Японский бизнес: Бизнес в Японии: как он устроен. Семинары и стажировки «Японского центра» — Общество

Содержание

Бизнес в Японии: как он устроен. Семинары и стажировки «Японского центра» — Общество

Большая часть предприятий Японии относится к малому бизнесу. Около половины из них — небольшие семейные фирмы. При этом крупный бизнес часто делает заказы именно у таких компаний.

Опытом развития МСП японцы уже много лет активно делятся с россиянами. Наладить контакт между странами помогает АНО «Японский центр». Он появился благодаря меморандуму между правительствами России и Японии в 2000 году, и сейчас у него есть головной офис в Москве и филиалы в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Хабаровске, Владивостоке и Южно-Сахалинске — они охватывают всю территорию страны.

«Наша организация на протяжении многих лет работает для продвижения двусторонних экономических, научно-технических связей между Россией и Японией, выстраивает личные человеческие связи во многих российских регионах, — говорит директор АНО «Японский центр» Хамано Митихиро. — Партнеры центра — Минэкономразвития РФ, Федеральный ресурсный центр, многие региональные ресурсные центры, местные органы администрации, а также сотни молодых российских управленцев и бизнесменов, часть которых объединяется вокруг ассоциаций выпускников Президентской Программы и стажеров в Японии».

Бизнес по-японски: семинары об опыте и практике Японии

Государственная поддержка играет большую роль в «бизнесе по-японски». Для стимуляции роста экономики, в том числе и туристической отрасли, руководство Японии оказывает помощь МСП. Еще в 1948 году в правительстве создали Агентство по поддержке малых и средних предприятий. Оно занимается системой государственных гарантий по коммерческим кредитам и обеспечивает налоговые льготы для различных категорий малых фирм.

Около половины МСП в Японии — подрядчики крупного бизнеса. Государство законодательно регулирует эти взаимоотношения, защищая маленькие фирмы от недобросовестного выполнения условий договоров. Так же, как в Европе и США, в Японии развита система консультирования, обучения и обмена знаниями для МСП. Этим занимаются городские центры поддержки предпринимателей.

Принципами поддержки предпринимательства и активизации региональной экономики японцы готовы делиться и с иностранцами. АНО «Японский центр» организовывает бесплатные семинары на множество связанных с карьерой и предпринимательством тем. Например, на семинаре «Как повысить качество и производительность на российских предприятиях» слушатели могут узнать, как правильно организовать работу на площадке так, чтобы повысить и эффективность, и качество.

Японский подход к ведению бизнеса уникален. Он сильно отличается от, например, европейского и имеет ряд особенностей и преимуществ — их перенимают и многие западные компании. И о них же лекторы, приглашенные «Японским центром», рассказывают на своих многочисленных бесплатных семинарах.

Одна из таких тем — контроль качества. В «Японском центре» своим 35-летним опытом работы по контролю качества в компании Komatsu делился известный в Японии эксперт Хирума Ясуо — он планирует еще не раз приехать в Россию с семинаром. Строгий контроль качества продукции или услуг на всех уровнях — один из основополагающих принципов японских предприятий. Для этого многие сотрудники японских компаний постоянно проходят обучение, причем на каждом предприятии программа своя. На специальных семинарах для них выступают специалисты-консультанты — они дают сотрудникам конкретные рекомендации.

В Японии есть и так называемые кружки качества. Участие в них добровольное, а заседания кружка, как правило, проводят еженедельно. Если такие встречи проходят после работы, то компания выплачивает сотрудникам компенсацию за сверхурочное время.

Тема мотивации сотрудников — одна из самых актуальных для российских компаний, так что «Японский центр» ежегодно приглашает японских экспертов в сфере HR. Японцы подчеркивают: главная ценность любой компании — это люди. Мотивировать сотрудников на японских предприятиях помогает эффективная система управления человеческими ресурсами. Выпускники, которых компании ежегодно приглашают на свободные должности, приступают к своим обязанностям только после внутреннего обучения и адаптации.

Кроме того, в Японии принято строить отношения в коллективе, основанные на уважении к старшим и командной работе. Средний возраст руководителей небольших предприятий в Японии составляет 62 года. Перед тем как перейти на руководящую должность, многие из них работают в фирме десятки лет. Сотрудники прежде всего считают себя членами группы — трудовой коллектив для них так же значим, как и семья. Во многом поэтому у японцев не принято часто менять работу.

Характер таких доверительных отношений передается и потребителям. В Японии уже давно задались вопросом: как можно создать постоянных клиентов из случайных покупателей? Конечно, в первую очередь важно высокое качество товаров и услуг, скорость их предоставления. Но помимо этого значительную роль играет и внимание к каждому клиенту, полная открытость. Многие японские предприятия предлагают людям приехать на свой завод и проследить за процессом производства. А на предприятиях пищевой промышленности такие экскурсии обычно заканчивают дегустацией.

Другая особенность «бизнеса по-японски» — особое внимание к регионам и их продукции. В 1979 году эта особенность переросла в отдельную экономическую модель «Одна деревня — один продукт». Ее придумал японский губернатор Оита Морихико, который 24 года руководил префектурой Хирамацу, и изначально она должна была просто помочь региону выжить. Принцип этой модели заключается в выявлении и изучении местных ресурсов и создании из них уникальной продукции. В конце ХХ века, в эпоху интенсивной глобализации, эта концепция помогла серьезно поднять региональную экономику. Производство, хорошо зарекомендовавшее себя на местном рынке, затем успешно расширяется. Именно благодаря такому подходу во всей Японии известны грибы сиитаке, выращиваемые в префектуре Оита, маринованные абрикосы из префектуры Нагано и хурма из префектуры Фукуока.

Туризм — еще одна важная отрасль, которая является рычагом для развития общества и повышения уровня жизни в регионах. Несмотря на то, что в Японии уникальные природно-климатические условия и самобытная культура, развитие бренда отдельных регионов требует большой работы. Сейчас активно развивается так называемый «маркетинг туристических направлений» (DMO), один из ярких примеров которого — создание туристической зоны «Снежная страна». Ее бренд-менеджер Фудзино Кэн в своем семинаре этой весной объяснял, что для создания и поддержания туристического бренда необходимо не только четко определить целевую аудиторию и создать ценности, товары, связанные с жизнью и культурой региона, но и постоянно проводить контроль качества продуктов, мест проживания туристов.

В настоящий момент Россия — одно из важных направлений для выездного туризма Японии, а 2020-2021 год официально объявлен Годом японо-российских межрегиональных и побратимских обменов. Глава Японской туристической организации при Министерстве государственных земель, инфраструктуры, транспорта и туризма Хироси Табата в мае 2019 года отмечал: японская сторона приложит все усилия для того, чтобы увеличить взаимный туристический поток между Японией и РФ до 400 тыс. человек к 2023 году.

Увеличение туристического потока, в свою очередь, стимулирует и развитие торгово-экономических отношений между Японией и Россией. В настоящее время особое место в сотрудничестве наших стран занимает сфера медицины (кайдзен в клинике, цифровизация медицины) и информационных технологий.

Бизнес-семинар по теме «Туристические тренды и маркетинг туристических направлений», Московская область, 10.06.2019

© АНО «Японский центр»

Японо-российское сотрудничество: IT и медицина

IT — одно из самых успешных направлений сотрудничества между Японией и Россией. В России именно информационные технологии развиваются самыми быстрыми темпами, так что японцы особенно заинтересованы в поиске российских партнеров в этой сфере.

За последние годы японские корпорации начали сотрудничать с несколькими крупными российскими компаниями. Среди них, например, Qiwi, 14,9% акций которой приобрела японская торговая компания Mitsui. В 2016 году сервис CarPrice открыл офис в Токио, а в 2017-м получил инвестиции от японского фонда Mitsui. В 2018 году российская компания VisionLabs запустила в Японии облачную платформу для распознавания лиц.

Малые и средние предприятия также активно ищут возможности международного сотрудничества. В ноябре прошлого года «Японский центр» провел Японо-российский форум и Деловые переговоры МСП в Посольстве Японии — IT-сферу там представляла целая половина японских компаний, а в переговорах с российской стороны участвовали около 200 человек. В 2018 году центр организовывал работу японского павильона Startup Village в Сколкове, а осенью 2019 года, когда японские IT-специалисты приезжали стажироваться в Москву и Московскую область, оказывал всестороннее содействие пригласившей их российской стороне.

Цифровым и интернет-технологиям центр регулярно посвящает и свои стажировки в Японии. По словам креативного директора группы компаний «Платформа» и сооснователя проекта «Открой Тихоокеанскую Россию» Татьяны Заречневой, именно участие в стажировке «Информационные технологии в бизнесе» в 2004 году позволило ей понять разницу между российским и японским подходом к IT.

«В Японии веб шел, скорее, от мобильного, что меня тогда и поразило, у нас же мобильный интернет стал нормой не так давно, — говорит Татьяна. — В Японии для веба первична функциональность и мобильность. У нас первичен креатив, дизайн, а функционал вторичен. Сейчас эта тенденция выравнивается, но все же мы отталкиваемся от возможностей клиентов. У нас относительно общего числа компаний немного таких, которые готовы выстраивать всю цепочку от креативной концепции до глубокой аналитики результатов рекламной кампании на уровне продаж, удержания клиента. Но зато для таких клиентов мы проявляем весь свой набор компетенций. Сейчас это ведь основное преимущество интернета».

Сфера медицины является не менее приоритетной в сотрудничестве между двумя странами. Еще в 2016 году президент России Владимир Путин и премьер-министр Японии Синдзо Абэ подписали план по экономическому сотрудничеству из восьми пунктов. В нем первым пунктом обозначено «сотрудничество, способствующее увеличению продолжительности здоровой жизни российских граждан за счет повышения уровня медицинского обслуживания». Эти договоренности дали начало многим совместным российско-японским медицинским проектам. Так, были открыты реабилитационный центр в Хабаровске, диагностический центр во Владивостоке, в которых используется японское оборудование; заключено лицензионное соглашение о производстве и продвижении противотуберкулезного препарата «Деламанид» между Otsuka Pharmaceutical и «Р-Фарм», проводятся интернет-конференции японских и российских специалистов по вопросам детской онкологии.

Для медицины также особенно актуально повышение эффективности работы по кайдзен, цифровизация. Цели кайдзен в медицине могут быть разными: улучшение безопасности пациента, расширение услуг и повышение качества, увеличение прибыли. Генеральный директор японской компании ITEC Сэки Дзётаро в семинаре «Японского центра» отмечал, что большое значение для кайдзен имеет визуализация: в первую очередь, умение посмотреть на процесс глазами пациента. Что пациент должен сделать, чтобы обратиться к врачу, как выглядит схема передвижения пациентов и персонала внутри больницы? Работа медицинского учреждения состоит из множества деталей, и в конечном счете именно от них зависит его эффективность и привлекательность для пациента.

В прошлом году в семинарах «Японского центра» участвовали более 4 тыс. человек. И особой популярностью пользовались семинары, посвященные кайдзен.

Кайдзен в Японии и в России

Бизнес в Японии строится по системе «бережливого производства». Сотрудник начинает работу с организации своего рабочего пространства, где не должно быть ничего лишнего. Инструменты всегда кладут на свое, четко отведенное место, а часто их и раскладывают определенным образом.

Компании стараются уменьшить свои убытки, выровнять нагрузку на производство и сделать его безотходным. Такое отношение к работе японцы называют кайдзен (kaizen, яп. — непрерывное улучшение). Оно известно как философия, которая учит постоянно совершенствовать процессы и принципы управления — причем как в работе, так и в жизни в целом. Японцы стали применять ее во время восстановления национальной экономики после Второй мировой войны. Тогда правительство Японии поощряло создание новых и модернизацию отстающих предприятий. Среднегодовой темп роста валовых вложений в Японии в 1959-1964 годах составил 17%. За 15 лет (с 1950 по 1964 годы) в основной капитал было вложено свыше 30 трлн иен. После успеха этой трудовой философии ее начали адаптировать компании во всем мире.

Одной из самых известных компаний, практикующих принципы кайдзен, является Toyota Motor Corporation. Там проводят специальные мероприятия по развитию профессиональных навыков, а кайдзен внедряется на всех уровнях: от стартовых позиций и до самых верхов корпоративного управления.

Бизнес-семинар по теме»Как повысить качество и производительность на российских предприятиях», Ульяновск, 26.06.2019.

© АНО «Японский центр»

Основной фокус кайдзен — повышение «качества» персонала. Именно от этого, по мнению японцев, зависит качество выпускаемой продукции и услуг. Каждый сотрудник фирмы регулярно предлагает улучшения. Часто это локальные усовершенствования. Но в этом и заключается суть кайдзен — большое количество малых улучшений приводит к чему-то значительному.

Своими методами кайдзен японцы делятся как на семинарах, так и на стажировках «Японского центра», где подробно рассказывают, например, о том, как правильно развивать кадровую систему, формировать правильный взгляд на ведение своего бизнеса и т. д.

По словам предпринимателя Алексея Жеремяна, после стажировки в Японии он открыл собственное дело, о котором всегда мечтал. Сейчас Алексей — генеральный директор фирмы по дизайну и производству нестандартной мебели и торгового оборудования.

«Работа на стажировке была очень динамичная. Благодаря интенсивному поступлению информации пробелы заполнились недостающими знаниями и я понял, что готов», — вспоминает Жеремян. — На нашем предприятии мы активно практикуем кайдзен. Применяем многие элементы из TPS, производственной системы Toyota. Не могу похвастаться, что все уже внедрили и довели до совершенства. Что-то работает, что-то — нет. Но в целом опыт крайне положительный», — добавил Алексей.

Жеремян рассказывает, что каждую пятницу после обеда на его производстве наступает время, когда работа приостанавливается и весь цех занимается улучшением производства: настраивает станки, ремонтирует раздевалку, ящики для инструментов. Такая практика позволяет сотрудникам уже на следующий день работать немного эффективнее.

О полезности взаимодействия с Центром и стажировок в Японии рассказывает и Алексей Олифиренко, генеральный директор одной российской компании по консалтингу и автоматизации: «Благодаря „Японскому центру“ удалось установить договоренность с президентом японской консалтинговой фирмы Toyota Engineering Corporation о реализации совместных проектов по кайдзен и Global Benchmarking».

«Японский центр» проводит стажировки с сентября по декабрь. Десятидневная программа включает в себя лекционный курс и посещение отраслевых предприятий. Чтобы стать участником, нужно заполнить специальную анкету и прийти на отборочный семинар либо пройти индивидуальное собеседование. В 2019 году центр провел 11 стажировок по темам: управление малыми и средними предприятиями, активизация региональных экономик, городская инфраструктура, модернизация медицины, информационные технологии, туристический бизнес и другим.

Бизнес-идеи из страны: Япония

В последние 10-15 лет индустрия компьютерных игр растет бешеными темпами. Если в начале 2000-х все начиналось с небольших любительских турниров, то к текущему моменту этот рынок сопоставим по доходам с профессиональным спортом. Не последнее место на нем занимают бизнес-идеи, предлагающие игрокам все более мощные ощущения от погружения в виртуальную реальность. Так, например, в 2018 году у геймеров появится возможность не только видеть и слышать нюансы игры, но и чувствовать запах. Продолжение

В 2020 году Япония готовится принять 32-е летние Олимпийские и 16-е Паралимпийские игры. Традиционно, в рамках подготовки к такому событию, особое внимание уделяется совершенствованию транспортной инфраструктуры и, в особенности, вопросу комфортного передвижения людей с ограниченными физическими возможностями. Так, наряду с другими инновациями, в крупнейшем международном аэропорту Токио Ханэда появятся самоуправляемые инвалидные коляски с функцией бесплатного такси внутри аэропорта. Продолжение

Если вы предпочитаете путешествовать с особым комфортом или интересуетесь культурой страны восходящего солнца, вам непременно стоит прокатиться на самом роскошном ультра-современном поезде Японии — Train Suite «Shiki-shima». Продолжение

Бывает довольно трудно привлечь внимание покупателя к определенной книге на переполненных прилавках книжных магазинов, пестрящих разноцветными обложками. В книжном магазине Morioka Shoten Ginza в Токио решили попробовать новую концепцию: не перегружать читателя огромным выбором, а, наоборот, всесторонне познакомить его только с одним произведением. В магазине Morioka Shoten Ginza представлена только одна книга в течение одной недели. Продолжение

Приятно отметить, что среди последних разработок есть и такие, которые созданы для облегчения жизни больных людей и смягчения симптомов и последствий их болезней. Одним из ярких подтверждений тому является посуда для больных синдромом Альцгеймера. Продолжают список полезных изобретений приборы, предупреждающие о необходимости посетить туалет. Продолжение

Ах, как хочется людям выделяться из толпы! И так как внешность всегда первична (ведь ее наблюдают в человеке вперед всего остального), то ею и пытаются отметиться в первую очередь. В Японии как нигде молодежь стремиться быть непохожей друг на друга. Последнее яркое во всех смыслах явление в стране восходящего солнца — юбка хикару, что в переводе значит «Юбка с подсветкой». Продолжение

Японцы разглядели, что проплывает мимо них в России — ЭкспертРу

— Как вы оцениваете нынешнее состояние российско-японского экономического сотрудничества, как меняются его показатели за последние годы?

— В последние годы состояние российско-японских экономических отношений можно оценить как довольно стабильное. В 2019-м внешнеторговый оборот между Россией и Японией составил 21,48 миллиарда долларов, на 6,1 процента меньше, чем в предыдущем году, экспорт из Японии в Россию продемонстрировал показатель в 7,17 миллиарда долларов, снизившись на 1,7 процента, а импорт из России в Японию составил 14,31 миллиарда долларов, на 8,1 процента меньше, чем в прошлом году. В настоящее время товарооборот между двумя странами составляет 21,5 миллиарда долларов, что практически не отличается от показателей десятилетней давности. И эти цифры сильно отстают от других стран. Для сравнения: это примерно одна четырнадцатая товарооборота между Японией и Китаем и одна десятая товарооборота между Японией и США. В январе 2019 года во время встречи глав России и Японии президент РФ Владимир Путин заявил, что уже на ближайшие годы можно было бы поставить цель увеличить товарооборот между Россией и Японией в полтора раза, до 30 миллиардов долларов. Однако учитывая такие факторы, как распространение новой коронавирусной инфекции, обвал цен на нефть и резкое падение курса рубля, кажется, достичь этой цели будет трудно, по крайней мере в краткосрочной перспективе.

— Сколько японских компаний сейчас присутствует в России?

— Согласно данным министерства иностранных дел Японии, по состоянию на 2018 год в России осуществляют свою деятельность 462 японских предприятия. Из них более 350 компаний имеют свои офисы и заводы в Москве, Санкт-Петербурге и регионах европейской части России. Восемнадцать лет назад, в 2002 году, японских предприятий было около 60. Для сравнения: количество японских предприятий в Китае — примерно 32 тысячи, в США — около 8400. В сравнении с этими цифрами очевидна колоссальная разница с числом японских предприятий, работающих в России. Что касается потенциала российско-японского сотрудничества, то японских предприятий, работающих на российском рынке, может быть больше. Этот потенциал имеется еще с давних времен и нуждается в активной реализации. Положительным показателем является значительное увеличение числа российских туристов в Японии. По данным Японской национальной туристической организации (JNTO), в 2019 году Японию посетило более 120 тысяч туристов из России (рост на 26,6 процента в годовом исчислении). Авиакомпании России и Японии планировали открыть новые маршруты и увеличить количество рейсов. Однако коронавирусный кризис серьезно ограничил возможность путешествий.

— В каких отраслях идет наиболее интенсивное взаимодействие японских и российских компаний, как в последнее годы меняется соотношение этих отраслей?

— Новыми областями сотрудничества между Россией и Японией можно назвать медицину и здравоохранение, сельское хозяйство, цифровые технологии и IT. Эти новые отрасли все еще составляют небольшую часть российско-японского сотрудничества. Однако постепенно появляются новые проекты. Например, в России свою деятельность развивают такие японские медицинские компании, как Nipro Corporation и Arkray Inc. Завод Nipro Corporation находится в Свердловской области и занимается производством медицинского оборудования и продукции одноразового использования, в том числе изготовлением стеклянных изделий медицинского назначения. Компания Arkray Inc. построила новый завод в Дубне, где производит и продает глюкометры и специальное сенсорное оборудование для людей, страдающих диабетом. Например, еще в начале 2018 года японская инженерная компания JGC Corporation совместно с Hokuto Hospital, чей головной офис расположен в префектуре Хоккайдо, открыли реабилитационный центр во Владивостоке. Marubeni Corporation планирует открыть российско-японский центр превентивной медицины и диагностики в Хабаровске в сотрудничестве с ОАО РЖД. Кроме того, среди японских компаний есть заинтересованные в строительстве и эксплуатации (управлении) больниц в России. В последние годы ассоциация ROTOBO работает над укреплением цифрового сотрудничества России и Японии. В июне 2020 года состоялась питч-сессия российских стартапов в онлайн-формате Stay Home Pitch. На видеопрезентации выступили десять стартап-компаний, отобранных со всей России. Они представили новейшие технологии и сервисы, соответствующие «новой реальности». В будущем ROTOBO намерена связать эти российские стартапы с заинтересованными в них японскими предприятиями и оказать поддержку в осуществлении бизнеса.

— Какие есть другие свежие интересные примеры японско-российского экономического сотрудничества? Каковы показатели и перспективы этих проектов?

— В 2019 году Mitsui & Co., Ltd и Японская национальная корпорация по нефти, газу и металлам (JOGMEC) приняли решение об участии в проекте «Арктик СПГ — 2» по производству СПГ в Арктике, разработкой которого занимается ПАО «НоваТЭК». Таким образом, это один из крупнейших энергетических проектов с японским участием в России со времен запуска нефтегазовых проектов «Сахалин-1» и «Сахалин-2» у побережья острова Сахалин. «Арктик СПГ — 2» — это проект по экспорту СПГ, добываемого в Арктике, через Северный морской путь в Японию и другие азиатские страны. Объем инвестиций с японской стороны здесь составляет миллиард долларов. Япония также глубоко заинтересована в использовании Северного морского пути, ожидается, что серьезное освоение этого логистического маршрута не только ускорит экономическое развитие арктической зоны, но и изменит логистику между странами Европы и Азии, в том числе между Россией и Японией. Участие японских компаний в разработке плана «Арктик СПГ — 2» может способствовать развитию российско-японского экономического сотрудничества в Арктике.

— Можно ли оценить объем инвестиций японских компаний в российскую экономику? В какой форме чаще осуществляются эти инвестиции? Готовы ли японские компании рисковать, вкладывая деньги в российскую экономику?

— Согласно статистическим данным правительства Японии, в 2019 году прямые инвестиции Японии в Россию составили 42,9 миллиарда иен, в 2018-м — 168,8 миллиарда иен. Прямые инвестиции Японии в Россию так же стабильны, как количество японских предприятий в России и объем внешнеторгового оборота между двумя странами. На фоне европейских и американских компаний, которые ищут в России новые горизонты для сотрудничества и активно его развивают, японский бизнес действует крайне медленно. Значительная разница в подходах здесь обусловлена тем, что для Японии наиболее перспективными направлениями представляются Китай и Юго-Восточная Азия, Россию с этой точки зрения она не рассматривает. Увы, изменить позицию японских компаний в отношении России практически невозможно. С точки зрения крупного бизнеса, российский рынок, уже освоенный странами Северной Америки и Азии, воспринимается как «рынок с низким приоритетом». При этом европейские и американские компании, видя в российском рынке новые бизнес-возможности и планируя приложить все усилия для их реализации, тоже оценивают его по-разному. Можно сказать, что существует два разных стиля освоения рынка. В первом случае сначала проводится тщательное его изучение, после чего принимается окончательное решение о выходе компании на рынок, где она надежно закрепляется, «пускает корни». Такой стиль, как правило, характерен для японских компаний. Другой вариант — когда компания моментально выходит на рынок и столь же моментально его покидает в случае какой-либо неудачи. Какой из этих стилей наиболее верный? Это зависит от разных обстоятельств: позиции стороны, выходящей на рынок, позиции принимающей стороны, а также конкретной сферы сотрудничества. Невозможно с уверенностью сказать, что какой-то из этих стилей единственно верный. Тем не менее в результате чрезмерной осторожности японских компаний они упускают выгодные возможности для налаживания бизнеса в России.

— Правда ли, что российские компании поставляют в Японию исключительно сырьевые товары? Есть ли примечательные примеры, когда России удается поставлять в Японию высокотехнологичную продукцию? Насколько перспективно такое направление взаимодействия?

— В России есть современные технологии, которых пока нет в Японии. И наоборот, в Японии есть новейшие технологии, которых нет в России. С этой точки зрения Япония и Россия могут выстраивать взаимодополняющие отношения. Если посмотреть на структуру двусторонней торговли, можно увидеть, что основные статьи экспорта из России в Японию — СПГ, нефть и уголь; из Японии же в Россию преимущественно экспортируются различные машины и оборудование. Что касается сферы высоких технологий, то сейчас поставок из России в Японию почти нет.

— Расскажите о вашей Ассоциации ROTOBO, с какими организациями и компаниями вы сотрудничаете особенно активно в последнее время?

— Японская ассоциация по торговле с Россией и новыми независимыми государствами (ROTOBO) была образована в Токио в 1967 году. Наша главная миссия — содействие развитию делового и экономического сотрудничества между Японией и Россией, Японией и странами СНГ (бывшими республиками СССР, а также с Монголией). Своего рода уникальность нашей ассоциации в том, что мы единственная организация в Японии, которая работает не со всем миром, а исключительно с Россией и странами СНГ. Мы объединяем порядка 120 японских предприятий из самых разных сфер. Среди членов нашей ассоциации как представители крупного бизнеса: известные японские корпорации и торговые дома (Kawasaki Heavy Industries, Toyota Motors, Mitsui & Co., Itochu, Japan Tabaco и др.), крупные банки (Mizuho, MUFG и др.), — так и японский средний и малый бизнес. У нас также налажены партнерские отношения с администрациями некоторых префектур Японии. Основное направление деятельности ассоциации — организация всевозможных бизнес-форумов, выставок, семинаров, презентаций и участие в них. Мы являемся постоянным участником таких крупных международных мероприятий, как Петербургский международный экономический форум, Восточный экономический форум, форум «Открытые инновации» в Сколково и других. Наши традиционные российские партнеры — «Деловая Россия», Российско-японский деловой совет, фонд «Росконгресс». В сотрудничестве с ними мы уже несколько лет подряд проводим бизнес-диалог Россия—Япония, который является неотъемлемой частью деловой программы ПМЭФ и ВЭФ. С недавнего времени довольно активно развивается наше сотрудничество с фондом «Сколково», среди наших постоянных партнеров также Ассоциация индустриальных парков. Кроме того, мы налаживаем сотрудничество с российскими регионами: направляем делегации из Японии, как правило во главе с президентом ROTOBO, а также принимаем делегации из регионов России в Японии, оказываем содействие в проведении презентаций делового и экономического потенциала регионов для представителей японского бизнеса, помогаем в организации b2b-переговоров. Помимо этого мы оказываем содействие японским компаниям — членам ROTOBO в поиске российских партнеров, консультируем по различным вопросам ведения бизнеса в России. Еще одно довольно важное направление нашей деятельности — сбор и анализ информации касательно современной ситуации в экономике России и стран СНГ и бизнес-климата, а также распространение этой информации среди членов ROTOBO. С этой целью, в частности, мы выпускаем ежемесячный сборник на японском языке Russia & NIS Business Monthly (у него также есть краткая еженедельная онлайн-версия), а также некоторые другие специальные исследовательские материалы.

— Как влияют санкции на российско-японское сотрудничество? Что думают о санкциях представители деловых кругов Японии?

— К сожалению, можно сказать, что влияние санкций на российско-японское сотрудничество довольно велико. При ведении бизнеса с российскими партнерами японские компании должны быть очень осторожны и внимательно проверять, насколько законна та или иная сделка с точки зрения санкций. Введение санкций привело к значительному снижению деловой активности японского бизнеса в России. Наличие санкций стало одной из основных причин того, что японские компании, осуществляющие деятельность в России, вынуждены быть крайне осторожными.

— Как вы в целом оцениваете политическое взаимодействие Японии и России, как оно влияет на экономическое сотрудничество стран?

— Наличие территориальных споров между Россией и Японией, ситуация, при которой между двумя странами до сих пор не заключен мирный договор, оказывают негативное влияние на развитие российско-японских экономических отношений. Очевидно, что как японские, так и российские компании вынуждены проявлять осторожность при ведении бизнеса с партнерами из тех стран, с которыми отсутствует мирный договор или которые, с официальной точки зрения, не являются в полной мере дружественными странами. Территориальный спор и отсутствие мирного договора — это своего рода психологический барьер для России и Японии. В последние годы благодаря усилиям лидеров двух стран и реализации плана сотрудничества из восьми пунктов различные препятствия для развития сотрудничества значительно ослабли. В результате растет число заинтересованных японских предприятий, и экономические отношения улучшаются. По данным японского правительства, в рамках «Плана 8» реализуется более 200 проектов. Тем не менее, несмотря на усилия лидеров обеих стран, позиция японских компаний по отношению к России остается осторожной. Можно сказать, что ситуация, при которой российско-японские политические отношения находятся практически в стагнации, сковывает и развитие двустороннего экономического сотрудничества.

— Что нужно сделать, чтобы ускорить развитие российско-японского сотрудничества?

— С точки зрения двустороннего российско-японского экономического потенциала, объем внешней торговли и количество работающих в России японских предприятий все еще малы. Российско-японские экономические связи по-прежнему второстепенны, для их перевода на уровень ведущих необходимо решить три задачи. Первая — диверсификация областей сотрудничества. Вторая — стимулирование продвижения малых и средних предприятий за счет увеличения количества японских компаний, работающих в России, и российских компаний, работающих в Японии. Третья — расширение территории продвижения японских компаний в России. Россия и Япония — это страны, обладающие многообразием отраслей экономики и промышленности, от сельского хозяйства и машиностроения до высоких технологий. В целом стоит отметить, что за последние тридцать лет отношения между Россией и Японией многократно претерпевали взлеты и падения. Число японских компаний в России постоянно менялось то в большую, то в меньшую сторону. Однако можно сказать, что сейчас ситуация спокойная: несмотря на рост числа японских предприятий на территории России, ведут бизнес они тщательно и осторожно. С другой стороны, японские компании все реже отворачиваются от России из-за стереотипов, связанных с ней. Они воспринимают Россию так же, как и любую другую страну, и решают для себя, может ли Россия стать потенциальным партнером в конкретном бизнесе. В последние годы российско-японские экономические отношения определенно укрепляются. Тем не менее прорывов, значительного роста и кардинальных изменений не наблюдается. Трудно сказать, настанет ли день, когда отношения между Россией и Японией станут такими же прочными, как отношения между Японией и США и между Россией и Китаем. Обе наши страны должны продолжать усердно работать над укреплением связей.

идеи, открытие и особенности ведения


Немногим гражданам СНГ приходила мысль открыть собственный бизнес в Японии. Но есть предприниматели, которые не оробели перед азиатской культурой и освоили собственное дело в Нихон коку (официальное название страны). При этом знание японского языка оказалось совсем не обязательным.

Япония на карте мира

Интересный факт! Японцы — отчаянные трудоголики. Провести на работе 16 часов для них в порядке вещей. И даже после такого затяжного дня они находят в себе силы заскочить в бар на пару часов.

Содержание материала

Особенности ведения бизнеса

Менталитет японца значительно отличается от мировосприятия европейца. Первое, что сразу отмечают приезжие, это дисциплинированность нации и предельная ответственность.

  • Бизнес по-японски — это долгосрочные проекты. Структура работы и прибыльность предприятия рассчитываются на десятилетия вперёд.
  • Внутренний стержень японцев позволяет им не сдаваться в самые тяжёлые времена экономических потрясений. Компании могут оптимизироваться до минимальных размеров, но не закроются до крайней ситуации.
  • Карьера, или японская мечта, — это именно то, о чём думает каждый житель Нихон коку. Граждане готовы без остатка посвятить себя предпринимательству или работе по найму. Для этого японцы стараются хорошо учиться и получить профильное образование (не как в РФ, ради «корочки» о высшем образовании).
  • Более 60 % экономики Японии состоит из малого и среднего бизнеса. Поэтому большая часть населения работает на частные компании. От профессионализма кадров зависит успех деятельности.

Подробнее об открытии бизнеса Вы можете узнать из видео, представленном ниже.

К малым предприятиям Японии относятся:

  • Организации в сфере услуг с количеством сотрудников не более пяти человек.
  • Средние промышленные или производственные фирмы со штатом до 20 рабочих.

Обе категории организаций тесно переплетены между собой. Государство защищает мелких предпринимателей от поглощения более крупными компаниями. Поэтому у частников есть уверенность в завтрашнем дне.

Важнейший плюс открытия малого и среднего бизнеса в Японии — это практически полное отсутствие ограничений для иностранцев. Но следует ознакомиться с оптимальными формами регистрации юридического лица.

Формы собственности

Большая часть экономики Страны восходящего солнца держится на малых и средних предприятиях. Самые крупные сегменты рынка:

  • Строительство домов.
  • Грузоперевозки.
  • Розничная торговля.
  • Услуги.

Грузоперевозки являются востребованными в любой стране

Для ведения той или иной деятельности владельцы регистрируют юридическое лицо, учитывая характер своего дела и личные возможности. Всего существует семь видов организационно-правовых форм:

  1. Закрытое общество с ограниченной ответственностью (Yugen Kaisha).
  2. Акционерная корпорация (Kabushiki Kaisha).
  3. Филиал иностранного предприятия (Branch office).
  4. Представительство иностранной компании (Representative office).
  5. Партнёрство с неограниченной ответственностью (Gomei Kaisha).
  6. Партнёрство с ограниченной ответственностью (Goshi Kaisha).
  7. Совместное предприятие (Kumiai).

Наиболее подходящей организационно-правовой формой для иммигранта представляется одна из первых трёх. Ключевым фактором при выборе также станет финансовый аспект.

  1. Закрытое общество с ограниченной ответственностью можно учредить с капиталом в три млн иен (26 800 $). Сумма должна быть внесена на депозит банка Японии перед процедурой регистрации. Максимальное количество соучредителей — до 50 человек. Участники могут быть физическими или юридическими лицами, с гражданством Японии или иммигрантами. Главное, что управлять компанией уполномочен директор в статусе резидента страны. Аудиторы и бухгалтеры — необязательные должности в штате.
  2. Акционерная корпорация потребует для открытия минимальный уставной капитал в 10 млн иен (89 500 $). Акционером может стать один человек, а предельное число вкладчиков не лимитировано. В соучредители корпорации вправе войти физические или юридические лица. Управляет организацией совет директоров из трёх персон: президента, казначея и секретаря. Среди основных требований — наличие японского гражданства у одного из членов совета директоров.
  3. Филиал иностранной компании — одна из простейших форм попадания на местный рынок. Бизнесмену надлежит оформить представительство с помощью бюро по юридическим вопросам (Legal Affairs Bureau) и зарегистрировать юридический адрес офиса. Управлять филиалом вправе работник без статуса резидента страны. Так как представительство не является самостоятельным юрлицом, всю ответственность несёт головное предприятие. Вместе с тем филиал вправе организовать самостоятельную деятельность.

Налоговая база

Подробнее о налогах в Японии узнайте из видео, представленном ниже.

Система налогообложения для японцев и приезжих предпринимателей ничем не отличается. Размеры основных налоговых ставок для наиболее популярных форм юридических лиц следующие:

  • 22–30 % — подоходный налог (в зависимости от прибыли предприятия).
  • 20,7 % — местный подоходный налог.
  • 9,6 % — налог от прибыли бизнеса.

Так как необязательно содержать в штате аудитора или бухгалтера, предпринимателям следует пользоваться услугами коммерческих компаний по аудиту. Заключив договор, англоговорящие сотрудники будут вести вашу отчётность и своевременно контактировать с налоговой инспекцией.

Как открыть малый бизнес

Для создания частного предприятия на территории страны предприниматель должен пройти несколько этапов в следующем порядке:

  1. Создание бизнес-плана.
  2. Выбор организационно-правовой формы.
  3. Оформление деловой визы.
  4. Регистрация фирмы в налоговой инспекции.
  5. Оформление рабочей визы.

Бизнес-план необходим для оформления деловой визы. Сотрудники консульства рассмотрят «дорожную карту» и оценят характер планируемой частной практики.

Оформление бизнес-визы для поездки в Японию

Рабочая виза в Японию

Для получения визы соискатель должен обратиться в посольство в Москве или в одно из генеральных консульств, расположенных в Санкт-Петербурге, Владивостоке, Хабаровске или Южно-Сахалинске. При себе необходимо иметь утверждённый пакет документов:

  1. Анкету-заявление на предоставление визы (две шт.).
  2. Две цветные фотокарточки 4,5 х 3,5 см.
  3. Заграничный паспорт с оставшимся сроком действия не менее шести месяцев.
  4. Старый загранпаспорт (если был выдан).
  5. Российский паспорт и копии его страниц с отметками.
  6. Сведения о месте трудовой занятости (для ИП выписку из ФНС и ОГРН).
  7. Приглашение от японской стороны (так как один участник компании должен быть резидентом страны).

В приглашении японская сторона (партнёр) указывает цель поездки и сроки пребывания в стране. Вместе с тем резидент информирует консульство о месте проживания иностранца в Японии. Срок действия деловой визы — три месяца.

После регистрации юридического лица иностранный предприниматель должен оформить долгосрочную рабочую визу. Она действительна один–три года, с возможностью продления до пяти лет.

Подробнее о получении визы в Японию узнайте из видео, представленном ниже.

Регистрация компании

В большинстве случаев бизнес-иммигранты не могут самостоятельно пройти весь этап регистрации предприятия. Поэтому многие пользуются услугами аудиторских компаний, которые за гонорар занимаются сопровождением документации.

В среднем за рассмотрение документов, регистрацию и выдачу свидетельства предстоит заплатить 1200–2600 $, в зависимости от формы юридического лица. Примерно такую же сумму нужно будет отдать за услуги посредников.

Один важный момент — это наличие печати и факсимиле, которые необходимо получить на родине. При отсутствии этих инструментов предстоит заверять у нотариуса любую бумагу. Пошаговая процедура регистрации займёт четыре недели:

  1. Открытие счёта в банке, где будет размещён уставной капитал.
  2. Выбор наименования компании, которое может быть на английском или японском языке, с организационно-правовой формой 株式会社, что аналогично «ООО» в РФ.
  3. Подготовка учредительной документации с последующим переводом на японский и английский язык.
  4. Заявление от директора, в котором он добровольно соглашается занять руководящий пост (Letter of Acceptance of Inauguration).
  5. Заказ корпоративной печати организации.
  6. Проверка и нотариальное заверение всего пакета учредительной документации.
  7. Подача пакета документов в территориальный Департамент по юридическим делам, где расположен офис организации.
  8. Получение сертификата о внесении предприятия в реестр юридических лиц Японии (7–10 дней).
  9. Первое собрание акционеров (пайщиков), на котором официально распределятся доли участников бизнеса.
  10. Открытие банковского счёта компании, через который будут проходить денежные операции предприятия.

Подробнее о требованиях для трудоустройства узнайте из видео.

*С 2003 года правительство Японии позволяет регистрировать юрлицо с уставным капиталом всего в 1 иену. Это регламентировано законом «О поддержке малого и среднего предпринимательства» (Chusho Kigyou Chosen Sien Hou). Но рекомендуется использовать стандартные схемы, так как доверие к таким партнёрам больше.

Покупка действующего бизнеса

Гораздо проще приобрести действующее прибыльное дело, нежели посвятить годы на его раскрутку. Поэтому, если отыскалось интересное предложение, следует заказать полный аудит предприятия. В противном случае можно приобрести за высокую цену нерентабельный бизнес.

Информация о продаже фирм размещается в местных изданиях или на электронных площадках. Сведения публикуются на японском языке, что может стать непреодолимым фактором. В таком случае лучше обратиться в местные брокерские компании, специализирующиеся на франшизах и реализации мини-предприятий.



После того как будет выбран подходящий вариант действующего бизнеса, перед покупкой следует проверить юрлицо. Не будет лишним запросить от владельца бумагу, где он заверит в отсутствии кредиторской задолженности у компании. Если всё устраивает, то перерегистрацию предприятия стоит доверить англоговорящему юристу посреднической фирмы.

Интересные и рентабельные бизнес-идеи из Японии

Популярностью пользуются рестораны для кошек

Для ознакомления с рынком Нихон коку может уйти немало времени. Здесь абсолютно хорошо всё развито. Например, предприимчивые японцы выдумывают новые идеи, которые приносят хорошие доходы, невзирая на причудливость:

  1. Охлаждающий гель. Суспензия стала востребована после аномально жаркого лета 2011 года. Состав наносится на кожу и моментально понижает температуру тела. Средняя стоимость одной бутылочки — 60 $. Сезонный спрос на препарат есть всегда.
  2. Отель для усопших родственников — это временное прохладное место, где труп покойного находится до погребения. Из-за недостатка земли тела умерших японцев кремируют. Однако, чтобы устроить эту процедуру, предстоит отстоять в очереди. В это время хранение тела отлично подходит.
  3. Самостоятельная жизнь незамужних девушек — это своего рода тест-драйв будущей взрослой жизнедеятельности. По традиции они до свадьбы живут с родителями. Чтобы самостоятельно окунулись в быт, для таких девиц построены специальные общежития. Здесь они могут прочувствовать свою самодостаточность. Проверять себя можно на протяжении четырех недель, не более.

Что касается кухни, то здесь всегда есть идеи. Дело даже не в меню, а в интерьере ресторана или кафе. Например, кошачье кафе, кафе ежей, с совами, кафе «Алькатрас», «больничная тюрьма» и не менее увлекательные ресторанчики — всё это пользуется «дикой» популярностью у японцев.

Заключение

Больше полезной информации о бизнесе в Японии Вы узнаете из видео, представленном ниже.

Открыть бизнес в Японии в 2021 году вполне реально. Достаточно составить план, найти компаньона из числа резидентов и подготовить стартовый капитал. Разумеется, знание хотя бы английского языка обязательно. При таком же усердии, как у японцев, можно достичь неплохих результатов. Впоследствии есть шанс получить гражданство Страны восходящего солнца.

Поделиться записью:

Автор:

Специалист в создании аналитических материалов, который требует анализа и сравнения данных по разным странам и регионам с официальных источников. Путешественник, был в 19 странах.

Загрузка…

Японский бизнес: компании с многовековым стажем

Факты о Японии

Общество

Исследование одной частной компании показало, что в 3343 предприятия в Японии имеют возраст в 150 и более лет. Большинство из них – это производители сакэ, кимоно и торговцы тканями.

Более 3000 существующих до наших дней японских компаний были созданы до конца периода Эдо (1603-1868). Исследование, проводившееся компанией «Тэйкоку датабанк», показало, что к маю 2016 года существовало 3343 таких предприятий, среди которых были производители сакэ, традиционные гостиницы, торговцы кимоно и тканями. Больше всего их оказалось в Киото (312), Токио (283), Айти (165), Осаке (145) и Ниигате (138).

28 972 предприятия существуют более 100 лет, то есть основаны в 1916 году и ранее. Среди них тоже преобладают производители сакэ, операторы недвижимости и продавцы сакэ. Рейтинг по префектурам в точности такой же, как и в случае 150-летних компаний.

10 префектур с наибольшим количеством старых компаний

(По количеству предприятий из 3343 компаний, основанных до 1867 года, предшествующего реставрации Мэйдзи)

МестоПрефектураКоличество старых компаний
1Киото312
2Токио283
3Айти165
4Осака145
5Ниигата138
6Ямагата128
7Нагано119
8Хёго109
9Сайтама106
10Сидзуока105

Составлено Nippon.com по данным «Тэйкоку датабанк»

Компании, основанные до периода Эдо

Из 28 972 предприятий, появившихся 100 и более лет назад, большинство (88,5%) было создано после реставрации Мэйдзи, которая произошла в 1868 году, и 11% – в предшествовавший ей период Эдо (1603-1868). И только 160 компаний, или 0,6%, существуют ещё дольше, а 41 из них имеют историю в 500 и более лет.

Фотография к заголовку: Завод по производству сакэ «Камоцуру» в преф. Хиросима, основанный в 1918 году (© Jiji)

(Статья на японском языке опубликована 13 августа 2018 г.

Бизнес сакэ рёкан норэн колокола гостиницы

Филиал Японского центра во Владивостоке

ПРОВЕДЕНИЕ БИЗНЕС-СЕМИНАРОВ С УЧАСТИЕМ ЯПОНСКИХ ЛЕКТОРОВ

С 1996 г. после открытия в апреле приглашаемые из Японии специалисты (эксперты и бизнес-консультанты) проводят бизнес-семинары, в ходе которых они делятся с российскими предпринимателями своим опытом в различных областях экономики: маркетинг, управление малыми и средними предприятиями, управление кадрами, повышение конкурентоспособности предприятий, информационные технологии, туризм и т.д. и т.п.

ПРОВЕДЕНИЕ БИЗНЕС-СЕМИНАРОВ С УЧАСТИЕМ РОССИЙСКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ

В целях учёта специфики Дальневосточного региона Японский центр при поддержке местных органов власти и учреждений системы образования разрабатывает и проводит семинары, затрагивающие наиболее актуальные проблемы данного региона. На выбор темы влияют отзывы и предложения участников семинаров. Среди лекторов российских семинаров есть немало стажеров Японского центра.

КУРСЫ ЯПОНСКОГО ЯЗЫКА

Курсы предназначены в первую очередь для лиц не моложе 22 лет, занятых в сфере бизнеса, представителей официальных учреждений города и края, чья деятельность связана с международными отношениями. Занятия проводятся бесплатно 2 раза в неделю в будние дни (160 часов в год) по 2 часа (120 мин.), набор осуществляется ежегодно в мае-июне.

СОДЕЙСТВИЕ УКРЕПЛЕНИЮ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ

В рамках своей деятельности Японский центр оказывает содействие российским компаниям в налаживании деловых контактов с Японией. Для получения консультации необходимо обратиться к директору центра с письменной заявкой на электронную почту, в которой следует кратко изложить суть запроса, ваши ожидания и возможности.

КУЛЬТУРНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Для расширения знаний о Японии и японской культуре Японский центр как самостоятельно, так и в сотрудничестве с Генеральным консульством Японии в г. Владивостоке занимается организацией и проведением различных культурных мероприятий. Кроме того, в Японском центре существует Клуб любителей японской культуры, который открыт для всех, кто интересуется Японией. У Клуба есть свой сайт, где вы можете подписаться на рассылку обновлений.

 

открыть бизнес в Японии — РБК

Первая сложность, с которой сталкиваются иностранные компании в Японии, — консерватизм и недоверие к иностранцам. Японцы скептически относятся, во-первых, к молодым компаниям, во-вторых, к зарубежным. Они охотнее купят товары и воспользуются услугами старой японской компании, чем молодой иностранной. И работать предпочитают в местной компании с именем.

Тяжело завоевывать лояльность и доверие со стороны продавцов. В нашем случае конкурентным преимуществом стали выгодные условия — более высокая цена, по которой автовладелец может продать машину. Онлайн-аукцион CarPrice исключает одну из цепочек посредников, которая есть в традиционных японских аукционах. В результате мы предлагаем более выгодные условия по сравнению с другими игроками. Дилеры готовы платить нам больше, поскольку мы предлагаем большой поток машин, берем на себя осмотр и доставку и в целом существенно экономим их время.

Читайте на РБК Pro

Вот только дилеры к новым игрокам тоже относятся настороженно. Если в Москве подключение дилера к онлайн-аукциону занимает примерно час, то в Японии процесс растягивается на неделю. Мы проводим большую работу с дилерами: обзваниваем их, встречаемся лично и приглашаем к нам в офис. Каждому клиенту поясняем специфику онлайн-аукциона, перечисляем партнеров, с которыми работаем, японских автопроизводителей, которые нас аккредитовали, показываем выписки с банковских счетов, чтобы они были уверены, что CarPrice — серьезный бизнес. В России мы сотрудничаем с тысячами дилеров, чтобы повторить этот опыт в Японии, потребуется куда больше времени.

Докажите, что пришли надолго

Арендовать недвижимость в Японии также непросто. На это влияют сразу несколько факторов. Во-первых, это дефицит коммерческой недвижимости: конкуренция за локации крайне высока, поиск офиса может занять время. Но еще сложнее будет оформить все необходимые документы. Арендаторы требуют долгосрочные договоры аренды с банковскими гарантиями на суммы в сотни тысяч долларов. Это существенный барьер для входа молодых компаний на рынок.

У нас пятилетний договор аренды, что считается минимальным сроком. Мы получили банковскую гарантию от японского банка и оплатили уставной капитал в размере $500 тыс. Открытие юридического лица заняло 1,5 месяца.

На запуск офиса в Японии мы в общей сложности потратили $1 млн с учетом затрат на открытие местного юридического лица и наем сотрудников, расходов на маркетинг и дальнейшей работы офиса в течение полугода после официального старта продаж. Эту сумму мы заплатили за тестирование своих гипотез, чтобы понять, является ли японский рынок подходящим для нас. Первые месяцы оказались достаточно успешными.

Заинтересуйте сотрудников

Наем сотрудников требует дополнительных усилий. Японцы не любят менять работу и с недоверием относятся к молодым и иностранным компаниям.

Первых четырех сотрудников мы набрали из европейцев, которые уехали жить в Японию, и японцев, которые учились в Европе и США. Сейчас в офисе уже более десяти сотрудников, но на хантинг каждого из них ушло немало времени и усилий. При привлечении сотрудников мы работали с их амбициями и очень характерным для японцев патриотизмом. Заинтересовывали тем, что даем им возможность расти быстрее, чем их карьера развивалась бы, например, в Mitsubishi, и вносим в их достаточно консервативный рынок прогрессивные идеи.

Японцы не любят английский язык. Если бы у нас в штате не было японцев, говорящих на английском и немного на русском языках, нам было бы сложно коммуницировать с собственным персоналом. Поэтому в Москве у нас есть русскоязычный японец, который общается с офисом в Токио.

Найдите японского партнера

Есть решение, которое поможет справиться с основными сложностями на рынке, — это привлечение японского партнера с именем. Например, если ваш бизнес связан с производством, сервисом или продажей часов, то стоит пообщаться с Seiko, Casio или Citizen. Это автоматически повысит доверие и со стороны клиентов, и потенциальных сотрудников, и бизнес-сообщества в целом.

У нас пока партнера на японском рынке нет. Его поиск — еще одна непростая задача. Рынок консервативен, и партнерам нужно доказать не только то, что вашему бизнесу можно доверять, но и то, что сотрудничество будет крайне выгодным для них. Но если вы решите эту задачу, вход на рынок будет проще, а развиваться на нем можно будет быстрее.

Японская культура — Атлас культуры

Встречи

  • Пунктуальность очень ценится в Японии. Ожидается, что все будут вовремя на встречи и встречи. Стремитесь прибыть на некоторое время раньше или точно в назначенное время. Если вы ожидаете задержки, вежливо и извинительно сообщите об этом своему японскому коллеге.
  • Наиболее распространенной формой приветствия в Японии является поклон, который меняется в зависимости от контекста и социальных отношений между двумя сторонами (см. Поклонение (оджиги) в Приветствии).Однако во время деловых встреч с иностранцами японцы могут пожать друг другу руки. Следуйте примеру своего японского коллеги и здоровайтесь таким же образом.
  • При первой встрече с деловым партнером вежливо использовать официальные титулы. В Японии людей часто называют по фамилии, а титулы или почетные знаки добавляют в качестве суффикса. Самый распространенный почетный знак для первого обращения к кому-либо в деловом контексте — это «-сама » (например, MIYAMOTO-sama ).
  • Уважительно приветствовать каждого в комнате индивидуально, независимо от размера группы.
  • Визитные карточки обычно предлагаются при первой встрече с кем-либо. То, как кто-то обращается с визитной карточкой, считается показателем уважения и внимания, которое они испытывают к этому человеку и своему бизнесу. Как правило, относитесь к своим визиткам и визиткам других людей уважительно и осторожно.
  • Предлагая визитку, сама карта должна быть в хорошем состоянии.Поднесите карту обеими руками и слегка поклонитесь. Ваши руки не должны блокировать записи на карте, а надпись на карте должна быть направлена ​​в сторону получателя. Не передавайте визитные карточки, как игральные, — это может быть воспринято как грубость.
  • При получении визитки возьмите визитку двумя руками с легким поклоном. Поблагодарите человека за то, что он предложил свою карточку, и уделите время внимательному ее рассмотрению. Положите карту перед собой на стол, пока все не сядут.Не складывайте карту и не кладите ее в задний карман брюк. Точно так же не пишите на визитной карточке, если это не указано.
  • Позвольте немного пообщаться, прежде чем говорить о делах.
  • Хозяева обычно указывают гостям, где сесть. Чем выше рейтинг человека, тем ближе он будет сидеть к лидеру ( gicho ). Часто гостям предлагают сесть поближе к ведущему, который обычно находится дальше всего от входа. Если ваш японский коллега не указывает, где сесть, наиболее подходящий вариант — сесть ближе всего к входу, чтобы продемонстрировать смирение.На больших собраниях обычная практика состоит в том, чтобы люди из одной компании сидели с одной стороны стола, причем самый высокий рейтинг находился дальше всего от двери.
  • Обычно ведущий произносит короткую речь, приветствуя всех, прежде чем обсуждать деловую тему.
  • Чай может быть предложен во время встречи. Прежде чем начинать, подождите, пока ваш японский коллега не начнет пить. Старайтесь не игнорировать чай, так как это может быть истолковано как знак неуважения.
  • Вам не следует наливать свои собственные напитки, а лучше подождать, пока кто-нибудь не предложит наполнить вашу чашку.Точно так же вы должны предложить наполнить чью-нибудь чашу, когда она опустеет.
  • Это грубо отвечать или пользоваться мобильным телефоном во время деловой встречи. Убедитесь, что ваш телефон молчит, чтобы его не отвлекали.
  • Во время собрания обычно бывает тишина. Избегайте желания заполнить тишину, поскольку она может рассматриваться как нетерпеливая.
  • По возможности старайтесь не перебивать и не разговаривать с кем-нибудь. Также важно говорить медленно, делать паузы между пунктами и дать японскому коллеге возможность ответить.Вы можете показать свою внимательность к выступающему, используя междометия или кивнув головой (подробнее см. Общение).
  • Консенсус лежит в основе японской деловой культуры (см. Ниже). Это означает, что встречи и переговоры могут занять некоторое время по мере достижения консенсуса между соответствующими сторонами. Терпение имеет решающее значение во время переговоров.
  • Рассмотрите возможность использования физических вспомогательных средств для вашей презентации, таких как раздаточные материалы или записи на доске. Они предпочтительнее баллов PowerPoints или слишком технических презентаций.

Принятие решений, Немаваси и иерархия

В крупных японских компаниях, а также в других учреждениях и службах, таких как правительство, подчеркивается, что консенсус является основным способом принятия решений. Под решениями понимается сумма всех взносов. Из-за этого роль менеджера или лидера часто заключается в содействии достижению консенсуса. Основная роль лидера рассматривается как поддержание гармонии, а не как источник власти или руководитель, принимающий решения.Например, глагол matomeru («решать») буквально означает объединять или сводить воедино.

Важной частью достижения консенсуса является неформальный процесс, именуемый nemawashi . Этот термин буквально означает «обойти корни» и относится к тому, как садовник копает вокруг корней растения, чтобы подготовить его к повторной посадке. Таким образом, процесс достижения консенсуса требует, чтобы лидер подготовил основу для предлагаемого изменения или проекта, разговаривая с другими, собирая информацию, отзывы и т. Д.Хотя это трудоемкий процесс, он рассматривается как необходимый способ продвижения как групповых, так и индивидуальных интересов. Более того, как только решение принято, его реализация обычно проходит относительно гладко, поскольку большинство заинтересованных сторон уже вовлечено и осуществимость уже установлена.

Иерархия играет важную роль в процессе достижения консенсуса. Ожидается, что лидер проведет беседы один на один с каждым членом группы, принимающей решения. Особенно важны консультации и обратная связь от высокопоставленных членов.Члены с более высоким рейтингом в компании или учреждении ожидают, что их проинформируют и проконсультируют о решении до официального объявления на собрании. Невыполнение этого требования может означать отклонение предложения.

Важность достижения консенсуса и иерархии подтверждается через процессы решения проблем. В японской деловой культуре обычно не ожидается, что сотрудники будут пытаться решить проблему самостоятельно. Скорее, они следуют процессу, который иногда называют horenso .В качестве аббревиатуры « hōrensō » означает hōkoku («отчет»), renraku («обновить» или «связаться») и sōdan («проконсультироваться» или «обсудить»). Ожидается, что при возникновении проблемы сотрудники сначала сообщат о проблеме своему начальнику, который затем информирует своего начальника, чтобы найти решение. Наконец, с боссом снова обращаются за консультацией, когда проблема решена.

Идентичность и лояльность группы

Коллективистские черты японского общества распространяются и на бизнес-культуру.Люди склонны считать себя представителями группы или компании. Внутри организаций или корпораций существует четкая иерархическая структура, которая четко определяет роль каждого человека и их отношения. Таким образом, каждый четко осознает роли друг друга и стремится к достижению целей и сроков в составе группы. Главное — поддерживать гармоничные отношения и уважать иерархию. Люди склонны считать себя представителем или спикером своей компании, и признание достижений распространяется на коллективные усилия.

Сотрудники часто лояльны к своим организациям и компаниям, отчасти из-за характера их пожизненной занятости. В корпоративных или профессиональных организациях людей обычно нанимают непосредственно после окончания университета и увольняют только по достижении обязательного пенсионного возраста. Получение корпоративной работы в крупных компаниях сопряжено с высокой конкуренцией и во многом зависит от академических способностей человека и репутации университета. Компании также будут проводить обучение; таким образом, предпочтение отдается более молодым сотрудникам, которых можно обучить, чтобы они точно отвечали потребностям компании.Ожидается, что сотрудники будут самоотверженными, упорно работать и демонстрировать лояльность в обмен на гарантии занятости и другие льготы, такие как бонусы и жилищные субсидии. Иерархический и единообразный характер занятости в этих организациях означает, что карьерный рост часто бывает предсказуемым, регулируемым и автоматическим. Люди обычно получают продвижение по службе в зависимости от способностей и стажа (т. Е. Как долго они проработали в компании).

Японское общество часто поощряет беззаботную конкуренцию между группами. 1 С раннего возраста дети узнают о групповой конкурентоспособности через классные занятия, которые часто делят класс на меньшие группы, которые соревнуются за высшие академические достижения или лучшее поведение в классе. 2 Это стремление к конкуренции продолжается до корпоративных ролей, когда сотрудники часто работают в команде, мотивированной побеждать конкурентов. Также существует общее стремление к совершенству в ремесле и производстве ( монодзукури, ), услугах (например, в гостиницах и ресторанах), а также в оформлении презентаций.

Ориентация на взаимоотношения

Построение и поддержание отношений — фундаментальная часть японской деловой культуры. Люди обычно ожидают и желают долгосрочных партнерских отношений. В рамках этого долгосрочного подхода японцы, как правило, хотят много знать о своих партнерах. Ваш японский коллега может задавать вопросы или рассказывать о деталях, которые кажутся неуместными или не имеющими отношения к делу, вести светскую беседу и обмениваться визитками. Хотя эти процессы могут показаться обременительными, они являются важной частью установления отношений и построения доверия и лояльности, необходимых для поддержки будущего бизнеса.Как способ установить взаимопонимание, также обычно бывает общение вне офиса, особенно такие мероприятия, как вечерние напитки или ужины. Хотя деловые встречи могут показаться медленными и формальными, ночные мероприятия по налаживанию отношений часто являются временем, когда передается более подробная информация.

Люди также обычно стремятся построить прочные отношения с коллегами и персоналом. Внутренние отношения очень важны из-за процесса принятия решений для достижения консенсуса (см. Иерархия , Принятие решений и Немаваши выше).Ожидается, что менеджеры и сотрудники будут тесно общаться и выражать приверженность командной работе и гармонии внутри группы. Например, если кто-то берет отпуск на работу, чтобы путешествовать, люди обычно приносят своим коллегам « омияге » (сувенир), чтобы продемонстрировать свою внимательность. Невыполнение этого требования может быть расценено как грубое или невнимательное. Важно отметить, что люди обычно проводят различие между деловыми и личными отношениями. Таким образом, кумовство или фаворитизм не часто встречаются в японских компаниях, и обычно сотрудники редко получают особые привилегии, основанные на их отношениях.

Дарение подарков и поддержание переписки — важный аспект поддержания всех видов деловых отношений в Японии. При первой встрече часто обмениваются подарками. Достаточно будет подарка хорошего качества, демонстрирующего оригинальность или продуманность, особенно подарка из вашей родной страны, например, местных деликатесов. Не дарите товары компании, так как это может показаться необдуманным или рекламным. Старайтесь красиво обернуть подарок и смиренно преподнести его обеими руками, так как акт вручения подарка часто подчеркивается больше, чем сам подарок.Есть и другие случаи, когда можно ожидать подарков. Невыполнение этого требования может быть расценено как грубое или невнимательное (дополнительную информацию см. В разделе Дарение подарков в Правилах этикета).

Прочие соображения

  • В Японии штамп с зарегистрированной печатью ( jitsu-in ) часто используется как альтернатива подписям или вместе с ними. Как и подпись, печать уникальна для каждого человека и является юридически обязательной при размещении на договорном документе.В некоторых случаях, например в некоторых государственных документах, требуется печать, а не подпись.
  • Во многих японских компаниях строго соблюдаются сроки. В некоторых случаях работодатели могут ожидать, что сотрудники уложатся в срок, работая сверхурочно, хотя такое строгое отношение меняется. Важно выполнить поставку в ожидаемые сроки, чтобы избежать напряженности в отношениях с вашим японским деловым партнером.
  • Многие японские сотрудники продолжат работать, если будут работать их коллеги. Некоторые компании начинают менять свою практику, т. Е.е. выключите свет в 22:00, чтобы люди пошли домой.
  • Обычно отделы или небольшие компании собираются, чтобы поесть и выпить после работы. Употребление большого количества алкоголя является нормальным и приемлемым в этих условиях. В такие моменты обычно игнорируется потенциальное несоблюдение формальных правил и условностей.
  • Английский язык не так широко распространен в деловых кругах и в правительстве, хотя есть некоторые исключения, например, в торговых компаниях. Из-за этого встречи редко проходят на английском языке и требуют переводчика.В случаях, когда встреча проводится на английском языке, лучше говорить четко и избегать идиоматических выражений или шуток.
  • Как косвенные коммуникаторы, японцы часто избегают прямых отказов или отрицательных ответов, а вместо этого могут дать двусмысленный ответ. Косвенные ответы часто являются способом сохранить гармонию, предотвратить потерю лица ( менбоку, ) или из вежливости. Например, кто-то может ответить на запрос «я рассмотрю это», «это может быть сложно» или «возможно».Обращайте внимание на тон и язык тела японского собеседника и старайтесь не отвечать на вопросы прямо или прямо.
  • Разногласия, которые необходимо обсудить, обычно обсуждаются наедине и позже. Если решение не может быть достигнуто, часто просят вмешаться начальника.
  • Деловая одежда для мужчин традиционно формальна с синим, черным или серым костюмом. Не надевайте белую рубашку с черным галстуком под ней, так как это чаще встречается на похоронах.
  • Для женщин обычна одежда нейтральных цветов, таких как синий, черный, серый и коричневый. Популярные варианты — платье или деловой костюм с блузкой и подходящей юбкой или брюками. Одежда обычно не прилегающая и без рукавов.
  • Для обоих полов важно носить обувь с закрытым носком, которую можно легко снять с чистыми носками, на случай, если от вас могут потребоваться ее снять. Пальто также следует снимать и носить на руке перед входом в здание.Обычно внутри есть вешалка, на которой можно повесить пальто.
  • С татуировками ассоциируется социальное клеймо. Если возможно, подумайте о том, чтобы скрыть любые татуировки (дополнительную информацию см. В разделе «Другие соображения»).
  • Многие важные национальные даты (см. Даты знаменательных дат) не являются государственными праздниками, когда предприятия и школы закрываются на день.
  • По индексу восприятия коррупции (2020 г.) Япония занимает 19-е место из 180 стран, получив 74 балла (по шкале от 0 до 100).Такое восприятие предполагает, что государственный сектор страны в некоторой степени свободен от коррупции.

_____________________

1 Hofstede Insights, 2020

2 Сугимото, 2021

Япония Деловая культура | 5 вещей, которые вы должны знать

При ведении бизнеса в других странах необходимо соблюдать распространенные там этикеты и обычаи. Это оказывает огромное влияние на успех бизнеса, особенно в такой стране, как Япония, где культурные нормы сильно отличаются от норм западных стран.Следовательно, понимание деловой культуры Японии необходимо, если вы планируете расширить свой бизнес в этой стране. Если вы хорошо осведомлены о нюансах японской деловой культуры, это не только поможет вам укрепить связи с японскими коллегами, но и даст вам конкурентное преимущество перед другими иностранными компаниями.

В этом посте мы расскажем о 5 основных вещах, которые вам следует знать о деловой культуре Японии, если вы хотите приехать в эту страну для торговли. Читайте дальше, чтобы узнать больше.

В чем уникальность деловой культуры Японии?

Деловая культура Японии уникальна по нескольким причинам. Самым отличительным фактором является склонность к соблюдению действующих правил этикета и протоколов. Некоторые из этих протоколов работают незаметно, ориентированы на группы, ценят конфиденциальность, мягко относятся к бизнес-подходам и уважают старшинство.

Основные 5 вещей, которые нужно знать о японской деловой культуре

Знание применимого культурного этикета всегда является хорошей отправной точкой при работе в международном бизнесе.Более того, когда представители местной культуры видят, что вы прилагаете усилия, чтобы изучить и применять их нормы в их стране, это автоматически вызывает чувство уважения. Вот 5 основных вещей, которые вы должны знать о деловой культуре Японии.

1. Молчание превыше всего

В отличие от многих западных культур японцы верят, что «молчание — золото». Много говорить на рабочем месте — это не норма. Следовательно, вам, как новичку на рынке Японии, будет лучше использовать замкнутый и сдержанный подход.Таким образом, вы с большей вероятностью сможете произвести хорошее первое впечатление и построить долгосрочные деловые отношения.

Интересно отметить, что, столкнувшись с конфликтами во время встреч, японцы обычно хранят молчание. Это помогает им снять напряжение и дает людям шанс уйти от инакомыслия. Молчание считается признаком мудрости и считается уместно формальным для ведения бизнеса в этой стране.

2. Групповой характер

Японцы верят в команды.Их культура сильно ориентирована на группу, в отличие от индивидуализма многих мест на Западе. Таким образом, успехи и неудачи в бизнесе приписываются команде, а не одному человеку. Даже когда награждают похвалы, обычно признают всю группу работников, а не одного человека.

Следовательно, вы всегда должны стараться отдавать должное всей команде, а не только одному человеку. Поступая иначе, вы можете смутить человека, даже если он мог бы вам очень помочь.

3. Конфиденциальность высоко ценится

Это еще один пример того, как все меняется от страны к стране. На Западе принято задавать определенные личные вопросы для установления взаимопонимания. Фактически, так это работает лучше всего. Однако в Японии все наоборот. Японцы ценят конфиденциальность. Как и в некоторых западных странах, японцы могут удалить свои данные из справочников, таких как телефонный справочник, если захотят.

Следовательно, ведя бизнес в Японии, вы будете хорошо себя чувствовать, если будете следовать именно этой практике.Воздерживайтесь от личных вопросов и мнений в самом начале деловых отношений и делитесь только тогда, когда чувствуете взаимность в разговоре.

4. Важны мягкие подходы

В целом японская бизнес-культура придерживается более мягкого подхода к ведению бизнеса. Жесткая позиция Запада там не сработает. Вместо того, чтобы вступать в конфронтацию, постарайтесь быть спокойным и нежным, предлагая новую бизнес-модель или идею.Японцы делают все на основе консенсуса, и стремление к соблюдению сроков может нанести ущерб бизнесу. Напротив, составление четко определенного плана действий — лучший способ вести переговоры в их стране.

5. Стаж по возрасту

Приравнивание трудового стажа к возрасту является обычным явлением для большинства восточных культур, и Япония не исключение. Возраст очень уважаем в этой стране и считается синонимом иерархии бизнес-рейтингов. Следовательно, благоразумно проявлять к старшим руководителям больше почтения по сравнению с более молодыми в группе.Классический пример достижения этого — приветствовать самого старшего в комнате раньше остальных.

Думаете о ведении бизнеса в Японии?

Япония — страна со значительными возможностями для ведения бизнеса, и это отличный выбор, если вы планируете международное расширение своего бизнеса. Знание деловой культуры Японии может дать вам преимущество над конкурентами на рынках. Однако, если вы не знаете, как действовать в соответствии с различными нормами и правилами в стране, разумно обратиться за помощью в этом отношении.

Как профессиональная организация работодателей (PEO) в Японии, New Horizons Global Partners может помочь развитию вашего бизнеса в Японии, позаботившись о таких процессах, как набор, адаптация, начисление заработной платы и управление сотрудниками. Помимо набора подходящих людей для вашего бизнес-плана и их ознакомления с японской культурой труда, мы обеспечиваем соответствие этих процессов местным законам о труде и занятости, что избавляет вас от ненужных административных и юридических проблем.Мы также занимаемся регистрацией компаний в Японии. Связаться с нами, чтобы узнать больше.

Чему меня научила работа в японской компании

Еще в конце 1970-х, будучи консультантом нескольких японских компьютерных гигантов, я читал все, что мог, о японском бизнесе. Все это было очень интересно, интересно, но не особо полезно. Когда в 1981 году я стал линейным менеджером, я понял, как мало из того, что я прочитал, имело практическую ценность. Я не мог контролировать процентные ставки, систему образования или культуру.Разве у японцев не было чему поучиться, что я мог бы применить в своей собственной управленческой роли?

Проработав последние десять лет в японских компаниях, теперь я могу ответить на этот вопрос. Как инсайдер, я обнаружил более десяти конкретных методов управления, которые японцы используют для ведения своего бизнеса. Я также пришел к пониманию того, почему эти методы так эффективны; Я видел, как они меняли поведение людей, в том числе и мое. И я узнал, что многие из этих подходов, хотя и не все, одинаково эффективны в Соединенных Штатах.

Моей «исследовательской лабораторией» была Toshiba America, где я был вице-президентом и генеральным менеджером ее компьютерного подразделения в течение девяти лет, и Seiko Instruments USA, где я был президентом по операциям в США с 1989 года. Toshiba America и Seiko Instruments USA являются В американских компаниях работают в основном американцы, и они конкурируют на рынке США, но у них сильные культурные и финансовые связи с Японией.

У меня были тесные отношения с назначенными мне японскими менеджерами и с теми, кому я подчинялся в Японии.Я видел, как они управляют своими людьми, американскими служащими, клиентами и поставщиками, а также внешним рынком. Я слышал, как президент Toshiba America сказал, когда мы обсуждали некоторые проблемы с качеством продукции: «Это не японское качество». И я слышал, как японские менеджеры говорили о проблемах с американским сотрудником: «Мы должны помочь этому человеку преодолеть его слабости».

С этой точки зрения я увидел, насколько мощными могут быть кажущиеся простыми вещи, такие как шестимесячные бюджетные циклы, согласованное принятие решений и кайдзен, или постоянное улучшение, особенно в сочетании.Хотя менеджеры неяпонского происхождения знакомы с некоторыми типично японскими методами управления и могут даже практиковать их, они редко применяют их все.

Я хочу призвать менеджеров, не являющихся японцами, на время отложить в сторону экономические, культурные и торговые вопросы и извлечь уроки из того, что японцы делают каждый день.

Добро пожаловать в Японский менеджмент

Когда в 1981 году меня наняли, чтобы помочь Toshiba захватить компьютерный рынок США, я был полон амбиций и энергии.Мне это было нужно, так как все, с чем мне приходилось работать, — это четыре японских инженера, один американский секретарь и два неподходящих персональных компьютера, которые не нужны американскому рынку. Два персональных компьютера на базе CPM с 8-битным процессором не могли запускать какое-либо американское программное обеспечение и вряд ли были элегантными машинами. (CPM — это операционная система для 8-битного компьютера.) На самом деле отраслевая пресса описывала ПК как «прочные резервуары».

В течение месяца IBM сделала весь мир CPM устаревшим, представив машину IBM PC DOS, использующую технологию 16-битного ЦП (центрального процессора).У нас был трудный продукт для продажи, а проблемы культуры и доверия не позволили убедить японских инженеров Toshiba ответить. Проблемы казались непреодолимыми. Честно говоря, я думал, что Toshiba потерпит неудачу и уйдет с рынка США. Но этого не произошло. Мы преодолели первоначальные неудачи в бизнесе и в течение следующих трех лет представили более качественный матричный принтер, а затем построили бизнес по производству принтеров стоимостью 75 миллионов долларов против таких грозных оппонентов, как Epson, NEC и Oki. Затем мы снова вышли на рынок ПК с портативными компьютерами и заняли лидирующую долю на этом рынке.К тому времени, когда я покинул Toshiba в 1989 году, 350 американских и два японских сотрудника поддерживали годовой объем продаж в 400 миллионов долларов.

Настойчивость и терпеливый капитал помогли, но я также приписываю успех Toshiba управленческим подходам, которые позволили компании учиться и оставаться на правильном пути. Позвольте мне объяснить, как я пришел к тому, чтобы принять и даже оценить эти подходы, и почему я считаю, что менеджеры неяпонского происхождения тоже должны их использовать.

Бюджет на шесть месяцев

Когда я пошел работать в Toshiba, мне сразу пришлось приспособиться к 6-месячному бюджетному циклу.Финансовый год в Японии обычно длится с апреля по март. Хотя годовой бюджет готовится в январе или феврале, утверждаются только первые 6 месяцев — период А. Часть B изменяется на основе первоначальных результатов в периоде A и официально утверждается в августе или сентябре.

Как и любой американский бизнесмен, я пришел с 12-месячным мышлением, поэтому периоды составления бюджета, казалось, наступали слишком быстро. Как только я разработал бюджет и меры противодействия отклонениям, я снова все это проходил.Я давал вдвое больше оценок производительности и вдвое чаще присуждал бонусы.

Для меня составление бюджета на 6 месяцев было вдвое больше работы. Но после трех или четырех финансовых периодов я начал ценить это. Я пришел, чтобы приветствовать возможность изменить бюджет, потому что мир сильно изменился за 6 месяцев (помните, это был бизнес ПК!). А наличие двух крайних сроков в год оставляет меньше места для откладывания на потом. Если вы выходите из бюджета после первого квартала и знаете, что у вас есть только 3 месяца вместо 9, чтобы вернуться к плану, вы усерднее работаете, чтобы понять, что делать.Есть большее чувство безотлагательности, чтобы поразить цель.

Конечно, бюджеты — это еще и инструмент планирования. Если в течение года бюджет становится бессмысленным, компания подобна кораблю без руля. А если вы управляете компанией с несколькими подразделениями, эффект накапливается. Если, скажем, три подразделения снизятся на 20% каждое, высшему руководству будет довольно сложно понять, чего ожидать. Если, с другой стороны, подразделения в значительной степени идут по плану, у руководства есть некоторый контроль.

Кроме того, каждый новый бюджет давал нам возможность стереть все с нуля и начать все сначала, что было хорошо для мотивации, поскольку позволяло менеджерам корректировать цели, которые больше не казались достижимыми. Все менеджеры упускают свои бюджеты. Но если вы так сильно поскользнетесь, что потеряете надежду достичь своей цели, вы потеряете мотивацию. Вы знаете, что у вас нет шансов на успех, поэтому вы сдаётесь.

Когда я пришел в Seiko Instruments, семь подразделений компании использовали 12-месячный бюджетный цикл. Одно из подразделений компьютерной периферии в Seiko Instruments, работавшей в особенно нестабильной отрасли, было так далеко от плана, что менеджеры даже не ссылались на первоначальный бюджет.Они отказались от этого и выставляли новые цифры каждый месяц, вместо того, чтобы сосредоточиться на разработке и внедрении контрмер для минимизации отрицательных отклонений от бюджета.

С тех пор все наши подразделения перешли на 6-месячный бюджет. В этом году то же подразделение снова было вне бюджета, но оно было отключено на 3 месяца вместо 10. Зная, что до конца финансового периода осталось всего 3 месяца, менеджеры немедленно разработали контрмеры, чтобы минимизировать отклонения от бюджета.В середине года они обнулили бюджет и приняли дополнительные меры. Если бы они по-прежнему использовали 12-месячный бюджет, они бы снова потеряли направление. Но, остановившись, чтобы спросить, почему они сошли с дистанции, а затем внести коррективы, они поставили руль на свой корабль. Раньше это деление было на 30% ниже бюджета, но теперь это, может быть, 10% — это то, что вы можете исправить и исправить.

Когда я рассказываю коллегам из США о 6-месячном бюджете, я получаю одну из двух реакций. Либо они говорят, что мы тратим слишком много времени на планирование, либо спрашиваем, почему мы не используем квартальный план.Четверть — слишком мало времени, чтобы повернуть корабль. Кроме того, было бы слишком много времени на создание плана, его утверждение, доведение до всех и начало выполнения плана каждые 3 месяца. Шесть месяцев — хороший компромисс. Вы гарантируете, что бюджет реалистичен, но не тратите все свое время на бюджетный процесс. Прожив с этим почти десять лет, я думаю, что это почти правильно.

Устраняйте проблему, а не обвиняйте

Когда я говорю, что многие люди упускают из виду свои бизнес-планы, я включаю себя.С первого месяца работы в Toshiba я упустил план. У нас был персональный компьютер, которого рынок не хотел; мы не могли вносить никаких изменений, пока инженеры из Японии не утвердили и не внедрили их; а менеджмент в Японии не понимал полностью рынок США. Бюджет предусматривал продажи в размере 3 миллионов долларов за первые шесть месяцев. Мы отгрузили оборудования на сумму около 3 миллионов долларов, но нам заплатили только за половину. Поскольку мы не смогли провести обещанные инженерные обновления, остальное вернулось.На следующий год план требовал 10 миллионов долларов. Мы почти достигли этих цифр, но ассортимент продукции — и прибыль — не соответствовали запланированному. Мы сделали это с помощью принтеров; продажи ПК так и не пошли в гору.

Я делал все, что мог в данных обстоятельствах, но ожидал больших неприятностей, когда встретился с японским начальством. Они представляли производство, разработку продуктов и деньги, а я представлял продажи и маркетинг. Все были в стрессе. Я был готов к схватке с нокдауном и затяжкой за то, кто виноват в нашей паршивой игре.

Те первые встречи стали еще одним источником понимания японского менеджмента. Когда мы собрались, чтобы поговорить о том, почему мы не справляемся, никто не проявил эмоций. Обсуждения всегда были спокойными, и все внимание было сосредоточено на решении проблем. Никто не выглядел хоть сколько-нибудь заинтересованным в обвинении. Вместо того, чтобы отчитывать меня и заставлять защищаться, они говорили со мной о том, что пошло не так, и о том, как это исправить.

Я сразу почувствовал, что являюсь частью команды и работал намного усерднее, чтобы вывести нас из затруднительного положения.Я понял, что другие в компании очень доверяют мне, и я хотел оправдать это.

Я не могу не думать о том, что случилось бы в типичной американской компании. Когда что-то идет не так, инстинкт — найти козла отпущения. Наверное, меня бы уволили и заменили. И новому человеку все равно придется решать проблемы.

Не останавливайтесь на достигнутом

Мы с моими менеджерами по-настоящему поразили себя в те первые годы в Toshiba, мало что им удалось показать.Несмотря на то, что меня это не расстраивало, я испытывал сильное давление, чтобы забить гол. Мы начали выполнять бюджет на третий год и продолжали составлять примерно девять периодов подряд.

Я чувствовал себя прекрасно, что весь стресс и тяжелая работа наконец окупились, и я все ждал, пока мои усилия будут признаны. Но я так и не получил благодарности. Я получил некоторое удовлетворение от самой работы, но был разочарован и разочарован тем, что никто в штаб-квартире, казалось, не осознавал, как далеко мы продвинулись.Мои сотрудники тоже были разочарованы и жаловались мне: «Мы отлично справляемся, но никогда не получаем благодарности. Неужели японцы думают, что мы их рабы? »

Наконец-то я оставил надежду на похвалу. Я подумал, что это просто культурный фактор. Но мало-помалу я начал понимать, что за этим стоит. Японцев просто не интересуют только абсолютные результаты; они одинаково заинтересованы в процессе и в том, как вы можете сделать это лучше в следующий раз. Тогда у меня не было названия для этой, казалось бы, негативной среды, но теперь я вижу в ней часть процесса кайдзен или постоянного улучшения.

Кайдзен обычно упоминается в контексте контроля качества, но японцы применяют его широко. Во многих областях они не только планируют что-то, а делают это, но также останавливаются на , видят результат, чтобы определить, как это можно сделать лучше. С другой стороны, американские менеджеры обычно ориентированы на выполнение конкретных задач. Они создают цель и стремятся ее достичь. Американцы интерпретируют часть see как табель успеваемости — похлопывание по спине или признание ошибок.Для японцев это возможность размышлять и учиться.

У меня есть друг, отвечающий за два завода: один в Японии, а другой в США. Он объяснил, почему завод в Японии всегда превосходит завод в Соединенных Штатах: «Они оба ставят одну и ту же цель, и они оба могут ее достичь. Но когда японцы достигают цели, они продолжают идти, тогда как американцы, как правило, останавливаются и почивают на лаврах, прежде чем преследовать следующую цель. Так что, в конце концов, японцы добиваются большего ». Они постоянно стремятся к совершенству с целью достижения совершенства.

Я не говорю, что отказываться от похвалы — хорошая идея. Японский стиль очень разочаровывает многих неяпонцев, особенно тех, кто не имеет прямого отношения к бизнес-плану и поэтому не получает прямого удовлетворения от достижения цифр. Даже для меня были времена, когда положительные отзывы подняли бы мой энтузиазм и моральный дух в Toshiba. Большинство людей лучше реагируют на конструктивную критику, когда она уравновешивается благодарностями и комплиментами. Но постоянное стремление работать лучше и извлекать уроки из своих успехов и неудач — важный шаг на пути к превосходной работе.

Принуждение к поиску путей улучшения окупилось в Toshiba. Одним из распространенных рекламных инструментов в бизнесе ПК являются демонстрационные программы дилеров, при которых вы предлагаете дилерам бесплатную единицу для покупки определенного количества продуктов. Дилеры должны хранить демонстрационные версии в магазине в течение определенного периода времени, прежде чем они их продадут. Как и большинство американцев, я начал с разработки программы, получения модулей, а затем перешел к следующему. Мои японские коллеги всегда напоминали мне видеть , если программа работала.Улучшение программы на миллион долларов, даже небольшое, экономит много денег.

Оставайтесь сосредоточенными

Подобно тому, как увлечение заключением сделок пронизывает бизнес в США, японский бизнес характеризует чувство приверженности вязанию. Американцы любят заключать сделки. Широко разрекламированные большие зарплаты и выплаты за джекпот 1980-х годов еще больше способствовали заключению этой сделки по быстрому обогащению. Японские бизнесмены, как японские художники, предпочитают постепенно улучшать то, что они уже делают.Подавляющее большинство японских художников выбирают предмет или стиль и придерживаются его навсегда. Йошихару Кимура, художник по дереву, 25 лет не делал ничего, кроме птиц; другой, гравер Сигеки Курода, в течение 10 лет изображал только велосипеды и зонтики во всех мыслимых сочетаниях. Сохраняя сосредоточенность и применяя технику кайдзен, эти художники постоянно улучшают свою работу.

То же самое было и на Toshiba. Мы задавались вопросом, как мы можем улучшить, но всегда в контексте того, что мы уже делали.Мы никогда не сбивались с пути, даже когда появлялись привлекательные возможности. В 1987 году ко мне обратился предприниматель с интригующим планом создания портативного компьютера на базе Apple Macintosh. У него была продуманная схема решения юридических и технических вопросов. Когда я предложил этот план высшему руководству, я получил вежливое, но решительное «нет». Руководители отдела исследований и разработок Toshiba в Японии заявили, что их миссия — стать королем портативных ПК, то есть IBM-совместимого ноутбука. Вот и все. Они не хотели ослаблять усилия Toshiba, уходя в другую область.Может быть, были и другие причины, по которым не следует заниматься Macintosh, но мы их никогда не обсуждали. Было понятно, что каналы распространения Macintosh, философия программного обеспечения и база пользователей были слишком далеки от нашего основного бизнеса.

Японцы не только отказались от, казалось бы, привлекательных вариантов, но и преследовали, казалось бы, непривлекательные варианты просто из-за того, как они определили границы бизнеса. Например, Toshiba занялась производством дисководов для гибких дисков в 1987 году, когда все остальные уже уходили.Toshiba занималась компьютерным бизнесом, и дискеты были способом повысить ценность этого бизнеса. Компания вышла на этот рынок грубой силой. Возможно, Toshiba сейчас зарабатывает деньги на дискетах, но в то время ни один венчурный капиталист не поддержал бы это решение.

Я также видел, как в Seiko Instruments проявляется принцип «придерживаться вязания». Последние 50 лет компания является одним из крупнейших мировых производителей качественных часов. Десяток лет назад компания решила выйти за рамки своей относительно зрелой категории.Но вместо того, чтобы покупать другие компании или изобретать совершенно новые продукты, что она могла бы сделать, компания обратила внимание на свои собственные продукты — те проприетарные технологии и приложения, которые она знала лучше всего. Они коммерциализировали их и теперь имеют более 15 производственных линий, начиная от роботов для точной сборки и заканчивая электронными компонентами и инструментами для научных испытаний.

Итак, верность вязанию — это способ направить энергию, надеть шоры и определить сферу, в которой вы собираетесь играть.Американцам это, наверное, кажется скучным. Они видят все эти интересные вещи, происходящие в мире, и знают, что у компании есть ресурсы, чтобы их реализовать. Чтобы игнорировать их и оставаться сосредоточенными, требуется большая дисциплина. Но через некоторое время дисциплина становится автоматической. Люди, проработавшие в компании, подразделении или отделе на протяжении всей своей карьеры, понимают, что они здесь, чтобы делать лучшие компьютеры и продавать их по всему миру. Это им просто привили.

Вы можете возразить, что быть ограниченным — неправильно, но я думаю, что более сфокусированный подход лучше в долгосрочной перспективе.В нем акцент делается на заключении сделок и на выяснении того, как продавать больше, снижать затраты, увеличивать долю рынка и повышать ценность для клиента. Поэтому Toshiba ищет способы расширить базовую технологию, на которой основаны ее продукты, например, цветной жидкокристаллический монитор. Он пытается расширить географию или улучшить цикл продукта, предлагая послепродажную поддержку, всегда опираясь на основной бизнес.

Количественно оценить все

Еще одно разочарование для американца — это настойчивое стремление японцев к количественной оценке всего, даже нематериальных вещей.Поначалу это казалось мне навязчивой идеей. На втором году моей работы в Toshiba мы начали добиваться успеха в бизнесе матричных принтеров и начали запускать некоторые маркетинговые программы для создания нашей активной дилерской базы, предоставляя им демонстрационные принтеры. Примерно через 18 месяцев после начала программы мы добились некоторого успеха, и у нас начали появляться деньги на продвижение. У нас было, может быть, 300 000 долларов, которые мы хотели использовать для доставки демонстрационных единиц дилерам. Я обсуждал программу с японским помощником генерального директора Сигечикой Такеучи, ныне президентом Apple Computer, Япония.Кстати, я докладывал в Токио, и он докладывал мне, но он регулярно общался с Токио. Он был чем-то вроде моей клячи и «тени». (Подробнее о теневых менеджерах см. Во вставке «Японская слепая зона: аутсайдеры».)

Я все еще могу представить мистера Такеучи, сидящего в моем офисе, где мы планировали нашу первую демонстрационную программу. Я хорошо помню это, потому что это было так захватывающе — первое ощутимое свидетельство нашего успеха. У нас действительно был продукт, который нужен каналу и конечным пользователям, и мы смогли сделать что-то конструктивное для расширения нашего распространения.Однако это волнение было смягчено одержимостью Такеучи числами. Он все время спрашивал: «Сколько ты собираешься потратить? Чего вы собираетесь достичь? Насколько больше вы собираетесь продать в результате в следующем месяце, следующем квартале, в следующем году? » Я был убежден, что эти вещи невозможно измерить. Я сказал: «Из-за этой программы вы не можете сказать, сколько вы собираетесь продать в следующем году. Это просто смешно.» В конце концов, это был маркетинг. Но чем больше я сопротивлялся, тем больше он настаивал на том, чтобы мы это сделали.И вскоре мы стали наносить числа на белую доску.

Я по-прежнему считаю, что цифры, которые вы присваиваете маркетинговым программам, не являются самоцелью; вы не можете точно предсказать продажи, которые принесет демонстрационная программа. А программы по связям с общественностью и корпоративному гражданству еще труднее обосновать в количественном выражении. Короче говоря, я думаю, что японцы доводят «управление цифрами» до крайности. Я предполагаю, что это потому, что они не полностью доверяют личному суждению — особенно когда они полагаются на gaijin (посторонние) — и хотят избежать личного риска.И, возможно, тоже потому, что числа — универсальный язык.

Хотя я по-прежнему считаю, что субъективное суждение имеет место, я пришел к пониманию ценности попыток количественной оценки вещей, которые, как вы знаете, сомнительны. Цифры заставляют вас делать оценки и сравнивать относительные альтернативы, и они дают вам то, с чем можно измерить результат. Они навязывают определенную строгость, которая может помочь вам рассмотреть разные варианты. Если вы продаете 700 ПК по цене около 2100 долларов за каждое, что является размером и стоимостью типичной демонстрационной программы, вы хотите иметь некоторое представление о том, как долго эти устройства будут использоваться в качестве демонстрационных примеров (у дилеров есть способ продам их).Сколько еще единиц будут продавать дилеры, потому что у них есть демо-версия? Сколько продаж они упустят, не имея их? Поразительно, сколько проблем становится яснее, когда вы пытаетесь разбить их на числа.

Теперь я парень у белой доски, который просил других записывать числа. Обычно для этого требуется много выкручивания рук, что я и делаю. Я вспоминаю, как мне приходилось подталкивать одного американского менеджера по обслуживанию на местах в Seiko Instruments, который предлагал инвестировать 100 000 долларов и увеличить штат на 15%, чтобы улучшить обслуживание на местах.Он продолжал давать качественные оценки того, чего хотел достичь. Мне постоянно приходилось просить его дать мне количественные цели. Это заставило его усовершенствовать и обосновать свое мышление и программы. Это был болезненный процесс. Хотя это кажется второй натурой для японцев, большинство американцев не делают этого естественным образом.

Знай всего человека

Проведя много вечеров в ресторанах и клубах « Ginza», «», я, как и каждый деловой посетитель Японии, был поражен тем, насколько легко японцы могут переключать передачи.В течение дня они интенсивно боролись с серьезными бизнес-проблемами, но ночью они полностью бросали эту тему и общались. В шесть часов начинается второй день, когда разговоры о делах являются табу. Однажды, когда я заговорил о бизнесе во время обеда в гольф, мои коллеги напомнили мне, что это «личное» время.

Ограничение времени на общение заставляет бизнесменов узнавать друг друга на другом, гораздо более личном уровне. Они узнают друг друга как целые люди.Я видел, насколько это важно для деловых отношений. Это укрепляет доверие и упрощает общение.

Я могу придумать пару ситуаций, которые иллюстрируют эту мысль. Когда мой первый менеджер, г-н Хираи, узнал, что старший менеджер, с которым он работал в Токио, уезжает на работу в Германию, он был очень разочарован. «Мистер. Мы с Сато так долго работали вместе, что знаем, как думают друг друга », — пояснил он. «Я могу предугадывать, что он думает и чувствует».

У меня были такие же отношения с Дэном Крейном, моим вице-президентом по компьютерному маркетингу в Toshiba.Мы с ним поделились большим опытом в Японии — от распития пива в Роппонги до восхождения на гору Фудзи. Так что мы доверяли друг другу, и нам никогда не приходилось тратить энергию на размышления о том, что на самом деле имел в виду другой, или на беспокойство о скрытых планах.

Это доверие было особенно важно в то напряженное время, когда Toshiba была готова вернуться в компьютерный бизнес США после того, как несколько лет назад отказалась от него. Мне казалось очевидным, что наше подразделение должно продавать компьютер; но японцы всегда изучают альтернативы, поэтому для их анализа была сформирована целевая группа.Дэн входил в рабочую группу со многими японскими менеджерами из Токио, а я — нет. Я мог бы счесть эту ситуацию очень опасной, но я был уверен в суждении Дэна. Я знал, что решение, принятое оперативной группой, будет рациональным. Оказывается, решение было в пользу нашего разделения — что подтверждает мою точку зрения!

Я не могу сказать, что готов каждый вечер гулять с моими американскими коллегами — и я сомневаюсь, что они захотят этого. Но когда мы собираемся вместе в нерабочее время, я стараюсь не заниматься бизнес-проблемами.Мы говорим о семье, спорте и других вещах, которые помогают нам лучше узнать друг друга. Это помогает нам ладить в течение рабочего дня.

Заставьте людей принять решение

Этот вопрос о возвращении к компьютерам после нашей первоначальной неудачи демонстрирует японский подход к принятию решений: постарайтесь убедить всех согласиться. Мы все слышим об этом консенсусном японском решении. Toshiba была не единственной компанией, у которой возникли серьезные проблемы, потому что на ее компьютерах не мог работать Lotus и они были несовместимы с IBM.Каждая японская компания совершила одну и ту же ошибку, как и Texas Instruments, Digital Equipment Corporation, Wang Laboratories и Hewlett-Packard.

В определенный момент для нас в Toshiba America стало очевидно, что мы должны быть совместимы с IBM. Мы жили и дышали рынком США. Но нам приходилось бороться с двумя другими группами — японскими инженерами из токийской фабрики НИОКР и токийской маркетинговой группой. Они не были уверены. Поэтому мы сформировали исследовательскую группу под руководством McKinsey, чтобы пройти кропотливый процесс общения с дистрибьюторами, дилерами и конечными пользователями, сбора данных и принятия решения о том, что нам нужно.Угадайте, к чему пришла рабочая группа: мы должны быть совместимы с IBM.

Цель оперативной группы, конечно же, заключалась в том, чтобы убедить остальных принять участие, что казалось мне королевской тратой времени. Но в конце концов я понял, что это не так. Когда другие группы согласились, они купили их с удвоенной силой, и их приверженность более чем компенсировала медленное принятие решений. Когда мы, наконец, остановились на идее «быть синим» (цвет IBM), все игроки почувствовали, что идея принадлежит им. Мы все были в равной степени настроены быть «ярко-синими».”

Так мы пришли к идее полнофункционального IBM-совместимого портативного компьютера. Мы были первой крупной компанией, выпустившей успешный ноутбук. Вначале мы потеряли больше времени, чтобы все сосредоточились, но после этого дела пошли быстро.

С моими американскими менеджерами меня несколько меньше беспокоит достижение 100% консенсусного согласия. На собственном опыте я убедился, что совместное принятие решений работает виртуально так же, как и консенсусный подход. В то время как консенсус требует 100% усилий для достижения 100% «бай-ин», для сотрудничества требуется всего 20% усилий для достижения 80% -ного участия.Я разговариваю или сотрудничаю со всеми, потому что я осознал важность принятия решения; Я знаю, что люди хотят, чтобы их слышали, а не диктовали. Но у меня есть ограничения на то, сколько времени я могу себе позволить. В Соединенных Штатах правит большинство, так что, похоже, все равно никто не ожидает 100% согласия.

Расширьте возможности международной группы продаж

Разобраться в японской организационной структуре — непростая задача: названия должностей не эквивалентны названиям должностей в Соединенных Штатах. Есть много пунктирных линий и серых зон ответственности.Вначале я в основном общался с президентом Toshiba America. Но вскоре после этого я много общался с группой инженеров из Японии, у которых, казалось, были схожие деловые интересы. Интересно, кто эти парни?

«Те ребята» входили в международную группу продаж и маркетинга. ISM очень влиятельный и важный. Фактически, президент дочерней компании в США подчиняется генеральному директору ISM. И генеральный менеджер ISM подчиняется почти напрямую президенту всей компании, возможно, с одним человеком между ними.

ISM отвечает за глобальное развитие бизнеса за пределами Японии. По сути, он покупает продукт у японцев и перепродает его США и другим международным дочерним компаниям с наценкой, которая покрывает его зарплаты и создает пул для инвестиций в географический рост в других местах. Когда мы начинали, у ISM были деньги, чтобы вложить в нас деньги. Затем, когда мы начали, ISM взял у нас деньги и инвестировал их в Европе и Канаде.

Но значение ISM в том, что он ориентирован исключительно на развитие бизнеса на международном уровне и имеет организационное влияние, чтобы все стало возможным.Он выходит и исследует другие рынки, определяет существующие продукты или возможности их разработки, а затем возвращается в Японию и возглавляет усилия по разработке. Именно это и произошло с ноутбуком. ISM был в рабочей группе, которая решила, что мы хотим быть более ярко-синими. Затем г-н Хатая, возглавлявший группу, возглавил разработку портативных компьютеров в Японии. Интересно отметить, что, хотя NEC является стандартом совместимости на японском рынке, Toshiba не разработала NEC-совместимый ноутбук.Это показывает, насколько мощным обладает ISM.

Из-за ISM у меня в основном было два босса. Я подчинялся непосредственно президенту Toshiba America, который одобрил бизнес-план и оценил результаты деятельности за финансовый период. Но у меня также была пунктирная линия — очень толстая черная пунктирная линия — г-ну Хатайе. Он был заинтересован в долгосрочном развитии бизнеса в дополнение к выполнению текущего финансового бизнес-плана. Так что у каждого из моих боссов была своя точка зрения. Один менеджер смотрел на ежедневные прибыли и убытки, а другой — на обратный путь разработки продуктов, дополнительных доходов и развития глобального рынка.

Эта договоренность дала мне возможность подчинять краткосрочное давление долгосрочному развитию рынка. Если бы я хотел вложить текущую прибыль в расширение рынка вместо получения более высокой процентной прибыли, например, я всегда мог бы неформально изложить свою позицию г-ну Хатайе, который затем мог бы неформально влиять на президента.

Хотя многие американские компании имеют международные сбытовые и маркетинговые организации, эти организации не обладают такой властью, вероятно, потому, что руководители компаний только недавно осознали важность активного выхода на международные рынки, где жесткая конкуренция с лучшими во всех регионах мира обеспечивает что они остаются на мировом уровне.Как правило, компании мирового уровня должны иметь более трети продаж за пределами своего внутреннего рынка.

Я объясняю успех ISM двумя вещами: во-первых, менеджер по продукту имеет большие полномочия; во-вторых, менеджер по продукту — это старший менеджер с более чем 25-летним опытом работы в компании, обширным опытом и широкой сетью коллег, которых он знает и которым доверяет.

Посетите клиентов, увеличьте долю рынка

Когда я представлял свой бюджет, меня всегда настойчиво пытали оправдать подсчет по двум причинам: во-первых, подсчет рано или поздно приводит к более высоким фиксированным расходам; во-вторых, японцы не верят в увольнения, поэтому они предпочли бы быть консервативными.С другой стороны, расходы на рекламу и поездки было легко оправдать: реклама, потому что теоретически дает долю рынка, и путешествия, потому что она стимулирует посещения клиентов. Я знаю, что в американских компаниях вы всегда пытаетесь запланировать несколько дел, когда собираетесь в длительную поездку. Следовательно, поездка неизбежно откладывается. Но для японцев всего одна встреча не повод не поехать.

Я был поражен тем, как легко японцы запрыгивали в самолет, чтобы навестить покупателя.Я всегда мог заставить президента Toshiba America полететь в Техас, даже на часовую встречу. Я тоже летаю. Недавно я прилетел из Калифорнии в Гринвилл, Южная Каролина, на одну двухчасовую встречу.

В Seiko Instruments у нас есть рекомендации относительно того, сколько времени мы должны тратить на посещение клиентов, в их офисах или на выставках, и мы связываем контакты с клиентами с планом вознаграждения менеджмента, даже для топ-менеджеров. Общее руководство должно проводить 20% своего времени с клиентами, например, управление продажами 40%, управление операциями 30%, управление выездным обслуживанием 20%, маркетинг 25% и инжиниринг 5%.Это один из способов укрепить идею о важности клиентов.

Доля рынка также имеет значение. Принято считать, что доля рынка хороша, потому что вы продаете больше и, следовательно, можете делать большие капиталовложения в производственный процесс. Конечно, это правда. Но есть и менее очевидное преимущество. Доля рынка дает вам известность, поэтому больше людей узнают о продукте из уст в уста. Многие люди покупают технический продукт, потому что уверены в нем: его рекомендовал друг или они видели, как кто-то его использует.А существующие клиенты уже продаются благодаря вашему бренду, вашему качеству и вашим услугам, поэтому относительно легко продать им надстройку или обновление.

Некоторые американские компании снизили акцент на рыночной доле и потеряли заметность. Через некоторое время они перестают быть сильной стороной на рынке. На ум сразу приходит одна фотографическая компания из Новой Англии, но есть и другие примеры.

Японцы не любят убыточный бизнес, поэтому, когда они говорят об инвестировании в долю рынка, они не говорят об отрицательных прибылях и убытках.Они хотят, чтобы бизнес приносил «здоровую» прибыль, что означает достаточно денег, чтобы вы все равно могли обанкротиться, даже если у вас случится неудача. Но это нормально — зарабатывать на несколько процентных пунктов меньше и тратить деньги на рекламные акции и другие вещи, которые увеличивают долю рынка — вещи, которые выглядят как расходы, но превращаются в инвестиции.

У меня была хорошая техника для изготовления этого футляра. Я бы подготовил 6-месячный бюджет с «нормальными» операционными прибылями и убытками. Вдобавок я бы показал прогнозируемые продажи на 18 месяцев сверх этого бюджета.Затем я бы подготовил второй «инвестиционный» бюджет с более низкими результатами по прибылям и убыткам. Наряду с этим я показал 18-месячные последующие продажи, которых было достаточно, чтобы оправдать более низкие прибыли и убытки, которые я пытался продать.

Конечно, американские компании должны получать квартальную прибыль, чтобы поддерживать курс акций, но я думаю, что дело в том, чтобы правильно представить ее инвесторам.

Активный спрос, информированные директора

Японские компании обладают важным операционным ресурсом U.S. компаний, как правило, этого не делают: совет директоров, в который входят от 15 до 20 топ-менеджеров компании и несколько посторонних лиц, тесно связанных с компанией. Менеджеры становятся членами совета директоров, когда им чуть больше пятидесяти, и у них есть несколько возможностей быть избранными. Виноградная лоза всегда гудит от предположений о том, кто это сделает, а кто нет.

Те, кому это удалось, сидят в совете директоров несколько лет, а затем уходят на пенсию. Постоянная текучесть членов гарантирует, что совет не устареет.Тот факт, что участники набраны из числа людей с многолетним опытом, гарантирует их преданность делу и знания.

Итак, когда японские советы директоров принимают активное участие в принятии стратегических и операционных решений — как и все мы, — они могут внести большой вклад. Члены правления на самом деле являются продолжением высшего руководства подразделения, а состав совета директоров — это сотрудники. Таким образом, речь идет о деятельности и создании стоимости в основном бизнесе, а не о финансовых или юридических маневрах и заключении сделок.

Я понимаю, что внешние директора привносят важную перспективу в совет директоров США, но у посторонних нет ни времени, ни финансовых стимулов, чтобы глубоко понять компанию. И поскольку их обычно назначает генеральный директор, они, как правило, не хотят противостоять руководству. Это потеря компании.

Позвольте мне повторить оговорку о том, что описанные здесь подходы не являются уникальными для Японии. Фактически, мои наблюдения согласуются с новой волной управленческого мышления в Соединенных Штатах.И позвольте мне повторить, что я не думаю, что неяпонские менеджеры должны делать все, что делают японские менеджеры. Например, я не рекомендую принимать решения на 100% консенсусом, особенно в кризисных ситуациях, и не думаю, что менеджеры должны пренебрегать благодарностью людей за хорошо выполненную работу.

Мое послание простое: чтобы сделать большой скачок, нужно делать много маленьких шагов, последовательно, каждый день.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1990 г.

10 правил этикета, которые вы должны знать

«Путешественник без наблюдения, — сказал персидский поэт Саади, — это птица без крыльев». То же самое можно сказать и о бизнес-путешественнике, который ведет бизнес в другой стране. Соблюдение этикета другой культуры открывает двери для более успешного общения. Это особенно важно при ведении бизнеса в Японии, где культурные элементы могут иметь огромное влияние на принятие решений. и, в конечном итоге, от эффективности деловых отношений.

Как сказал Бойе Лафайет Де Менте в «Справочник по этикету в Японии: знай правила, которые имеют значение», «Япония — пример страны, в которой кодекс социального поведения стал настолько формальным … и важным, что это правильное поведение стал главным законом страны ».

В тех, кто может легко ориентироваться в чужих водах, есть элемент изысканности и обыденности. Это сигнализирует о присутствии руководителя. Это также свидетельствует о заботе о вежливости, изяществе и уважении к другим, что не остается незамеченным.Это почти всегда имеет эффект бумеранга, особенно потому, что это не норма. Многие люди считают, что то, что является логичным и обычным делом на нашей родине, также ipso facto является правильным путем для всего остального мира. Такой образ мышления может непреднамеренно работать против того, чего мы пытаемся достичь. Итак, прежде чем собирать чемодан в Японию, стоит потратить некоторое время на то, чтобы познакомиться с ценностями и общепринятыми моделями поведения в этой стране. Соблюдение протокола даст вам преимущество и создаст благоприятное впечатление о вас и, как следствие, о вашем бизнесе.

Также важно понимать, что соблюдение культурных норм варьируется от человека к человеку в пределах культуры. Общение происходит между одним человеком и другим, а не, конечно, между одной культурой и другой. Итак, когда мы рассматриваем вопросы культурного этикета, разумнее рассматривать их как руководящие принципы, а не как евангелие. В случае сомнений стоит ошибиться на стороне консерватизма.

Имея это в виду, давайте посмотрим на ценности Японии и на то, что они значат для вас при соблюдении правил этикета страны:

Тишина золотая

В деловой обстановке молчание ценится выше чрезмерного разговора.Как выразились Ларри Самовар, Ричард Портер и Эдвин МакДэниел в книге «Связь между культурами », , «молчание связано с достоверностью». Молчание громко говорит о мудрости и эмоциональном самоконтроле. Это может противоречить нашему подходу дома, где общительность может облегчить общение. Более замкнутый, формальный подход, особенно в начале деловых отношений, скорее всего, будет лучше воспринят при ведении бизнеса в Японии. У японцев есть много пословиц, свидетельствующих о важности того, что они придают молчанию, например: «Утка, которая крякает, попадает в цель первой.»Возьмите пример со своих японских коллег и измените свой подход.

World Business Culture, компания, специализирующаяся на глобальных культурных различиях, сделала следующее проницательное наблюдение о тишине: «Во время стресса или трудностей во время встречи японцы часто прибегают к тишине, чтобы снять напряжение в комнате и позволить люди уходят из зоны затруднений (чтобы сохранить гармонию, что равносильно) «. Не поддавайтесь желанию заполнить тишину дополнительными разговорами о проблеме, которую ваш японский коллега предпочел бы избежать в данный момент.

Групповая солидарность превыше всего

Широко известно, что Япония — это культура, ориентированная на группы: групповая солидарность ценится выше индивидуализма. В группе есть сила, как гласит известная японская поговорка: «Одна стрела легко сломается, но не десять в связке». Этот культурный образ мышления влияет на определенное поведение, например на то, как воспринимается похвала. Хотя мы ценим индивидуальный вклад и твердо верим в признание и индивидуальную похвалу, в Японии все наоборот.Выделение человека в группе для особого признания, независимо от того, насколько он полезен для вас, может смутить этого человека. Всегда помните, что концепция команды очень важна для японцев, и старайтесь отдавать должное всей группе.

Визитные карточки талисманы

Для японских профессионалов бизнеса визитная карточка (Meishi, произносится «MAY-SHEE») является продолжением их идентичности. Поэтому важно соблюдать некоторые укоренившиеся правила этикета, свидетельствующие об уважении к человеку.Возьмите карточку обеими руками, кратко прочтите ее и положите в визитницу, если стоите; если вы сидите, поместите его на стол на время встречи, а затем положите в держатель для визитной карточки. Положить визитку в задний карман или кошелек считается большой ошибкой. Представляя визитную карточку, поверните ее напечатанной на японском языке стороной к человеку, которому вы ее предлагаете, и дайте карточку обеими руками. Даже если вы сидите далеко от человека в группе, не бросайте и не толкайте карточку через стол.Встань и подойди к ним.

Возраст равен трудовому стажу

Несмотря на многие изменения в современной Японии, возраст почитается в этой стране и может быть синонимом ранга в деловой среде. Обзор компаний, включенных в индекс Nikkei 225, показывает, что генеральные директора этих компаний всегда были старше, чем в других странах, и их средний возраст составлял 62 года. Самому молодому генеральному директору было 43 года. Иерархия имеет первостепенное значение. Относитесь к старшим руководителям с большим почтением, чем к молодым в группе, с которой вы взаимодействуете.Например, не забудьте поприветствовать самого старшего человека, прежде чем приветствовать других. Точно так же сначала предложите свою визитную карточку старшему.

Жесткая продажа — не продажа

Жесткая продажа не принесет успеха в Японии. Замените агрессивный, конфронтационный подход более мягким и убедительным представлением, демонстрирующим достоинства того, что вы предлагаете. Найдите точки согласия и опирайтесь на них. Не зацикливайтесь на решениях и сроках. Поймите, что японский стиль принятия решений основан на консенсусе — попытка ускорить процесс может показаться неуважением к их способу ведения бизнеса.Вместо того чтобы проявлять нетерпение, постарайтесь увидеть в долгом процессе возможность укрепить доверие и укрепить отношения.

Ценность конфиденциальности

японцев известны своей скрытностью и замкнутостью. Как выразился бизнесмен Джеффри Хейс: «Конфиденциальность важна в Японии. Люди могут удалить свои имена из телефонных справочников, если они захотят. Windows разработана таким образом, чтобы люди не могли заглядывать внутрь». Итак, задавать много личных вопросов в начале отношений — что для нас является способом построения взаимопонимания — может расцениваться как напористость или грубость.Это может быть причиной того, что Япония отстает от мира в распространении социальных сетей. Согласно статье 2012 года в Ad Age Digital, только 28 процентов японских интернет-пользователей посещают социальные сети ежемесячно, а время, проведенное в социальных сетях в этой стране, составляет всего 2,9 процента по сравнению с 16,8 процентами в США

.

То, чего вы не знаете, может навредить

Все мы знаем, что обмен деловыми подарками — важная традиция в Японии, особенно при первой встрече.Что может пойти не так, если сделать небольшой подарок? Кажется, многое: такие цветы, как лилии, цветы лотоса и камелии, используются для похорон, и поэтому их следует избегать. То же самое и с любыми белыми цветами. Горшечные растения также несут в себе негативные суеверия. А покупка набора из четырех вещей считается неудачей. Число девять также неблагоприятно. Кроме того, если вы отправляете рождественские открытки, избегайте красного цвета, так как объявления о похоронах обычно печатаются красным цветом.

Правила поведения палочками для еды громко

В отличие от авиакомпаний, вытирайте влажным полотенцем (о-шибори) только руки, а не лицо, перед началом еды.Когда вы обслуживаете себя из общих блюд, если нет посуды для сервировки, используйте противоположный конец палочек для еды, чтобы взять еду и добавить ее в тарелку. Не протыкайте пищу палочками — поднимите ее, даже если она скользкая. Когда вы закончите есть, оставьте свое место, близкое к тому, как вы его нашли; Это означает, что вы кладете использованные палочки для еды в их бумажные конверты или держатель и закрываете маленькие тарелки крышками. Одно время, возможно, было странно не знать о различных типах суши.Сегодня, когда в Северной Америке преобладают суши-рестораны, стоит знать некоторые из этих различий, чтобы не показаться бесхитростным. (Вот краткое руководство по суши. А вот более хардкорное руководство по суши.)

Уважайте неофициальный дресс-код

Здесь принято говорить о деловой одежде «консервативно». Мужчины носят консервативные деловые костюмы и гармонируют с группой. Женщинам рекомендуется свести количество украшений к минимуму, чтобы не выделяться. Также считается хорошим тоном для женщин не носить высокие каблуки, если это приводит к возвышению над своим японским коллегой-мужчиной.А если вы носите кимоно, — говорит Терри Моррисон в статье Doing Business in Japan , — «заверните его слева направо! Только трупы носят их, завернутые справа налево».

Мелочи имеют значение

Наблюдение за мелкими деталями вежливости — большой способ проявить уважение в Японии. Например, сморкаться на публике, например в конференц-зале, считается дурным тоном; лучше извиниться и уйти. Все мы знаем, что нужно снимать обувь у двери и носить тапочки, которые вам предоставит японский хозяин.Однако это еще не все. Когда вас приглашают в японский дом, вам, возможно, придется снять тапочки, если вы натолкнетесь на татами на полу — это разновидность циновки, на которую следует наступать только босиком или в носках. Если вы пойдете в туалет, у вас есть еще одна пара тапочек, предназначенная для использования в туалетной комнате. Не забудьте снять их, прежде чем вернуться на свое место. Хотя от вас не ждут, что вы все это узнаете, это замечают и ценят, когда вы это делаете. Это просто означает, что вы сделали некоторую домашнюю работу, чтобы почтить память хозяев.В этом есть много доброй воли — или, как выразился Дэвид Сирад, генеральный директор AKI Japan Ltd., «Используйте свои знания японского делового этикета, чтобы продемонстрировать свою гибкость и чувствительность». Это принесет дивиденды.

Вы можете получить дополнительную информацию в этой области на таких сайтах, как Japan Business Etiquette, Culture, and Manners, а также в книге Терри Моррисона: Kiss, Bow, or Shake Hands (Бестселлер по ведению бизнеса в более чем 60 странах, ).

Прочтите статьи о корпоративной культуре .

Бруна Мартинуцци — основатель Clarion Enterprises Ltd. и автор двух книг: «Доверие к презентации: практические инструменты и методы эффективных презентаций» и «Лидер как человек: станьте тем человеком, за которым хотят последовать другие».

Фотографии: Thinkstock

Секреты японской бизнес-культуры — Venture Japan

Секреты японской бизнес-культуры

Японская бизнес-культура — один из наиболее неправильно понимаемых аспектов ведения бизнеса в Японии, поэтому, возможно, неудивительно, что сотни тысяч людей просмотрели этот Раздел японской бизнес-культуры с момента его первого выхода в Интернет более десяти лет назад в 2004 году.Японская бизнес-культура влияет на многие аспекты ведения успешного бизнеса, особенно бизнеса B2B, в Японии, поэтому грустно, что многие руководители иностранных компаний имеют такое неправильное представление об этом.

Во-первых, отказ от ответственности: я всего лишь иностранный руководитель, живущий в Японии более двух десятилетий, и чей интерес к японской деловой культуре проистекает из необходимости понимать, как это влияет на успешное ведение бизнеса в Японии. Есть много других, гораздо более квалифицированных, чем я, которые читают лекции о причинах, по которым японская бизнес-культура развивалась таким образом.Меня интересует только то, на чем мы сосредоточимся в этом разделе, — это то, как это влияет на нас во время деловых встреч, переговоров и успешных продаж в Японии. Основываясь на более чем двадцатилетнем опыте прямых продаж и управленческого опыта на японском рынке, в общении лицом к лицу с японцами на всех корпоративных уровнях, мы посмотрим с точки зрения инсайдера на то, как японские бизнесмены думают и как японские компании принимают решения. Надеюсь, тогда вы и ваша компания сможете лучше понять, что происходит «по ту сторону стола».

«Многие очень успешные иностранные компании никогда не начинают бизнес в Японии или выходят на японский рынок только через дистрибьютора, потому что опасаются японской деловой культуры».

Многие очень успешные компании никогда не начинают бизнес в Японии или выходят на японский рынок только через дистрибьютора, потому что опасаются японской деловой культуры. Часто это результат неправильного восприятия, возможно, подпитываемого печально известными мифами о ведении бизнеса в Японии, что иметь дело с японской деловой культурой слишком рискованно.К счастью, японская бизнес-культура не является непреодолимым препятствием для успешного ведения бизнеса в Японии, что подтверждается очень большой долей японского рынка, которой пользуются Apple, BMW, Mercedes-Benz, Microsoft, Chanel, Louis Vuitton, Tiffany & Co. и многие другие. . Да, японская культура ведения бизнеса отличается от культуры США или Европы, но эти различия не делают ведение бизнеса в Японии более рискованным, чем где-либо в мире, если ваша компания предлагает качественные продукты или услуги. Фактически, некоторые аспекты деловой культуры Японии, такие как очень стабильные долгосрочные отношения, являющиеся результатом консервативного японского чувства лояльности к надежным партнерам и поставщикам, очень полезны для тех иностранных компаний, которые понимают, как плыть по течению японской культуры. против тщетной борьбы с ним.

Так чем же отличается японская бизнес-культура?

Очевидные различия проявляются с момента прибытия иностранного руководителя в международный аэропорт Токио Нарита (или международный аэропорт Токио Ханэда, международный аэропорт Осаки Кансай или любой другой международный аэропорт Японии). Обработчики багажа в белых перчатках тщательно выстраивают ваш багаж на конвейере (включая сумки для эконом-класса), очень вежливые таможенные инспекторы, уборщик, стоящий наверху эскалатора, спускающегося к железнодорожной станции JR Narita Express и Keikyu SkyLiner. (в международном аэропорту Нарита в Токио), проверяя чистоту поручней эскалатора, уборщики быстро и бесшумно убирают и покидают экспресс до того, как он отправится в Токио, билетный инспектор в поезде, который снимает шляпу и кланяется перед продолжением через вагон и так далее.То же самое и с вашим отелем; посыльный, который кланяется и открывает дверь, носильщик несет в комнату тяжелые сумки, но вежливо отказывается от чаевых. Вежливость и внимательность — это часть обслуживания, ориентированного на клиента, что является наиболее очевидным внешне аспектом японской деловой культуры.

Везде есть признаки сервис-ориентированного аспекта японской деловой культуры. При входе в японский магазин или бар, каждый сотрудник, включая шеф-поваров, выкрикивает возглас «иррашаймасэ» (что означает «добро пожаловать»), а при выходе — еще один возглас «домо аригато гозаймасита» (что означает «спасибо»). присоединяясь к.При входе в банк есть сотрудник, который направляет клиентов, чтобы найти правильную линию. В США и Европе персонализированное обслуживание стало чем-то, за что люди должны платить чаевыми; в Японии чаевых нет, и персональное обслуживание буквально «часть услуги».

Многие иностранные руководители ошибочно принимают служебный аспект японской деловой культуры за вежливость японцев. Хотя это правда, что японское общество в целом очень вежливое, упомянутые выше люди выполняли свою работу, и большая часть ее усилий доставляла удовольствие клиентам.Будь то бортпроводники для ANA или JAL, продавцы в универмаге Mitsukoshi, MAC, Chanel или Christian Dior или сотрудники стойки регистрации в The Conrad Tokyo или Shangri-La Tokyo, японские компании вкладывают большие средства в обучение персонала для ухода за ним. клиентов и гарантируем качественный сервис. Обучение окупается: в авиационном бизнесе разница в обслуживании на борту между ANA и многими ее конкурентами помогла ANA из года в год оставаться одной из самых рейтинговых авиакомпаний мира.Многие японцы платят гораздо больше за полеты ANA, чем за полеты более дешевых иностранных конкурентов.

Некоторые иностранные руководители также ошибочно принимают необычную вежливость и скромность японцев в бизнесе за то, что человеку, выполняющему службу, не хватает силы характера. Несколько раз я слышал, как приезжие руководители говорили: «Вы не увидите, чтобы наш администратор так улыбался и помогал посетителю!» тоном голоса, который, кажется, подразумевает, что менее услужливое отношение его или ее администратора в чем-то лучше.Тот факт, что японский служащий ставит клиента на первое место и необычно почтителен, не означает, что ему или ей недостает характера; на самом деле это означает, что он или она хочет предоставить отличный сервис, потому что это важно для репутации его или ее работодателя.

Отличный сервис — визитная карточка японской деловой культуры; Менее заметна необычная гордость японских сотрудников за компанию, в которой они работают, поэтому японские компании могут так легко обучать своих сотрудников высокому уровню обслуживания клиентов.Это не так в отношении некоторых молодых работников, многие из которых в наши дни с большей вероятностью сменили компанию в середине карьеры, чем в отношении их старших, но гордость за работу по-прежнему является одним из основных столпов японской деловой культуры. Даже сейчас многие японцы считают своих коллег чуть ли не ближе, чем свою семью, и разделяют очень сильное чувство командного духа. Для многих японцев работодатель, компания, в которой они работают, играет ключевую роль в жизни гораздо большего, чем просто оплата труда.

Японская визитная карточка и ее значение в культуре труда

Визитная карточка в Японии имеет первостепенное значение для успеха на рабочем месте, даже во все более цифровую эпоху с удаленной работой.Если вы когда-либо видели раньше, как обмениваются визитными карточками в японской компании, вы уже знаете, сколько времени и усилий тратится на обмен этих важных карточек. Продолжайте читать ниже, чтобы узнать больше о визитных карточках в Японии, о том, как правильно обменивать карты, и о других вещах, о которых следует помнить.

Культура визитных карточек в Японии

Визитные карточки по-прежнему широко используются в Японии, и у большинства людей есть своя собственная визитная карточка, будь то сотрудник компании, фрилансер или владелец бизнеса.С важной информацией для общения и ведения бизнеса — например. чье-то имя, связь и контактные данные, визитная карточка — это как мини-знакомство с вами. Таким образом, это ключ к созданию сетей и начало многих отношений в Японии. Даже несмотря на преобладание удаленной работы, визитки по-прежнему обмениваются онлайн и офлайн, поэтому важно иметь под рукой профессиональные и качественные карты, куда бы вы ни отправились.

Искусство обмена визитками

Обмен японскими визитками — это то, что вы, возможно, видели в фильмах или манге, или даже испытали на себе, если работали в компании в Японии.

Это может выглядеть легко и плавно, но на самом деле есть много разных шагов. Если у вас есть возможность попробовать это самостоятельно, имейте в виду следующее:

  • Перед тем, как отправиться на собрание, не забудьте взять с собой достаточно визитных карточек, чтобы вы могли обменяться с таким большим количеством людей, которое присутствует. Эти визитки следует носить с собой в специально отведенном футляре и иметь легкий доступ к ним. Не используйте только свой кошелек!
  • Обычно вы обмениваетесь визитными карточками сразу после встречи с клиентом или первого контакта, но дождитесь подходящего времени для обмена.
  • Когда настанет ваша очередь обменять карту, предъявите ее партнеру с текстом, обращенным к нему, чтобы они могли видеть ваше имя, титул и название компании. Обычно держите визитную карточку обеими руками, держась за футляр для визиток снизу.
  • Получив визитку, примите ее с поклоном и поблагодарите, сказав 頂戴 い た し ま す (chodai itashimasu). Не жмите партнеру руку.
  • Возьмите визитку и посмотрите на карточку и свое имя.Если вы не уверены в произношении, сейчас самое время спросить.
  • Если вы сидите на встрече, храните полученные визитки на столе, чтобы вы могли вспомнить имена и роли людей, с которыми вы только что познакомились.

Есть также несколько мер предосторожности, которые следует соблюдать при обмене визитными карточками: например, не пишите и не делайте пометок на визитной карточке человека и кладите карточку в футляр для бизнеса, пока встреча не закончится.Вы также должны держать свои собственные визитные карточки аккуратными и без складок, чтобы произвести наилучшее впечатление.

Обмен визитными карточками и все, что связано с визитными карточками, обычно преподается на курсах подготовки к карьере в университетах или бизнес-школах Японии. Потребуется несколько раундов практики и даже годы, чтобы усовершенствовать ваш обмен мнениями, поэтому, хотя хорошо следить за своими манерами, не беспокойтесь слишком сильно, если вы сделаете ошибки.

Когда нельзя обменяться визитками лично

Если у вас онлайн-встреча, есть еще способы дарить и получать визитки.Сначала вам следует проконсультироваться с участниками встречи, чтобы узнать, как лучше всего обменять карты, но вы можете либо отправить физическую карту по почте, либо просто отправить изображение или отсканировать как вложение в электронном письме.

Обменивались ли вы визиткой через Интернет или лично, есть также множество онлайн-сервисов и приложений, которые позволяют сохранять контакты, которые вы установили с помощью визитных карточек, и управлять ими. Использование одной из этих служб управления визитными карточками позволит вам разумно использовать и систематизировать свои контакты.

Культура визитных карточек в Японии остается актуальной и сегодня. Для всех, кто хочет продвинуться по карьерной лестнице, приготовьте свою карту для обмена, куда бы вы ни отправились, и используйте свои существующие контакты с умом!

Жасмин Ортлиб

Родом из Калифорнии, сейчас живет в центре Токио после программы JET и странствует по Японии. Стараемся испытать и узнать как можно больше. Увлечен путешествиями, веганской едой и музыкой.

Другие статьи Жасмин Ортлиб

Японский деловой этикет

Ведение бизнеса в Японии — сложная задача.Хотя в Японии есть огромные возможности, существует также очень невербальный, глубоко укоренившийся деловой этикет. Грубость может стоить бизнеса. Грубость тоже может быть случайной. От визитных карточек до деловой одежды существует множество негласных правил. Мы не можем здесь охватить все это, но мы дадим вам несколько основных советов по японскому деловому этикету.

К счастью, японские бизнесмены понимают, что иностранцы не знают всех правил надлежащего поведения.Они будут придерживать иностранца более низкого стандарта, чем его коллеги из Японии. Тем не менее, ошибки будут замечены. Независимо от того, насколько комфортно вы себя чувствуете, будет разумно попросить человека, жившего в Японии, помочь вам в этом. Planet Depos — международное судебное агентство. Мы рады помочь вам связаться с кем-то, кто поможет с переводом, логистикой и изучением культурных особенностей.

Деловые отношения с Японией

В отличие от других частей Азии, японские бизнесмены с трудом делятся личной информацией.Хотя первые несколько встреч будут в высшей степени формальными, вскоре они станут светлее. Не путайте непринужденную формальность с близостью. Японские бизнесмены не полностью доверяют постороннему в течение многих лет, особенно с руководителями более высокого уровня. Продолжайте демонстрировать хорошие манеры.

Японские культурные ценности

Японские культурные ценности будут влиять на то, как вас будут видеть, и на то, можно ли вам доверять в ведении бизнеса. По всей Азии очень много внимания уделяется вашей личной репутации и тому, как вы выглядите в глазах других.Помните, куда бы вы ни отправились, небрежный, неиерархический подход, который часто используют американцы, может показаться довольно грубым.

Японские культурные ценности и бизнес объединены. Они ценят:

  • Вежливость
  • Формальность
  • Уважение
  • Соответствие

В соответствии с этими ценностями, большая часть японского общения является косвенным или невербальным. Например, если вы не можете использовать палочки для еды, попробуйте невербально указать или указать, что вы не можете. Не проси вилку.Скорее всего, он у них будет, но подождите, пока они вам его не предложат. Поскольку они привыкли к невербальному общению, японцы хорошо улавливают эти сигналы.

Поймите, что эти значения также работают вместе, что приводит к неконфликтному, сохраняющему лицо персонажу.

Сказать «нет» немногими словами

Чтобы избежать конфликта, японцы (как и многие представители азиатской культуры) не будут прямо говорить «нет». Однако они часто говорят не иначе, например:

  • Предложить альтернативу
  • Сменить тему
  • Молчание
  • Сказать что-то сложно
  • Втянуть воздух между зубами

Визитные карточки в Японии a Business-Must

Если вы ведете бизнес в Японии, сделайте визитную карточку, на которой английский с одной стороны, а японский — с другой.На карточке должны быть одинаковые элементы дизайна и информация на японском и английском языках. На неделю работы вам понадобится как минимум 100 визиток.

В начале встречи происходит обмен визитками. Человек высшего ранга начнет обмен. Раздайте каждому по визитке. Во всей Азии принято дарить и получать визитные карточки и подарки обеими руками вежливая практика. Надпись должна быть обращена к получателю японской стороной вверх.

Относитесь ко всем визиткам с абсолютным уважением.Получив один, слегка поклонитесь и скажите спасибо.

Не складывайте, не сгибайте, не пишите и не засовывайте визитки в карман.

Купите красивую визитницу, чтобы выразить уважение к компании, которую вы представляете, и времени бизнеса, которым вы занимаетесь.

Японские бизнесмены будут знакомиться, начиная с самого старшего сотрудника и постепенно переходя вниз по служебной лестнице. Дождитесь завершения знакомства, прежде чем менять карты.Всегда начинайте с самого старшего человека.

Оставьте визитку на столе на все время встречи. Никогда не забывайте и не оставляйте визитку.

Избегайте черного галстука и другого делового этикета

Ношение черного костюма, белой рубашки и черного галстука — это одежда для похорон. Впрочем, черный костюм без черного галстука подойдет. Выбирайте консервативные цвета костюма, такие как темно-синий, серый и черный. Не носите ярких или ярких галстуков или топов.

Премьер-министр Коидзуми почти десять лет назад издал постановление, разрешающее мужчинам-государственным служащим отказываться от галстука.С тех пор не все носят галстук, особенно в жаркие летние месяцы. Но все же рекомендуется носить галстук на деловых встречах, чтобы проявить уважение.

Правила деловой одежды в Японии:

  • Одевайтесь консервативно, в нейтральных тонах.
  • Снимайте галстук только в том случае, если партнеры его не носят. Сначала спросите разрешения.
  • Держите волосы ухоженными.
  • В Японии мужчинам часто не разрешается брить голову или носить бороду.

Снимите пальто

Если вы надели пальто поверх пиджака или костюма, снимите пальто и накиньте его на руку перед тем, как войдет в здание.

Женщины на рабочем месте в Японии

Женщины не так представлены на рабочем месте, где преобладают мужчины. Однако все меняется.

«Поскольку значительная часть населения Японии приближается к пенсионному возрасту, предпринимаются согласованные усилия по повышению уровня участия женщин и их продвижения по службе. Есть даже термин для этого: «женскомика». На самом деле это часть более широкой государственной стратегии экономического возрождения, направленной на использование незадействованного резерва женских талантов путем поощрения корпораций к публичной публикации своих добровольных целей разнообразия.”- Johnson & Johnson

Тем не менее, в Японии легче воспринимать всерьез как деловую женщину, если вы будете следовать этим советам относительно деловой одежды:

  • Носите волосы коротко, зачесанными назад или аккуратно уложенными.
  • Рекомендуются брючные костюмы нейтральных цветов или более длинные юбки.
  • Выберите сумку через плечо или портфель нейтрального цвета.
  • Носите консервативную обувь на плоской или почти плоской подошве.
  • Не смотрите слишком гламурно.
  • Избегайте сильного макияжа или парфюмерии.

Обратите внимание, что у многих японских компаний строгие дресс-коды. Сотрудницам часто не разрешается носить: украшения, юбки выше колена или высокие каблуки.

Этикет деловых встреч в Японии

Деловые встречи лицом к лицу являются неотъемлемой частью ведения бизнеса в Японии. Часто бизнес не продвигается только по электронной почте и телефону.

Каждый раз, когда вы ведете дела в Японии, будьте вежливы и ждите, чтобы сесть и поговорить, пока к вам не обратятся.Это проявит большое уважение и позволит избежать ошибок.

Пунктуальность

Своевременность невероятно важна в Японии. В отличие от некоторых азиатских стран, где общение требует дополнительного времени, графики в Японии очень плотные. Если собрание длится с 14 до 15 часов, оно сразу же начинается и заканчивается в это время. Хорошо спланируйте свое расписание и презентации.

  • Подтвердите все встречи за час или два до назначенного времени.
  • Приходите рано, особенно если будут присутствовать высокопоставленные лица.Приходите на 10-20 минут вперед.

Перевод

Наличие переводчика свидетельствует об уважении и уважении к японцам, с которыми вы ведете дела.

Все материалы должны быть переведены на японский язык.

Наличие переводчика полезно, если в вашей команде нет носителя языка. (У Planet Depos есть офисы в Японии, и они могут предоставить японских переводчиков и помощь!)

Материалы для всех

Убедитесь, что у вас есть копии всех материалов для каждого присутствующего на собрании, как и для визитных карточек.Подготовьте несколько дополнительных копий.

Японский деловой этикет: правила поведения

Как делать поклон в Японии

Люди в Японии обычно не обмениваются рукопожатием. Если кто-то пожал вам руку, используйте мягкую ручку.

  • Поставьте ноги вместе, стоя прямо.
  • Если вы женщина, то соедините руки низко перед телом. По сути, вы будете складывать руки одна над другой, а не переплетать пальцы.
  • Если вы мужчина, держите руки прямо по бокам.
  • Наклонитесь в пояснице, глядя вниз.
  • Продолжайте смотреть вниз, когда поднимаетесь.

В Японии есть три вида поклонов в зависимости от случая:

Эсаку — легкий лук, только несколько градусов (около 15 градусов). Это используется как более непринужденное приветствие или небольшое извинение.

Keirei — это средний наклон (около 30 градусов), который вы будете использовать чаще всего, чтобы проявить уважение в деловых кругах. Используйте этот лук при входе или выходе из комнаты или собрания.

Сакейрей — это глубокий поклон (около 45 градусов), который используется для благодарности, извинений или особых / церемониальных случаев.

Ранг и порядок — места для сидения, двери и лифты

Ранг очень важен в Японии. Подождите, пока не сядете, чтобы избежать неловких ситуаций. Обычно высокопоставленные люди и гости сидят у изголовья или в центре стола. Люди располагаются в порядке убывания, при этом самые низкие ранги находятся дальше всего от высших.

Вход в комнату или лифт также осуществляется по званию.Человек с самым низким рейтингом входит последним, придерживая дверь или стоя у кнопок лифта. Всегда позволяйте старшим людям входить первыми.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *