Теремок франшиза – Франшиза блинной «Теремок»: стоимость

Франшиза Теремок — русские блины (стоимость)

Блины

Страна: Россия

Город: Москва

Год основания: 1998

Основной продукт: блины с наполнителями

Количество ресторанов: более 140

Франчайзинг: нет


Компания «Теремок – Русские блины» появилась на рынке в 1998 году, сразу после разгара финансового кризиса. Бизнес Михаила Гончарова по продаже электроники рухнул вместе с фондовым рынком, и после месячных размышлений предприниматель задумался о создании нового дела.

Собственно, идея для бизнеса уже была – незадолго до экономических потрясений Михаил съездил в Париж, где на Елисейских полях и разглядел в многочисленных уличных блинных формат своего будущего предприятия.

Ресторанный рынок в целом, и сегмент фастфуда в частности, в России того времени был практически пуст, и блины стали для него по-настоящему революционной идеей.

Однако ее воплощение оказалось не таким уж простым.

Первой проблемой стало блинное тесто. Нужный рецепт, основанный только на натуральных и свежих ингредиентах, был найден после долгих поисков и многочисленных неудачных экспериментов.

Второй вопрос вызвали начинки. Если с вареньем, сметаной и медом все было очевидно, то со сложными начинками тоже пришлось поломать голову. Тут огромную помощь оказала мама Михаила Гончарова, которая фактически взяла на свои плечи обязанности бренд-шефа.

Наконец, третьим непростым моментом стало оборудование, положенное в основу технологического процесса. Были необходимы специальные большие плиты, но найти их оказалось крайне сложно. Компании-поставщики до этого просто не сталкивались с вопросом выпечки блинов и продавали это оборудование в основном для разогрева готовых блюд. Так что поиски плит тоже отняли довольно много усилий.

В итоге, имея неплохой по тем временам стартовый капитал  в 80 000 долларов, в начале 1999 года предприниматель открыл первую точку на базе мобильного киоска «Тонар» на оживленном Ленинградском проспекте.

За ней быстро последовали еще два столичных «Теремка», в сентябре того же года в Москве на базе пекарни, расположенной на территории бывшего магазина, был запущен большой производственный цех, а в конце осени фирменный киоск «Теремка» появился в Санкт-Петербурге.

Работа строилась так. Рано утром несколько «Газелей» развозили по точкам полуфабрикаты – тесто и начинки. Каждый киоск был оборудован плитой, охлаждаемым прилавком, холодильной витриной, разливной колонкой для кваса, и процесс выпечки блинов происходил в самом «Теремке».

Кстати, в первые месяцы работы выяснилось, что мобильные киоски дают совершенно неожиданное преимущество. Из-за отладки технологии качество блинов не всегда получалось стабильным, но благодаря большому потоку клиентов не все покупатели обращали на это внимание, а если и замечали какие-то недостатки, то им на смену приходили другие. Словом, формат подразумевал определенную гибкость.

Впрочем, основным ориентиром по качеству и санитарии для Михаила Гончарова стал «Макдоналдс», так что этим вопросам он уделял повышенное внимание и с возникающими технологическими нюансами разобрался достаточно быстро. Не случайно у «Теремка» практически сразу образовалась большая – около половины покупателей – аудитория постоянных клиентов.  

Конкурентов на тот момент по-прежнему было немного – основными стали «Крошка Картошка» и «Стефф», однако они предлагали совсем иные продукты: соответственно, печеный картофель и хот-доги. Поэтому места на рынке хватало всем – через одну точку «Теремка» в Москве в зависимости от месторасположения в день проходило 150 – 300 покупателей.

К началу 2001 года в сеть входили уже 15 киосков в Москве и 12 – в Санкт-Петербурге, а в октябре в столице открылась первая стационарная мини-блинная «Теремок». Новый формат позволил расширить ассортимент, и «Теремок» стал предлагать покупателям салаты, супы, каши, десерты. 

В 2003 году открылся первый «Теремок» на фудкорте бизнес-центра, и с тех пор основным форматом предприятия стал именно стационарное предприятие (хотя из-за дефицита помещений уличные киоски тоже не утратили своей актуальности).

На сегодняшний день в компании работают более 2 000 человек.


www.profastfood.ru

Теремок – Русские блины. Пакет инструкций вместо франшизы

«Бизнес-модель – не в том, как печь блины, это может каждый. Наша модель – в людях», – говорит генеральный директор «Теремка» Михаил Гончаров.

Один из лидирующих игроков петербургского рынка быстрого питания, московская компания «Теремок – Русские блины» недавно заявила о намерении удвоить за год число своих киосков и ресторанов в обеих столицах, а в 2007−2008 годах собирается осваивать регионы. До сих пор экспансия «Теремка» была успешной: в частности, в Петербурге именно эта компания, а также сеть блинных-чайных «Чайная ложка», развиваясь каждая своим путем, остановили победоносное наступление «Макдоналдса». Блины стали революционной идеей для фастфуда двух столиц.

Впрочем, хотя идея хороша и генеральный директор «Теремка» Михаил Гончаров хочет сделать ее национальной – чтобы по всей России фастфуд был основан на блинах, этого было бы недостаточно для успешного развития компании. «Многие бизнес-идеи изначально просты, но попробуйте их скопировать, и ничего не получится», – говорит Гончаров. В беседе с корреспондентом «Эксперта С-З» он развивает этот тезис.

От печки

– Идея «Теремка» строить сеть уличных киосков, в которых продаются блины, оказалась выигрышной. Вы сами создали эту концепцию или заимствовали ее, скажем, из западного опыта?

– Одна из основ нашей модели – специальные большие плиты. «Теремок» первым в России стал печь на них блины. Когда мы начинали бизнес, найти такие плиты было сложно: торговцы оборудованием не знали, как их продавать, и они продавались для разогрева блюд. Модель использования больших плит в уличных киосках я видел во Франции и частично ее заимствовал. Французы пекут на этих плитах крепсы, которые пользуются популярностью в Париже и в провинции Бретань, где считаются народным блюдом. Но крепсы – не блины, там совершенно другое тесто, поэтому в целом нашу концепцию можно назвать оригинальной.

– На первый взгляд, ваша бизнес-модель легко копируется – каждый может открыть блинный киоск. Наверное, «Теремок» уязвим в конкурентной борьбе?

– Все хорошие идеи изначально очень просты, описываются в двух словах. Я всегда привожу в пример PepsiСo или Coca-Сola. Другие фирмы могут сделать более вкусные лимонады, но это ничего не изменит на рынке. Бизнес PepsiСo и Coca-Сola – это сеть дистрибуции и сеть договорных отношений, технологии управления качеством и расширения клиентской базы.

Бизнес-модель – в людях. Конечно, если воспринимать наш бизнес просто как продажу блинов, тут и копировать нечего. Но если мы говорим о ежедневной качественной работе каждого сотрудника, то это уже действительно бизнес-модель, и она не копируется. Ее нужно долго создавать.

– Вы говорите о постоянном обучении компании на собственном опыте?

– Нужно создать качественные и устойчивые алгоритмы работы. Мы разработали немало важных для успеха нашего бизнеса принципов, многие из них прописаны, но путь от бумаги до практики – тоже очень длинный. Если собрать всю документацию «Макдоналдса» и по ней учить работать какое-то отсталое кафе, эти регламенты не будут действовать.

Продавец алгоритмов

– Обычно компании прячут свои конкурентные преимущества, вы же собираетесь выставить их напоказ, начав продажу пакетов инструкций по созданию блинной. Чем вызван этот шаг?

– Такие инструкции очень востребованны. Мне пишут люди, которые хотят печь блины и ищут, кто бы их научил. Они могут, конечно, приехать и посмотреть, как мы печем, но это бесполезно, поскольку у большинства желающих учиться нет опыта подобной работы.

Мы будем продавать пакеты инструкций по открытию блинных, проводить обучение и получать за него деньги. Классический франчайзинг нам не близок.

Помимо того что продажа инструкций принесет нам какие-то деньги, этот проект подготовит почву для дальнейшего развития «Теремка». Мы хотим, чтобы по всей стране блины стали основой фастфуда. В Германии все жарят сосиски, в Италии готовят пиццу, в Японии – суши, так почему бы в России не есть блины? Чем более широкое распространение получит эта идея, тем легче будет продвигаться «Теремку». Пока рынок фастфуда далек от насыщения даже в столицах, не говоря о регионах. На этом этапе каждый, кто продает блины, – скорее партнер нашей компании, нежели конкурент.

– Покупатели ваших инструкций помогут выходу «Теремка» в регионы?

– Да. Мы хотим избежать рисков, сопровождающих классический франчайзинг. Нам известны случаи, когда франчайзи получали технологии, а затем просто меняли торговую марку и работали самостоятельно. Еще одна причина, по которой мы не хотели бы продвигаться с помощью франчайзинга, заключается в особенностях нашего продукта – у теста короткий срок годности. Заливать тесто в цистерны и отправлять в разные концы страны мы не сможем. Передавать изготовление продукта «на места» тоже проблематично: сложно контролировать мастерство поваров франчайзи и качество конечных изделий.

Скоро мы приступим к реализации схемы развития, по которой «Теремок» просто продает пакеты документов, проводит обучение и получает за него деньги. Если человек, которого мы научим, будет хорошо работать и захочет развиваться дальше, можно рассмотреть возможность долгосрочного сотрудничества с ним. Скорее всего, мы будем создавать совместные предприятия, оставляя за собой контрольный пакет.

Бескрайние дали

– Вы сказали, что российский рынок фастфуда далек от насыщения. Как долго он сможет расти?

– Думаю, очень долго. Даже в Москве и Петербурге рынок может вырасти еще минимум в три раза. Этот процесс будет идти параллельно с ростом доходов населения. Доля людей, которые едят вне дома, постоянно увеличивается. И даже если рост составляет 1% в месяц, для Петербурга это означает появление 50 тыс. новых посетителей кафе, ресторанов и других заведений. Любой прирост сейчас дает возможность кормиться немалому числу новых заведений.

– Существуют ли различия между рынками Москвы и Петербурга?

– В Москве очень много мест, где можно поесть дорого, и мало мест, где можно вкусно поесть за относительно небольшие деньги. В Петербурге демократичный сегмент рынка общественного питания развит гораздо лучше. Еще надо отметить, что в Петербурге уделяется больше внимания качеству еды. По сравнению с Москвой во второй столице лучше развит блинный бизнес: блины здесь – отдельный сегмент рынка с разными ценовыми предложениями. Есть сильные игроки: «Блиндональдс», «Чайная ложка», «У тещи на блинах», ряд сетей уличных киосков…

Петербург принял блины на ура, и это очень радует.

Также радует, что петербургских предпринимателей, занятых развитием фастфуда, отличает старательность, внимание к деталям, к бренду. Даже в небольшой сети хычинов подают соль, сахар, салфетки с фирменной символикой. В Москве фирменную посуду имеют три-пять крупных сетей фастфуда, остальные покупают на рынке самое дешевое пластиковое барахло.

– Кого вы относите к лидерам российского рынка фастфуда?

– Состоявшиеся бренды можно буквально по пальцам пересчитать. Если в Америке существует рейтинг 500 крупнейших фастфудов, то в России в двадцатку ведущих войдут все существующие сети. Таким образом, национальному фастфуду еще развиваться и развиваться. А самым серьезным игроком на российском рынке пока остается «Макдоналдс».

Жучки против варягов

– Игроки иностранного фастфуда в ближайшие годы сохранят заметные позиции на российском рынке?

– Да. У них есть возможность привлекать десятки и сотни миллионов долларов инвестиций. Но самое главное – иностранные компании приходят не просто с гамбургерами, а с отлаженной технологией работы, которой у нас пока почти никто не владеет. Мы копаемся в этом бизнесе, как маленькие жучки, а у них все уже готово: они понимают, как работать с финансами, кадрами, поставщиками. У нас тоже люди не дураки, но они должны понять, как работать, а навыки приобретаются медленно.

Как раньше в «Теремке» велась работа с поставщиками? Открываем справочник, сравниваем цены, выбираем кого-то и тестируем их продукцию. Сначала все хорошо, но уже через неделю они нам везут дрянь. Мы звоним, они извиняются… И эта бесконечная возня – по каждому нужному продукту.

Сотрудники «Макдоналдса» едут к потенциальному поставщику и изучают его завод, потом еще дают рекомендации по улучшению работы. Мы сейчас стали осваивать этот принцип. Один молокозавод вообще отказался нам что-либо показывать, на другом работники чуть ли не сморкались в молоко… Но в итоге мы нашли предприятие, где все устроено надлежащим образом, и оно стало нашим поставщиком.

Если человек хорошо обучен, он будет работать качественно. Если он работает некачественно, нужно продолжать его учить.

Один из японских принципов – нельзя иметь несколько поставщиков и устраивать между ними соревнования. Если один даст вам скидку в рубль, то другой предложит скидку в два рубля, а потом начнет думать, как оправдать потери, – сделает продукт похуже, чтобы сэкономить эти два рубля. Должен быть стратегический партнер, который будет работать с вами и завтра, и через три года. Вы знаете, что у него идеальная чистота и он следит за качеством.

– Новые методы работы обычно внедряются медленно, с трудом. Что вы делаете для ускорения процесса изменений?

– Хороший способ – брать людей, которые сотрудничали с крупными иностранными компаниями, потому что они уже работали хорошо.

– У вас есть такие сотрудники?

– Да. У нас есть и собственные «звезды», и люди, пришедшие из крупных иностранных компаний. Но у «иностранцев» – свой минус. Чаще всего вне системы они никто. Они знают, как работает их звено, но не могут создать на новой работе систему, частью которой являлись. Ведь сами они эту систему не создавали, они просто в ней классно работали.

Не наказывать, а учить

– Что нужно сделать, чтобы сотрудники классно работали?

– Основной принцип – обучить человека так, чтобы у него появился устойчивый навык и он автоматически делал свою работу правильно.

– И как создается этот устойчивый навык?

– Все действия должны быть прописаны детально и четко. Например, инструкция по приготовлению салата должна включать пункты «вымойте руки» и «проверьте запасы». Эта технология – все прописывать, – несмотря на ее простоту, неочевидна. Многие предприниматели не задумывались о необходимости ее применять.

Функция системы качества заключается не в постоянном контроле. Нет смысла постоянно наблюдать за персоналом. Наша задача – свести необходимые наблюдения к минимуму. Если человек хорошо обучен, он будет работать качественно. Если мы видим, что он работает некачественно, нужно продолжить обучение. Когда у него появится устойчивый навык, будет и статистически устойчивый результат.

– Значительная часть ваших сотрудников прямо связана с клиентами – продают им блины в киосках и ресторанах. Как правило, люди, за которыми компания не наблюдает, нарушают стандарты клиентского обслуживания.

– Действительно, у нас были разработаны схемы общения с клиентами, но они далеко не всегда соблюдались. Мы осознали эту проблему. Как я сказал, наблюдения надо свести к минимуму, и этот минимум в «Теремке» существует. В прошлом году была разработана система работы «таинственных покупателей», которые проверяют качество обслуживания в нашей сети. Последние полгода заработная плата персонала на точках зависит от качества обслуживания, замеренного «таинственными покупателями».

Сначала мы тестировали систему, показывали результаты персоналу и объясняли, что можно продолжать работать, как работается, но ваша зарплата будет ниже, чем сейчас. Если же вы приложите небольшие усилия – будете обращаться к каждому покупателю со словами «сударь» или «сударыня», предлагать дополнительные напитки, говорить «ваша сдача», «добро пожаловать» и «до свидания», то зарплата увеличится. Когда система внедрялась, люди проявляли недовольство. Однако в апреле больше половины точек вышло на оценку «отлично», они полностью соблюдают стандарт обслуживания.

Нужно прописывать все детали. Инструкция по приготовлению салата должна включать пункты «вымойте руки» и «проверьте запасы».

Но ни система «таинственных покупателей», ни любая другая модель наблюдения не обеспечат вам тотального контроля сотрудников уличной сети. Два человека, работающие в киоске, предоставлены сами себе. На улице гораздо больше, чем в стационарной точке, искушений, например, продать товар без чека. Значит, мы должны больше доверять сотрудникам и лучше их учить.

-  Как наказывают в «Теремке» нарушителей инструкций?

– Наказаний вообще не должно быть. Вернее, они возможны только в случаях, предусмотренных законодательством, – если человек что-то украл или специально разбил. Если же он ошибся, то кто его учил? У плохого директора завода все рабочие – пьяницы. А у хорошего директора все рабочие – молодцы. В этом я уверен на сто процентов.

Легкой поступью

– Вы начинали с киосков, затем стали открывать и блинные рестораны. Какие преимущества дает компании работа в двух форматах?

– В первые годы мы развивали только уличный бизнес, потому что у меня не было достаточно средств, чтобы сразу открывать рестораны. В 2003 году компания открыла первый ресторан на фудкорте в бизнес-центре, и сейчас основной формат «Теремка» – все-таки стационарный. Но уличный формат в России тоже востребован, поскольку помещений недостаточно.

– В последние два года вы ежегодно удваиваете число точек, а до этого темп роста был более скромным. С чем связано произошедшее ускорение?

– Я научился развивать сеть. При увеличении бизнеса в полтора раза требуется корректировка организационной структуры и всей системы управления. Например, у «Пятерочки» сейчас оборот 2 млрд долларов, а у Wal-Mart – 200 млрд, и у них совершенно разный бизнес, хотя обе компании – сетевые ритейлеры. С другой стороны, когда развитие налажено, возникает эффект снежного кома. Если вы открыли пять точек, следующие пять открыть уже легче, если есть десять точек, то следующие десять дадутся вам вообще легко.

---

Источник: Бизнес Журнал

Автор: Елизавета Добкина 

bishelp.ru

Бизнес -Теремок – Российские блины. Пакет инструкций заместо франшизы

Теремок – Российские блины. Пакет
инструкций заместо франшизы

«Бизнес-модель – не в том, как печь блины, это может каждый. Наша модель
в людях», – гласит генеральный директор «Теремка» Миша Гончаров.

Один из фаворитных игроков петербургского рынка резвого питания,
столичная компания «Теремок – Российские блины» не так давно заявила о
намерении удвоить за год число собственных киосков и ресторанов в обеих
столицах, а в 2007?2008 годах собирается осваивать регионы. До сего времени
экспансия «Теремка» была удачной: а именно, в Петербурге эта самая
компания, также сеть блинных-чайных «Чайная ложка», развиваясь любая
своим методом, приостановили победоносное пришествие «Макдоналдса». Блины
стали революционной мыслью для фастфуда 2-ух столиц.

Вобщем, хотя мысль хороша и генеральный директор «Теремка» Миша
Гончаров желает сделать ее государственной – чтоб по всей Рф фастфуд
был основан на блинах, этого было бы недостаточно для удачного развития
компании. «Многие бизнес-идеи вначале ординарны, но попытайтесь их
скопировать, и ничего не получится», – гласит Гончаров. В беседе с
корреспондентом «Эксперта С-З» он развивает этот тезис.

От печки

Мысль «Теремка» строить сеть уличных киосков, в каких продаются
блины, оказалась выигрышной. Вы сами сделали эту концепцию либо
заимствовали ее, скажем, из западного опыта?

Одна из основ нашей модели – особые огромные плиты. «Теремок»
первым в Рф стал печь на их блины. Когда мы начинали бизнес, отыскать
такие плиты было трудно: торговцы оборудованием не знали, как их
продавать, и они продавались для разогрева блюд. Модель использования
огромных плит в уличных киосках я лицезрел во Франции и отчасти ее
заимствовал. Французы выпекают на этих плитах крепсы, которые пользуются
популярностью в Париже и в провинции Бретань, где числятся народным
блюдом. Но крепсы – не блины, там совсем другое тесто, потому в
целом нашу концепцию можно именовать уникальной.

На 1-ый взор, ваша бизнес-модель просто копируется – каждый может
открыть блинный киоск. Наверняка, «Теремок» уязвим в конкурентноспособной борьбе?

Все отличные идеи вначале очень ординарны, описываются в 2-ух словах. Я
всегда привожу в пример PepsiСo либо Coca-Сola. Другие компании могут
сделать более смачные лимонады, но это ничего не изменит на рынке.
Бизнес PepsiСo и Coca-Сola – это сеть дистрибуции и сеть договорных
отношений, технологии управления качеством и расширения клиентской базы.

Бизнес-модель – в людях. Естественно, если принимать наш бизнес просто
как продажу блинов, здесь и копировать нечего. Но если мы говорим о
каждодневной высококачественной работе каждого сотрудника, то это уже
вправду бизнес-модель, и она не копируется. Ее необходимо длительно
создавать.

Вы гласите о неизменном обучении компании на своем опыте?

Необходимо сделать высококачественные и устойчивые методы работы. Мы
разработали много принципиальных для фуррора нашего бизнеса принципов, многие из
их прописаны, но путь от бумаги до практики – тоже очень длиннющий. Если
собрать всю документацию «Макдоналдса» и по ней учить работать какое-то
отсталое кафе, эти регламенты не будут действовать.

Торговец алгоритмов

Обычно компании прячут свои конкурентноспособные достоинства, вы же
собираетесь выставить их напоказ, начав продажу пакетов инструкций по
созданию блинной. Чем вызван этот шаг?

Такие аннотации очень востребованны. Мне пишут люди, которые желают
печь блины и отыскивают, кто бы их обучил. Они могут, естественно, приехать и
поглядеть, как мы печем, но это никчемно, так как практически у всех
желающих обучаться нет опыта схожей работы.

Мы будем продавать пакеты инструкций по открытию блинных, проводить
обучение и получать за него средства. Традиционный франчайзинг нам не
близок.

Кроме того что продажа инструкций принесет нам какие-то средства, этот
проект подготовит почву для предстоящего развития «Теремка». Мы желаем,
чтоб по всей стране блины стали основой фастфуда. В Германии все жарят
сосиски, в Италии готовят пиццу, в Стране восходящего солнца – суши, так почему бы в Рф
не есть блины? Чем более обширное распространение получит эта мысль, тем
легче будет продвигаться «Теремку». Пока рынок фастфуда далек от
насыщения даже в столицах, не говоря о регионах. На этом шаге каждый,
кто реализует блины, – быстрее партнер нашей компании, ежели соперник.

Покупатели ваших инструкций посодействуют выходу «Теремка» в регионы?

Да. Мы желаем избежать рисков, провождающих традиционный франчайзинг.
Нам известны случаи, когда франчайзи получали технологии, а потом просто
меняли марку и работали без помощи других. Еще одна причина, по
которой мы не желали бы продвигаться при помощи франчайзинга, заключается
в особенностях нашего продукта – у теста маленький срок годности.
Заливать тесто в цистерны и отправлять в различные концы страны мы не
сможем. Передавать изготовка продукта «на места» тоже проблематично:
трудно держать под контролем мастерство поваров франчайзи и качество конечных
изделий.

Скоро мы приступим к реализации схемы развития, по которой «Теремок»
просто реализует пакеты документов, проводит обучение и получает за него
средства. Если человек, которого мы научим, будет отлично работать и
захотит развиваться далее, можно разглядеть возможность длительного
сотрудничества с ним. Вероятнее всего, мы будем создавать совместные
предприятия, оставляя за собой контрольный пакет.

Бескрайние дали

Вы произнесли, что русский рынок фастфуда далек от насыщения. Как
длительно он сумеет расти?

Думаю, очень длительно. Даже в Москве и Петербурге рынок может вырасти еще
минимум втрое. Этот процесс будет идти наряду с ростом доходов
населения. Толика людей, которые едят вне дома, повсевременно возрастает. И
даже если рост составляет 1% за месяц, для Петербурга это значит
возникновение 50 тыс. новых гостей кафе, ресторанов и других заведений.
Хоть какой прирост на данный момент дает возможность питаться немалому числу новых
заведений.

Есть ли различия меж рынками Москвы и Петербурга?

В Москве сильно много мест, где можно поесть недешево, и не достаточно мест, где
можно смачно поесть за относительно маленькие средства. В Петербурге
демократичный сектор рынка публичного питания развит еще лучше.
Еще нужно отметить, что в Петербурге уделяется больше внимания качеству
пищи. По сопоставлению с Москвой во 2-ой столице лучше развит блинный
бизнес: блины тут – отдельный сектор рынка с различными ценовыми
предложениями. Есть сильные игроки: «Блиндональдс», «Чайная ложка», «У
тещи на блинах», ряд сетей уличных киосков… Петербург принял блины на
ура, и это очень веселит.

Также веселит, что петербургских бизнесменов, занятых развитием
фастфуда, отличает старательность, внимание к деталям, к бренду. Даже в
маленький сети хычинов подают соль, сахар, салфетки с фирменной
символикой. В Москве фирменную посуду имеют три-пять больших сетей
фастфуда, другие приобретают на рынке самое доступное пластиковое барахло.

Кого вы относите к фаворитам русского рынка фастфуда?

Состоявшиеся бренды можно практически по пальцам перечесть. Если в
Америке существует рейтинг 500 огромнейших фастфудов, то в Рф в
двадцатку ведущих войдут все имеющиеся сети. Таким макаром,
национальному фастфуду еще развиваться и развиваться. А самым суровым
игроком на русском рынке пока остается «Макдоналдс».

Жучки против варягов

Игроки зарубежного фастфуда в наиблежайшие годы сохранят приметные
позиции на русском рынке?

Да. У их есть возможность завлекать 10-ки и сотки миллионов
баксов инвестиций. Но самое главное – зарубежные компании приходят не
просто с гамбургерами, а с отлаженной технологией работы, которой у нас
пока практически никто не обладает. Мы копаемся в этом бизнесе, как мелкие
жучки, а у их все готово: они понимают, как работать с деньгами,
кадрами, поставщиками. У нас тоже люди не дурачины, но они должны осознать,
как работать, а способности приобретаются медлительно.

Как ранее в «Теремке» велась работа с поставщиками? Открываем
справочник, сравниваем цены, избираем кого-либо и тестируем их продукцию.
Поначалу все отлично, но уже через неделю они нам везут дрянь. Мы звоним,
они извиняются… И эта нескончаемая возня – по каждому подходящему продукту.

Сотрудники «Макдоналдса» движутся к возможному поставщику и изучают его
завод, позже еще дают советы по улучшению работы. Мы на данный момент стали
осваивать этот принцип. Один молокозавод вообщем отказался нам что-либо
демонстрировать, на другом работники чуть не сморкались в молоко… Но в
итоге мы отыскали предприятие, где все устроено соответствующим образом, и оно
стало нашим поставщиком.

Если человек отлично обучен, он будет работать отменно. Если он
работает некачественно, необходимо продолжать его учить.

Один из японских принципов – нельзя иметь несколько поставщиков и
устраивать меж ними соревнования. Если один даст вам скидку в рубль,
то другой предложит скидку в два рубля, а позже начнет мыслить, как
оправдать утраты, – сделает продукт похуже, чтоб сберечь эти два
рубля. Должен быть стратегический партнер, который будет работать с вами
и завтра, и через три года. Вы понимаете, что у него безупречная чистота и он
смотрит за качеством.

Новые способы работы обычно внедряются медлительно, с трудом. Что вы
делаете для ускорения процесса конфигураций?

Неплохой метод – брать людей, которые сотрудничали с большими
зарубежными компаниями, так как они уже работали отлично.

У вас есть такие сотрудники?

Да. У нас есть и собственные «звезды», и люди, пришедшие из больших
зарубежных компаний. Но у «иностранцев» – собственный минус. В большинстве случаев вне
системы они никто. Они знают, как работает их звено, но не могут сделать
на новейшей работе систему, частью которой являлись. Ведь сами они эту
систему не делали, они просто в ней классно работали.

Не наказывать, а учить

Что необходимо сделать, чтоб сотрудники классно работали?

Основной принцип – научить человека так, чтоб у него появился
устойчивый навык и он автоматом делал свою работу верно.

И как создается этот устойчивый навык?

Все деяния должны быть прописаны детально и верно. К примеру,
аннотация по изготовлению салата должна включать пункты «вымойте руки»
и «проверьте запасы». Эта разработка – все прописывать, – невзирая на ее
простоту, неочевидна. Многие предприниматели не думали о
необходимости ее использовать.

Функция системы свойства заключается не в неизменном контроле. Нет
смысла повсевременно следить за персоналом. Наша задачка – свести
нужные наблюдения к минимуму. Если человек отлично обучен, он будет
работать отменно. Если мы лицезреем, что он работает некачественно,
необходимо продолжить обучение. Когда у него появится устойчивый навык, будет
и статистически устойчивый итог.

Значимая часть ваших служащих прямо связана с клиентами
продают им блины в киосках и ресторанах. Обычно, люди, за которыми
компания не следит, нарушают эталоны клиентского обслуживания.

Вправду, у нас были разработаны схемы общения с клиентами, но
они далековато не всегда соблюдались. Мы поняли эту делему. Как я
произнес, наблюдения нужно свести к минимуму, и этот минимум в «Теремке»
существует. В прошедшем году была разработана система работы «таинственных
покупателей», которые инспектируют качество обслуживания в нашей сети.
Последние полгода зарплата персонала на точках находится в зависимости от
свойства обслуживания, замеренного «таинственными покупателями».

Поначалу мы тестировали систему, демонстрировали результаты персоналу и
разъясняли, что можно продолжать работать, как работается, но ваша
заработная плата будет ниже, чем на данный момент. Если же вы приложите маленькие усилия
будете обращаться к каждому покупателю со словами «сударь» либо
«сударыня», предлагать дополнительные напитки, гласить «ваша сдача»,
«добро пожаловать» и «до свидания», то заработная плата возрастет. Когда
система внедрялась, люди проявляли недовольство. Но в апреле больше
половины точек вышло на оценку «отлично», они стопроцентно соблюдают
эталон обслуживания.

Необходимо прописывать все детали. Аннотация по изготовлению салата должна
включать пункты «вымойте руки» и «проверьте запасы».

Но ни система «таинственных покупателей», ни неважно какая другая модель
наблюдения не обеспечат вам полного контроля служащих уличной
сети. Два человека, работающие в киоске, предоставлены сами для себя. На
улице еще больше, чем в стационарной точке, искушений, к примеру,
реализовать продукт без чека. Означает, мы должны больше доверять сотрудникам и
лучше их учить.

- Как наказывают в «Теремке» нарушителей инструкций?

Наказаний вообщем не должно быть. Точнее, они вероятны исключительно в
случаях, предусмотренных законодательством, – если человек что-то украл
либо специально разбил. Если же он ошибся, то кто его учил? У отвратительного
директора завода все рабочие – запивохи. А у неплохого директора все
рабочие – молодцы. В этом я уверен на 100 процентов.

Легкой поступью

Вы начинали с киосков, потом стали открывать и блинные рестораны.
Какие достоинства дает компании работа в 2-ух форматах?

В 1-ые годы мы развивали только уличный бизнес, так как у меня не
было довольно средств, чтоб сходу открывать рестораны. В 2003 году
компания открыла 1-ый ресторан на фудкорте в бизнес-центре, и на данный момент
основной формат «Теремка» – все-же стационарный. Но уличный формат в
Рф тоже нужен, так как помещений недостаточно.

В последние два года вы раз в год удваиваете число точек, а ранее
темп роста был более умеренным. С чем связано произошедшее ускорение?

Я научился развивать сеть. При увеличении бизнеса в полтора раза
требуется корректировка организационной структуры и всей системы
управления. К примеру, у «Пятерочки» на данный момент оборот 2 миллиардов баксов, а у
Wal-Mart – 200 миллиардов, и у их совсем различный бизнес, хотя обе компании
сетевые ритейлеры. С другой стороны, когда развитие налажено,
появляется эффект снежного кома. Если вы открыли 5 точек, последующие
5 открыть уже легче, если есть 10 точек, то последующие 10
дадутся вам вообщем просто.

mihalych-org.livejournal.com

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о