Сотрудничество с компанией: Сотрудничество

Содержание

Сотрудничество

Компания LittlePump (ООО «Литлпамп») приглашает к сотрудничеству магазины и торговые компании со всей России и СНГ. У Вас есть возможность расширить свой ассортимент инновационными позициями. 

Наши товары успешно продаются в по всей России. Сейчас мы ищем агентов по продажам и новых дилеров, которые хотят раскручивать новое прибыльное направление на долгосрочных отношениях.

Плюсы сотрудничества:

  1. Рекламная поддержка
  2. Информация о Ваше организации будет добавлена на официальный сайт LittlePump
  3. Вы абсолютно бесплатно используете бренд LittlePump (нет паушальных взносов)
  4. Вы не платите вступительных взносов
  5. Вы не платите роялти (процент от оборота)
  6. Хорошая торговая наценка для компаний
  7. Бесплатная доставка в регионы

Различные варианты сотрудничества помогут вам открыть собственный бизнес или дополнительное направление в уже имеющемся бизнесе для получения максимального результата!

Чтобы получить информацию о сотрудничестве, пожалуйста, заполните форму в низу страницы и отправьте нам заявку по электронной почте: shop@littlepump.ru

Как стать агентом по продажам или дилером компании ООО «Литлпамп» по продаже продукции под торговой маркой LittlePump?

Для начала необходимо разобраться в определении статуса  «агент по продажам» и «дилер».

Агент по продажам – это лицо который отслеживает распространение товаров фирмы заказчика в определенном регионе. Агент по продажам решает все вопросы между фирмой и третьей стороной и сам не является участником сделки. За свою работу агент получает агентское вознаграждение, которое выражается в процентах от продаж. Человек получает удобный график работы и ему нет необходимости регистрировать организацию при таком статусе партнера. Достаточно часто, агенты после получения опыта, открывают организацию и становятся дилерами компании.

Дилер – это юридическое лицо, бизнес которого — оптовая, мелкооптовая и розничная продажа продукции Нанопротек. Дилер закупает продукцию по оптовым ценам и получает прибыль на разнице цен закупки и конечной продажи. Статус Дилера не обязывает к определенным планам по закупке продукции LittlePump. Закупка продукции делается по необходимости.

Как стать агентом по продажам? Необходимо иметь большое желание в продвижении продукции LittlePump. Для получения оперативного ответа нужно заполнить форму в низу страницы или отправьте нам заявку по электронной почте: shop@littlepump.ru и Вам будут высланы условия сотрудничества по ведению бизнеса на электронную почту. После проведения переговоров заключается агентский договор.

Как стать дилером? Необходимо иметь опыт продаж и большое желание в продвижении продукции LittlePump. Для получения оперативного ответа нужно заполнить форму в низу страницы или отправьте нам заявку по электронной почте: shop@littlepump.ru и Вам будут высланы условия сотрудничества по ведению бизнеса на электронную почту. После проведения переговоров заключается дилерский договор.

Powered by ChronoForms — ChronoEngine.com

Сотрудничество с компанией ALEZI

Стать дилером Alezi


Если вы зашли в данный раздел, то либо вы работаете в сфере натяжных потолков, либо только планируете начать свою деятельность в этой области. Мы предлагаем вам стать дилером компании Alezi в своем регионе, при этом вы сможете приобретать товары Alezi по самым выгодным ценам.

Став дилером Alezi, вы получаете следующие преимущества:
  • Товары максимально высокого качества
  • Максимально широкий ассортимент всех цветов и фактур
  • Минимальные сроки выполнения заказов — 1-3 дня
  • Выгодные цены
  • Комплектующие и светильники в наличие и по выгодным ценам
  • Удобную систему сервиса и консультационную поддержку по всем вопросам
  • Помощь в организации бизнеса

Присоединяйтесь к лидерам и станьте дилером компании Alezi уже сейчас!

Стать агентом Alezi

Вы работаете в области строительства, отделки, ремонта? Занимаетесь дизайном интерьеров? Продаете товары для дома?

Вы стремитесь получить дополнительный доход для своего бизнеса?

Вы можете стать агентом компании Alezi. Какие же дополнительные выгоды получит ваш бизнес?

  • Вы сможете расширить ассортимент предлагаемой вами продукции и услуг;
  • Вы станете партнером одной из ведущих торговых марок по производству;
  • Вы сможете получать дополнительный доход с минимальным собственным участием.
Как стать агентом? Условия и требования.
  • Позвоните в компанию Alezi по указанным телефонам и расскажите о своем желании стать агентом. Или напишите на почту: ecofoil@mail.ru
  • Менеджер компании Alezi предложит вам заключить агентский договор и обсудит с вами все детали будущего сотрудничества.
  • Менеджер компании Alezi снабдит вас всеми рекламными материалами, которые вы сможете разместить в офисе вашей компании — каталог, буклет, плакат и т.д.
  • Далее, как агент компании Alezi, вы сможете продавать нашу продукцию. От вас требуется только первоначальная консультация клиента и передача заявки менеджеру Alezi. После заключения договора с клиентом вы получите агентское вознаграждение в % соотношении от сметной стоимости. Работа с Alezi — это взаимовыгодный вариант сотрудничества!

Обеспечьте ваш бизнес дополнительным доходом и станьте партнером компании Alezi уже сейчас!

Полезная информация

Сотрудничество и партнёрство с компанией Стоев

100

тонн

объем производства
в день

20000

м2

производственных и складских площадей

18

лет

опыт работы на профильном рынке

Партнёры о нас

Конкурентные преимущества

Стабильное эталонное качество и яркие самобытные бренды, любимые во многих городах России. Кубань уже давно стала синонимом высокого качества и натуральности продуктов, и мы, являясь кубанским производителем, поддерживаем этот тренд на протяжении 17 лет, используя лучшее, чем богат наш край, и сочетая традиционные семейные рецептуры с высокотехнологичными мощностями.

Широкий (более 260 SKU) и круглогодично востребованный ассортимент и его регулярное обновление и пополнение. Благодаря сбалансированному ассортименту, нет резких колебаний в продажах нашей продукции: например, летом высок спрос на уксус и соусы, зимой – на фруктовую и овощную консервацию.

Возможность производства под ТМ заказчика. Выпускаем продукцию под собственными ТМ, а также под ТМ заказчика. При необходимости помогаем разрабатывать привлекательный дизайн этикетки и упаковки.

Ценовая политика. При неизменно высоком качестве наша продукция представлена в разных ценовых сегментах, что делает ее привлекательной для дистрибьюторов и доступной для конечных покупателей. Цены выгоднее, чем у большинства конкурентов, и обеспечивают маржинальность до 40%.

Высокий уровень сервиса обеспечивает бесперебойность производственно-торгового процесса. Вся продукция, представленная в прайсе, всегда имеется в наличии и доступна для заказа. 

Гибкость во всем, начиная с отсрочки платежа до 30 дней и заканчивая индивидуальными партнерскими программами, которые могут быть адаптированы к особенностям каждой отдельно взятой компании. Мы готовы рассматривать варианты совместных с вашей компанией проектов, направленных на достижение лучших результатов и максимальных объемов продаж нашей продукции.

 

Благодаря многолетней совместной плодотворной работе с нашими дилерами, мы сегодня являемся одним из сильнейших игроков на рынке томатной продукции и консервации. Мы твердо стоим на ногах и с уверенностью смотрим в будущее и приглашаем Вас стать частью нашей команды.

Elcore расширяет сотрудничество с компанией Micro Focus

Компания Elcore — специализированный международный дистрибьютор ИТ-решений, поставляющий инновационные разработки ведущих мировых производителей партнерам во многих странах, объявляет об сотрудничестве с Micro Focus — одним из ключевых игроков мирового рынка корпоративного программного обеспечения.

Новый уровень партнерства подразумевает расширение географии поставок решений производителя, что стало результатом продолжительной и успешной работы Elcore по продвижению программных продуктов компании Micro Focus в разных странах. Теперь заказчики из Украины, Армении, Беларуси, Грузии, Республики Молдова, Туркменистана, Таджикистана и Узбекистана смогут в полной мере оценить эффект от внедрения продуктов мирового производителя, а также получить всестороннюю техническую поддержку от международного дистрибьютора.

Во всех упомянутых регионах Elcore предлагает полный спектр решений Micro Focus, в том числе программное обеспечение для мейнфреймов, мобильных сервисов, технологии DevOps, системы информационной безопасности, средства оценки рисков и анализа данных, а также множество других высокоэффективных решений для бизнеса.

Евгений Погребняк коммерческий директор компании Elcore:

«Расширение сотрудничества с Micro Focus позволит предложить нашим партнерам широкий спектр лучшего в отрасли программного обеспечения и услуг корпоративного класса. В числе доступных решений — системы управления безопасностью, инструменты прогнозной аналитики, средства построения гибридных ИТ-инфраструктур и другие разработки, позволяющие заказчикам по всему миру выводить свой бизнес на новый уровень и динамично развиваться в соответствии с вызовами современных высококонкурентных рынков».

О компании Micro Focus

Micro Focus— ведущая глобальная компания, специализирующаяся на производстве и продаже корпоративного программного обеспечения. Миссия Micro Focus заключается в том, чтобы помочь компаниям освоить новые технологии из мира «Гибридного IT», максимально сохраняя при этом уже сделанные инвестиции. Обладая продуктовым портфелем мирового класса, который включает мощные программные продукты со встроенными аналитическими возможностями, Micro Focus предлагает инновационные решения в таких областях, как DevOps, Гибридный IT, Управление безопасностью, Управление рисками и Прогнозная аналитика. За более подробной информацией посетите http://www.microfocus.com/

О компании Elcore Group

Холдинг Elcore Group был создан в 2006 году в Республике Беларусь. На сегодняшний день у компании успешно работают офисы в Молдове, Грузии, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Украине. Дистрибутор предлагает клиентам уникальную комбинацию качественных продуктов, эффективного гарантийного и послегарантийного обслуживания в сочетании с квалифицированной технической поддержкой. Благодаря сотрудничеству с ведущими мировыми производителями Elcore может предложить рынку комплексные ИТ-решения любой сложности. В числе партнеров компании такие производители как Cisco, Hitachi Vantara, Tripp Lite, DellEMC, Acer, HP, Schneider Electric, Lenovo, Polycom, Philips и другие. В Украине холдинг представляет компания «ЭЛКОР УА», входящая в состав Elcore Group.

Сотрудничество с ИТ-компаниями | ИТММ ННГУ

Ра­бо­та под­раз­де­ле­ний ин­сти­тут ИТММ осу­ществ­ля­ет­ся в тес­ном со­труд­ни­че­стве с ве­ду­щи­ми рос­сий­ски­ми и меж­ду­на­род­ны­ми на­уч­но-об­ра­зо­ва­тель­ны­ми цен­тра­ми. Ак­тив­но раз­ви­ва­ет­ся вза­и­мо­дей­ствие с IT-ком­па­ни­я­ми, яв­ля­ю­щи­ми­ся ли­де­ра­ми ком­пью­тер­ной ин­ду­стрии. Ре­зуль­та­ты вы­пол­ня­е­мых ра­бот име­ют ши­ро­кое при­зна­ние в стране и за ру­бе­жом.

Сту­ден­ты ин­сти­ту­та ИТММ по­лу­ча­ют воз­мож­ность от­лич­но­го тру­до­устрой­ства бла­го­да­ря де­я­тель­но­сти пред­ста­ви­те­лей Ин­сти­ту­та в рам­ках Су­пер­ком­пью­тер­но­го кон­сор­ци­у­ма уни­вер­си­те­тов Рос­сии. Эта ор­га­ни­за­ция ко­ор­ди­ни­ру­ет уси­лия рос­сий­ских об­ра­зо­ва­тель­ных и на­уч­ных ор­га­ни­за­ций по со­зда­нию на­ци­о­наль­ной си­сте­мы су­пер­ком­пью­тер­но­го об­ра­зо­ва­ния. Кон­сор­ци­ум со­здан в 2008 г. и на дан­ный мо­мент объ­еди­ня­ет в сво­их ря­дах 42 уни­вер­си­те­та Рос­сии и 16 ас­со­ци­и­ро­ван­ных чле­нов.

Ак­тив­но раз­ви­ва­ет­ся со­труд­ни­че­ство с ве­ду­щи­ми IT-ком­па­ни­я­ми (Intel, Microsoft, NVIDIA, IBM, Niagara, Т-Плат­фор­мы и др.).

INTEL

Наи­бо­лее впе­чат­ля­ю­щим яв­ля­ет­ся со­труд­ни­че­ство с ком­па­ни­ей Intel. Це­лью со­труд­ни­че­ства яв­ля­ет­ся раз­ви­тие и про­дви­же­ние но­вей­ших ин­фор­ма­ци­он­ных тех­но­ло­гий, в том чис­ле ин­стру­мен­тов и тех­но­ло­гий Intel, их внед­ре­ние в учеб­ный про­цесс, под­го­тов­ка кад­ров для ИТ ин­ду­стрии. Сре­ди ос­нов­ных на­прав­ле­ний со­труд­ни­че­ства мож­но от­ме­тить со­зда­ние в уни­вер­си­те­те при под­держ­ке ком­па­нии Intel двух учеб­но-ис­сле­до­ва­тель­ских ла­бо­ра­то­рий, — ла­бо­ра­то­рия «Ин­фор­ма­ци­он­ные тех­но­ло­гии» (ИТ­Лаб) на фа­куль­те­те ИИТММ и ла­бо­ра­то­рия фи­зи­че­ских ос­нов тех­но­ло­гий бес­про­вод­ной свя­зи (ФОТ БС) на ра­дио­фи­зи­че­ском фа­куль­те­те; сов­мест­ные с уни­вер­си­те­том об­ра­зо­ва­тель­ные про­грам­мы: тре­нин­ги, лек­ции, зим­ние и лет­ние шко­лы-прак­ти­ку­мы для сту­ден­тов, ас­пи­ран­тов и мо­ло­дых уче­ных, тре­ки от ком­па­нии Intel на кон­фе­рен­ци­ях.

Важ­ной со­став­ля­ю­щей яв­ля­ет­ся вы­пол­не­ние сов­мест­ных учеб­ных на­уч­но-ис­сле­до­ва­тель­ских про­ек­тов, раз­ра­бот­ка но­вых об­ра­зо­ва­тель­ных ма­те­ри­а­лов. Ком­па­ния Intel ак­тив­но про­во­дит про­грам­мы по про­фес­си­о­наль­ной ори­ен­та­ции сту­ден­тов, ма­ги­стран­тов и ас­пи­ран­тов, в чис­ле ко­то­рых по­пу­ляр­ные сре­ди сту­ден­тов лет­няя ин­тер­на­ту­ра, кур­сы тре­нин­гов по про­грамм­ной ин­же­не­рии, по­лу­чив­шие на­зва­ние кур­сы Delta, ма­стер-клас­сы и ве­би­на­ры по ак­ту­аль­ным те­ма­ти­кам. Сту­ден­ты мо­гут без от­ры­ва от уче­бы осва­и­вать на­вы­ки ра­бо­ты на пред­при­я­тии в рам­ках дол­го­сроч­ной ин­тер­на­ту­ры, ко­то­рую пред­ла­га­ет ком­па­ния сту­ден­там стар­ших кур­сов, ма­ги­стран­там и ас­пи­ран­там.

Для под­держ­ки про­ек­тов и об­ра­зо­ва­тель­но­го про­цес­са ком­па­ния Intel пе­ре­да­ла в уни­вер­си­тет вы­чис­ли­тель­ный кла­стер, 6 ком­пью­тер­ных клас­сов, ре­гу­ляр­но пе­ре­да­ет в ННГУ об­раз­цы со­вре­мен­но­го ком­пью­тер­но­го обо­ру­до­ва­ния, ко­то­рые ис­поль­зу­ют­ся, как для тре­нин­гов, так и для вы­пол­не­ния на­уч­но-ис­сле­до­ва­тель­ских про­ек­тов.

По­дроб­но о про­грам­мах для сту­ден­тов и пре­по­да­ва­те­лей мож­но узнать на сай­те ком­па­нии в раз­де­ле «Об­ра­зо­ва­ние» https://software.intel.com/ru-ru/academic

MICROSOFT

Ди­на­мич­но раз­ви­ва­ет­ся со­труд­ни­че­ство с ком­па­ни­ей Microsoft. В чис­ле сов­мест­ных ак­тив­но­стей – пе­ре­да­ча ли­цен­зи­он­но­го про­грамм­но­го обес­пе­че­ния, ор­га­ни­за­ция для пре­по­да­ва­те­лей раз­лич­ных форм по­вы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции, чте­ние лек­ций со­труд­ни­ка­ми ком­па­нии, про­ве­де­ние се­ми­на­ров и кон­фе­рен­ций. Осо­бое со­бы­тие в ряду сов­мест­ных дей­ствий – от­кры­тие в Ни­же­го­род­ском уни­вер­си­те­те Цен­тра ин­но­ва­ций Microsoft. Центр ин­но­ва­ций предо­став­ля­ет но­вые воз­мож­но­сти ис­поль­зо­ва­ния со­вре­мен­ных ин­фор­ма­ци­он­ных тех­но­ло­гий в об­ра­зо­ва­тель­ных, про­мыш­лен­ных и биз­нес ор­га­ни­за­ци­ях раз­лич­но­го уров­ня. Ра­бо­та Цен­тра ин­но­ва­ций свя­за­на с обу­че­ни­ем, ис­сле­до­ва­ни­я­ми и раз­ра­бот­ка­ми, про­ве­де­ни­ем на­уч­ных и тех­ни­че­ских се­ми­на­ров и кон­фе­рен­ций, а так­же с ока­за­ни­ем услуг в об­ла­сти вы­со­ко­про­из­во­ди­тель­ных вы­чис­ле­ний ор­га­ни­за­ци­ям При­волж­ско­го Фе­де­раль­но­го Окру­га. Сле­ду­ет осо­бо от­ме­тить, что в 2005 году пре­зи­дент ком­па­нии «Microsoft» Билл Гейтс для рас­ши­ре­ния ра­бот в об­ла­сти па­рал­лель­но­го про­грам­ми­ро­ва­ния и вы­со­ко­про­из­во­ди­тель­ных вы­чис­ле­ний вы­де­лил 10 уни­вер­си­те­тов в мире, в чис­ло ко­то­рых во­шел един­ствен­ный уни­вер­си­тет Рос­сии – ННГУ им. Н.И. Ло­ба­чев­ско­го.

Т-ПЛАТФОРМЫ

ННГУ ве­дет со­труд­ни­че­ство с ком­па­ни­ей Т-Плат­фор­мы — ве­ду­щим рос­сий­ским раз­ра­бот­чи­ком и про­из­во­ди­те­лем ком­плекс­ных ре­ше­ний для вы­со­ко­про­из­во­ди­тель­ных вы­чис­ле­ний. Ком­па­ни­ей Т-Плат­фор­мы в ННГУ был по­став­лен вы­со­ко­про­из­во­ди­тель­ный вы­чис­ли­тель­ный кла­стер (64 двух­про­цес­сор­ных двухъ­ядер­ных сер­ве­ра Intel Xeon 3.2 GHz, пи­ко­вая про­из­во­ди­тель­ность со­став­ля­ет 3 Tflops). Дан­ный кла­стер был уста­нов­лен в ННГУ при вы­пол­не­нии ин­но­ва­ци­он­ной об­ра­зо­ва­тель­ной про­грам­мы в рам­ках На­ци­о­наль­но­го про­ек­та «Об­ра­зо­ва­ние». Так­же ком­па­ни­ей Т-Плат­фор­мы в ННГУ по­став­лен про­грамм­но-ап­па­рат­ный ком­плекс T-Forge Mini на базе вось­ми двухъ­ядер­ных про­цес­со­ров AMD Opteron. Дан­ные су­пер­ком­пью­те­ры ис­поль­зу­ют­ся для ис­сле­до­ва­ний в об­ла­сти па­рал­лель­ных и грид-вы­чис­ле­ний, кван­то­во-хи­ми­че­ских рас­че­тов, а так­же обу­че­ния сту­ден­тов уни­вер­си­те­та ма­те­ма­ти­че­ско­му мо­де­ли­ро­ва­нию с при­ме­не­ни­ем па­рал­лель­ных вы­чис­ли­тель­ных тех­но­ло­гий.

NDIVIA

Од­ной их зна­ко­вых тен­ден­ций раз­ви­тия со­вре­мен­ных ком­пью­тер­ных тех­но­ло­гий яв­ля­ет­ся су­ще­ствен­ное по­вы­ше­ние про­из­во­ди­тель­но­сти ком­пью­тер­ных плат­форм на ос­но­ве гра­фи­че­ских про­цес­со­ров и со­зда­ние с их ис­поль­зо­ва­ни­ем пер­спек­тив­ных быст­ро­дей­ству­ю­щих ком­пью­тер­ных си­стем. Гра­фи­че­ские про­цес­со­ры ак­тив­но пре­одо­ле­ва­ют гра­ни­цы сво­е­го ис­ход­но­го на­зна­че­ния – ви­део­ком­пью­тин­га – и на­чи­на­ют ши­ро­ко при­ме­нять­ся для ор­га­ни­за­ции мас­со­вых вы­чис­ле­ний. Так, сре­ди пер­вых 5 наи­бо­лее мощ­ных су­пер­ком­пью­тер­ных си­стем мира в спис­ке Top500 три си­сте­мы по­стро­е­ны с ис­поль­зо­ва­ни­ем гра­фи­че­ских про­цес­со­ров. Та­ким же зна­чи­мым по важ­но­сти яв­ле­ни­ем ста­но­вит­ся ак­тив­ное ис­поль­зо­ва­ние гра­фи­че­ских про­цес­со­ров для со­зда­ния ком­пакт­ных – пер­со­наль­ных – быст­ро­дей­ству­ю­щих вы­чис­ли­тель­ных си­стем, ко­то­рые в силу сво­ей срав­ни­тель­но неболь­шой сто­и­мо­сти и вы­со­кой энер­го­эф­фек­тив­но­сти спо­соб­ству­ют мас­со­во­му при­ме­не­нию со­вре­мен­ных ком­пью­тер­ных тех­но­ло­гий для ре­ше­ния мно­гих ак­ту­аль­ных за­дач на­у­ки, об­ра­зо­ва­ния и биз­не­са.

Необ­хо­ди­мы­ми и обя­за­тель­ны­ми усло­ви­я­ми эф­фек­тив­но­го ис­поль­зо­ва­ния по­тен­ци­а­ла вы­со­ко­про­из­во­ди­тель­ных си­стем на ос­но­ве гра­фи­че­ских про­цес­со­ров яв­ля­ет­ся ре­ше­ние во­про­сов под­го­тов­ки кад­ров, про­ве­де­ния ис­сле­до­ва­ний по со­зда­нию но­вых ме­то­дов вы­чис­ле­ний, раз­ра­бот­ки си­стем­но­го и при­клад­но­го про­грамм­но­го обес­пе­че­ния.

Ос­нов­ной це­лью Ис­сле­до­ва­тель­ско­го цен­тра тех­но­ло­гий ком­па­нии NVIDIA (CUDA Research Center) яв­ля­ет­ся со­дей­ствие мас­со­во­му при­ме­не­нию пер­спек­тив­ных вы­со­ко­про­из­во­ди­тель­ных ком­пью­тер­ных си­стем на ос­но­ве гра­фи­че­ских про­цес­со­ров для ре­ше­ния ак­ту­аль­ных на­уч­но-тех­ни­че­ских за­дач для ор­га­ни­за­ций, пред­при­я­тий и ком­па­ний об­ра­зо­ва­ния, на­у­ки, про­мыш­лен­но­сти и биз­не­са При­волж­ско­го фе­де­раль­но­го окру­га и Рос­сии.

Ос­нов­ны­ми за­да­ча­ми Цен­тра яв­ля­ют­ся:

  • Ре­а­ли­за­ция ком­плек­са мер по рас­ши­ре­нию прак­ти­че­ско­го ис­поль­зо­ва­нию пер­спек­тив­ных вы­со­ко­про­из­во­ди­тель­ных ком­пью­тер­ных си­стем на ос­но­ве гра­фи­че­ских про­цес­со­ров для ре­ше­ния ак­ту­аль­ных на­уч­но-тех­ни­че­ских за­дач для ор­га­ни­за­ций, пред­при­я­тий и ком­па­ний об­ра­зо­ва­ния, на­у­ки, про­мыш­лен­но­сти и биз­не­са При­волж­ско­го фе­де­раль­но­го окру­га и Рос­сии.
  • Раз­ви­тие об­ра­зо­ва­тель­ных про­грамм и по­вы­ше­ние ка­че­ства под­го­тов­ки ИТ-спе­ци­а­ли­стов, по­вы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции и пе­ре­под­го­тов­ки кад­ров в об­ла­сти со­вре­мен­ных ин­фор­ма­ци­он­ных тех­но­ло­гий, ак­тив­но ис­поль­зу­ю­щих гра­фи­че­ские про­цес­со­ры.
  • Про­ве­де­ние на­уч­ных ис­сле­до­ва­ний для со­зда­ния но­вых ме­то­дов и тех­но­ло­гий ис­поль­зо­ва­ния гра­фи­че­ских про­цес­со­ров для за­дач ви­део­ком­пью­тин­га, наук о жи­вом и ав­то­ма­ти­зи­ро­ван­но­го про­ек­ти­ро­ва­ния.
  • Раз­ра­бот­ка си­стем­но­го и при­клад­но­го про­грамм­но­го обес­пе­че­ния для пер­спек­тив­ных вы­со­ко­про­из­во­ди­тель­ных ком­пью­тер­ных си­стем на ос­но­ве гра­фи­че­ских про­цес­со­ров.

В це­лом, де­я­тель­ность Цен­тра поз­во­лит в крат­чай­шие сро­ки (3–5 лет) поз­во­лит су­ще­ствен­но по­вы­сить ка­че­ство под­го­тов­ки ИТ-спе­ци­а­ли­стов в Ни­же­го­род­ском уни­вер­си­те­те и ву­зах При­волж­ско­го фе­де­раль­но­го окру­га, обес­пе­чив раз­ра­бот­ку и ти­ра­жи­ро­ва­ние луч­ших рос­сий­ских и за­ру­беж­ных учеб­ных об­ра­зо­ва­тель­ных про­грамм в об­ла­сти ИТ-об­ра­зо­ва­ния, что рас­ши­рит воз­мож­но­сти прак­ти­че­ско­го ис­поль­зо­ва­ния пер­спек­тив­ных вы­со­ко­про­из­во­ди­тель­ных ком­пью­тер­ных си­стем на ос­но­ве гра­фи­че­ских про­цес­со­ров для ре­ше­ния ак­ту­аль­ных на­уч­но-тех­ни­че­ских за­дач для ор­га­ни­за­ций, пред­при­я­тий и ком­па­ний об­ра­зо­ва­ния, на­у­ки, про­мыш­лен­но­сти и биз­не­са При­волж­ско­го фе­де­раль­но­го окру­га и Рос­сии.

Сотрудничество с компанией PlayVR | PlayVR

Подвесной ящик с оборудованием
Безопасное решение для хранения дорогого оборудования. В ящике хранятся игровые машины, на которых запускаются игры, сервер, отвечающий за связь локации с глобальным сервером PlayVR, а также источники бесперебойного питания, готовые в любой экстренный момент взять на себя функцию по обеспечению локации электроэнергией.

Ферма
Алюминиевая конструкция — основа, на которой закреплены остальные рекламные материалы. Сама по себе является удобной базой для дополнительной “прокачки” локации. Всего пара стандартных держателей и вот: баннера уже обрели дополнительную подсветку, а на однотонном полу крутится видео с гобо-проектора. Периодическая модернизация позволяет даже постоянным клиентам сохранять интерес к посещению локации.

Рекламные телевизоры
Четыре телевизора, расположенных в ряд. На них мы транслируем рекламные ролики собственного производства. Как только на игровом месте запускается игра, соответствующий телевизор начинает транслировать изображение со шлема. Так друзья геймера могут наблюдать за процессом игры. Это одно из любимых развлечений у больший компаний посетителей.

Афиша
Экран, на котором показывается три вида афиш: все игры, ТОПовые игры и “выбор пользователей”. Последние два — настраиваемые. Мы сами решаем, какие игры будут пользоваться большей популярностью всего лишь размещая подходящие афиши в ТОП списка.

Натяжные баннеры
Могут быть односторонними и двусторонними, в зависимости от конфигурации локации. Неизменным остается одно: это самые крупные статичные баннеры, на которых посетители видят информацию о новых играх, акциях и спецпредложениях.

Фирменная буклетница
Стойка с логотипом PlayVR и большим количеством объемных навесных карманов. Буклеты могут быть любыми. Про ассортимент игр к праздникам, спецпредложение на билеты или про VR-турнир. В карманы можно вложить также листовки и визитки партнерских предложений, логически связанных с играми сети.

Информационный экран
Здесь размещаются самые горячие рекламные баннера: новые игры, бонусы ко Дню рождения, бесплатные билеты. Положение и размеры экрана позволяют даже простым прохожим считать информацию с баннера. Часть из них станет нашими клиентами.

Напольное покрытие
Конечно, можно ограничиться стандартным ковролином. А можно — постелить приятное ногам прорезиненное покрытие и напечатать на нем брендинговые материалы. Стильная локация, оформленная в едином ключе, лучше запоминается и вызывает больше доверия. Как результат получаем приток клиентов-визуалов.

Натяжные баннеры
Могут быть односторонними и двусторонними, в зависимости от конфигурации локации. Неизменным остается одно: это самые крупные статичные баннеры, на которых посетители видят информацию о новых играх, акциях и спецпредложениях.

Стойка администратора
Брендированный элемент локации, главным достоинством которого является сам администратор. Именно он — лучший генератор продаж. И никакого дополнительного контента не нужно.

Сотрудничество с иностранными партнерами

Успешный бизнес стремится развиваться и расти за границы, в том числе государственные. Во многих отраслях – от прикладных наук и высоких технологий до продажи услуг и товаров – очень важно начать работать с иностранными контрагентами. Сотрудничество с иностранными партнерами открывает новые возможности и может стать гарантом вашей репутации. Или, как минимум, добавить компании стабильности. И это если не говорить о том, что иностранные компании зачастую тоже хотят развиваться в России.

Как подготовиться к работе с иностранцами?

Прежде чем заключать соглашение с зарубежным партнером, нужно обратить внимание на следующие пункты:

  1. Исследуйте рынок.
  2. Создавайте связи. Во многих странах (но об этом чуть позднее) личное знакомство и общение важны для начала работы. Совместная деятельность с иностранной компанией вам «светит» только после налаживания отношений.
  3. Заключайте подробный договор. Все сказанное должно быть зафиксировано на бумаге. Вы, конечно, это отлично знаете. Но очень важный момент работы с зарубежным партнером – юридические нормы и документы могут и будут сильно отличаться от российских. Обязательно консультируйтесь с юристами обеих (или всех) стран.
  4. Как юридическое лицо продумайте структуру вашей работы с точки зрения действующего законодательства обеих стран и налоговых норм.
  5. Проверьте бизнес-партнера. Вы ведь делаете это при заключении договоров с российскими компаниями? В каждой стране есть сайты с возможностью проверить компанию, с который вы хотите работать.

Один из этапов проверки: выписка из торгового реестра страны происхождения.

Примеры информационных ресурсов:

Многое зависит от того, в какой форме будет ваша совместная деятельность с иностранной компанией. Вы занимаетесь экспортом или импортом товаров/услуг? Собираетесь купить франшизу на территории страны, или ваш партнер заинтересован во франшизе в России? Возможно, вы собираетесь открыть дочернее предприятие или независимую организацию в другой стране. Все это критично важные вопросы, ответить на которые нужно «на берегу».

Работа с иностранными контрагентами имеет дополнительные сложности. Языковой барьер пока оставляем в стороне, верим в переводчиков и собственные способности. Главная сложность – разница менталитета.

Как общаться с иностранными партнерами?

Ваш бизнес-партнер вырос в совершенно других условиях, с иным воспитанием и в работе привык ориентировать на непривычные вам моменты. Что делать?

  1. Изучите традиции страны, с представителями который вы собираетесь работать. Американцы будут играть с вами в теннис и показывать фотографии любимой собаки, но они вовсе не считают вас настоящим другом. Китайцы всегда уверены в превосходстве старинных традиций и считают иностранцев поверхностными. Французы не оценят разговор на английском языке. Японцам нужна подробная информация и четкая градация представителей по возрасту и положению. Даже минимальные знания традиций страны вашего партнера дадут вам преимущество.
  2. Изучите деловые традиции страны вашего бизнес-партнера. Контракты с немцами или финнами будут ясными, подробными, с четко оговоренными этапами работы и сроками выполнения. А вот соглашение с японцами в итоге окажется коротким и неясным, открытым для толкования обеими сторонами. Китайцы в процессе заключения договора ценят спокойных, уверенных и сдержанных партнеров. Англичане будут много шутить и говорить то, чего не имеют в виду, однако на деле покажут высокую эффективность.
  3. Изучите язык вашего бизнес-партнера. Серьезно. Не обязательно свободно говорить на нем, для этого есть переводчики. Но даже поверхностное знакомство с языковыми нормами позволит вам лучше понять менталитет человека, который на этом языке говорит. Яркий образец подобного явления – сочетание четкой и ясной структуры немецкого языка с привычкой немцем к порядку, серьезным вопросам и продуманным ответам на них.

Даже поверхностное знакомство с языковыми нормами позволит вам лучше понять менталитет человека, который на этом языке говорит.

В сотрудничестве с иностранными партнерами есть много тонкостей, начиная с языкового барьера и заканчивая разницей в юридических нормах. Продуманная стратегия совместного бизнеса, грамотно составленный контракт и взаимное доверие в разумных пределах приведет к вашему длительному успешному сотрудничеству с иностранными партнерами.

Почему координация и сотрудничество в компании так важны

Достичь сотрудничества на рабочем месте не всегда легко, но усилия того стоят, потому что они ведут к гармоничному и продуктивному пространству. Сотрудничество может иметь значение между успехом и неудачей для многих предприятий. Когда сотрудники посвящают больше времени своим обязанностям на совместном рабочем месте, они более продуктивны, а работа выполняется быстрее и эффективнее. Ценное время не теряется на урегулирование споров и конфликтов между сотрудниками и руководством, когда на рабочем месте есть сотрудничество.

Работа в команде — это признак сотрудничества на рабочем месте. «Командная работа заставляет мечту работать», — говорит писатель Джон С. Максвелл. На рабочем месте, ориентированном на сотрудничество, люди будут добровольно участвовать в открытом обсуждении. Руководство и сотрудники работают вместе и стараются свести споры к минимуму.

Требуется сочувствие и мастерство, чтобы заставить группу сотрудников сотрудничать и объединяться в команду. Основная роль лидера – вдохновлять. Если вы в каком-то смысле лидер, никогда не забывайте о том влиянии, которое вы оказываете на других.Как босс, начальник или лидер, ваше отношение влияет на ваших сотрудников и коллег. Помните, что как ваше отношение влияет на ваших сотрудников, так и их отношение, в свою очередь, влияет на ваших клиентов. И, как мы все знаем, ваши клиенты являются источником жизненной силы вашего бизнеса.

Многие люди не знают, как построить высокоэффективную команду. Именно сотрудничество является основой командной работы. Он должен быть частью любой команды, которая надеется на успех. Что это значит? И как ты это понимаешь? Сотрудничество означает группу сотрудников, работающих вместе на благо каждого.

Другими словами, никто не должен проиграть, чтобы вы выиграли. И все же во многих организациях все наоборот. Внутри организации и среди ее членов больше разногласий, чем снаружи. Это не признак здоровой командной работы.

Вы можете посмотреть на свою команду, чтобы убедиться, что она прошла первое испытание. Все работают вместе? В здоровом коллективе понимаешь, что все взаимосвязано. Успех зависит от вашей способности создавать межличностные партнерские отношения, в которых каждый берет на себя ответственность за положительные результаты.

Важность сотрудничества для совместной работы

Дискуссии — это здорово, но рабочие места — не самое приятное место, где есть споры и ссоры. Менеджеры могут сделать рабочее место более гостеприимным, работая над укреплением сотрудничества между сотрудниками и руководством и уменьшением проблем, которые могут вызвать у сотрудников неудовлетворенность или желание уйти с работы.

Сотрудничество также означает по очереди и помощь друг другу. Два самых важных ингредиента для того, чтобы ладить в этом мире, — делиться и чередоваться.Эффективным командам нужно время, чтобы по очереди учиться друг у друга. Неэффективные команды слишком заняты, потому что у них есть своя работа, и они не могут тратить свое время на общение с другими членами команды.

В здоровых командах не перекладывание ответственности, а реальная помощь друг другу. Вы видите, как члены вашей команды помогают друг другу? Прислушайтесь к тому, как люди говорят в вашей группе или команде. Есть ли у вас здесь больше комментариев, демонстрирующих готовность помочь, или больше комментариев «мы» или «мы»? Вы видите, что люди сдерживаются; надеясь, что это сделает кто-то другой? Вам нужно обсудить, как вы собираетесь преодолеть этот контрольно-пропускной пункт.

способов наладить сотрудничество и увеличить вовлеченность

Если вы хотите повысить вовлеченность и приверженность своих сотрудников и поощрять командную работу, есть несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы они чувствовали себя ценными, что приведет к преданным сотрудникам.

Рабочие легко чувствуют себя винтиками в большой машине и не имеют реального влияния, когда им не показывают признание. В кооперативных рабочих местах, где к сотрудникам относятся как к ценной части организации, руководство обычно обращается к сотрудникам более низкого уровня, чтобы узнать их мнение о том, что следует делать или как выполнять задачу.Когда сотрудникам предоставляется возможность внести свой вклад, они чувствуют, что имеют право голоса в организации и заинтересованы в ее успехе.

Вовлечение ваших сотрудников

Если вы хотите привлечь сотрудников, вы должны найти способ сделать их частью процесса. Есть разница между обязательством и согласием. Компетентные сотрудники делают то, что требуется и не более того. Преданные своему делу сотрудники становятся частью команды, ища способы принести пользу компании своим опытом, своими идеями и своей энергией.Сотрудники покупаются на то, что они помогают создавать. После того, как вы создали с ними платформу доверия, вы можете перейти на следующий уровень и получить их активное участие. Чтобы это произошло, объясните им причины принимаемых решений. По возможности спрашивайте их мнения, идеи и отзывы, а также публично признавайте идеи и вклад сотрудников.

В кооперативном рабочем месте сотрудники чувствуют себя ценными компонентами, когда руководство обращается к ним за советом относительно того, что следует делать или как выполнять задачу.Когда сотрудникам предоставляется возможность внести свой вклад, они чувствуют себя причастными к компании и заинтересованы в ее успехе.

Демонстрация уважения

Если у вас когда-либо был начальник, который не проявлял особого уважения, но теперь, оказавшись по другую сторону забора, возможно, вы понимаете, что руководители устают от жалоб сотрудников и часто говорят о том, как драма на рабочем месте снижает производительность. Как лидер, вы должны задавать тон регистрации жалоб и развивать мудрость, чтобы реагировать надлежащим образом, а не реагировать на негатив сотрудников.Вы удивитесь, узнав, как можно изменить отношение сотрудника, просто используя умение слушать.

Прислушивайтесь к своим сотрудникам

Худшее, что может сделать руководитель, когда сотрудник приходит к нему с проблемой, это критиковать или игнорировать. Не заставляйте вашего сотрудника чувствовать себя ничтожным. Делать вид, что слушаешь или сочувствуешь, еще хуже. Даже если вы слышите, о чем идет речь, если вы отвлекаетесь на проверку электронной почты или просматриваете сообщение в своем телефоне, вы непреднамеренно сообщаете, что человек перед вами недостаточно важен, чтобы уделить ему все ваше внимание.

Даже если вы чувствуете, что отвлеклись или недоступны по какой-либо другой причине, чтобы показать, что вы слушаете, остановитесь и посмотрите человеку в глаза. Затем подтвердите то, что он или она только что сказали. Это не означает, что вы согласны с тем, что было сказано; только то, что вы слышали, что было сообщено. Решение состоит в том, чтобы назначить встречу на более позднее время в тот же день, когда вас ничто не будет отвлекать.

Увеличивайте сильные стороны людей

Преимущества развития существующего персонала более чем перевешивают затраты времени и денег, необходимых для поиска новых работников.Лучшие компании делают своих сотрудников еще лучше, а наименьшие из них становятся лучше, чем они думали, что когда-либо станут! В сегодняшней конкурентной бизнес-экономике менеджеров подталкивают к минимизации затрат на рабочую силу, а не к достижению долгосрочной цели повышения потенциала сотрудников.

Недавние исследования показывают, что сотрудники, которые чувствуют себя комфортно, чтобы выразить свое истинное «я» на работе, демонстрируют более высокий уровень организационной приверженности, индивидуальной производительности и склонности помогать другим.

Задайтесь целью создать новую культуру честности. Содействие потоку честной информации. Некоторые менеджеры считают, что распределение информации по принципу «необходимо знать» важно для поддержания эффективности. Другие практикуют более мягкий отеческий подход, не желая беспокоить свою паству определенной информацией или определять проблему, прежде чем найти решение. Некоторые чувствуют себя обязанными придать позитивный оттенок даже самым негативным ситуациям из чувства лояльности к организации.

Когда сотрудникам задали вопрос, что может сделать ваш начальник, чтобы стать лучшим начальником? Однозначно два ответа затмили любой другой ответ, проявляйте уважение и слушайте. Хороший способ узнать, успешны ли вы как лидер, — это не только их производительность, но и их участие.

Откройте для себя преимущества сотрудничества в бизнесе

В чем ключевое отличие бюрократии от предпринимательского бизнеса?

Я считаю, что бюрократия — это система контроля, а предпринимательский бизнес — это сеть сотрудничества.И преимущества сотрудничества в бизнесе перевешивают преимущества контроля.

Бюрократия как система управления.

Не поймите меня неправильно: я не говорю ничего плохого о бюрократии, говоря, что это система контроля. Бюрократия со структурами управления, основанными на контроле, допускает лишь определенный вклад, сотрудничество и сотрудничество со стороны людей, стоящих ниже по иерархии, и для такого типа системы есть место. В качестве примера рискну сказать, что, наверное, все вооруженные силы — это бюрократия.

Сталелитейные заводы рядом с моим домом, где я вырос в 1950-х, тоже были системами контроля, а не кооперации. На этих фабриках не проводилось много экспериментов; как только процесс и системы были внедрены, оставалось только выполнять их, смену за сменой, день за днем, в течение следующих 25–30 лет. Дополнительное сотрудничество не требуется.

Подумайте о вещах, которые не сильно изменились за долгое время, например, об услугах, от которых мы зависим, таких как вода, электричество или мусор.Мы знаем, что правительство не имеет дело с быстрыми изменениями, новыми возможностями и новыми ситуациями (по большей части). Как только они узнают, что работает, а что нет, это может оставаться неизменным десятилетиями.

В таких случаях вам нужна надежная система контроля, а не сотрудничества, управляемая людьми, которым нравится работать в этой системе.

Бюрократия необходима, но поскольку все предсказуемо, программируемо и, в конечном счете, связано с контролем, люди в этих системах рискуют быть замененными технологиями (если они уже не были заменены).Это неотъемлемый риск, связанный с этой системой.

Предпринимательские предприятия как сети сотрудничества.

Предпринимательский бизнес всегда начинается с одного человека. Этот предприниматель обладает уникальным навыком, который дает ему уверенность в том, что он может напрямую работать с клиентами на рынке, а не искать работу. В конце концов, этому предпринимателю потребуется команда для поддержки закулисных мероприятий, чтобы они могли продолжать создавать новую ценность и впечатлять своих клиентов.Короче говоря, им нужны выгоды от сотрудничества.

Возьмем, к примеру, мою историю: я начинал как коуч один на один, а теперь компания Strategic Coach, которую я основал вместе с моей женой и деловым партнером Бэбс Смит, работает в трех странах со 115 членами команды и еще 17. тренеры. По сей день я делаю то, что делал 30 лет назад, но без других вещей, которые не вписываются в мою Уникальную Способность. Бабс и я сделали это возможным, создав сеть сотрудничества. В каждом узле этой сети есть кто-то, чьи уникальные способности делают их лучшими для работы, а сама природа сети позволяет нам пожинать плоды сотрудничества в бизнесе.

Как мы обнаружили, особенно за последние 12 месяцев, все постоянно развивается. Поэтому последнее, что вы хотите, чтобы предпринимательский бизнес был жесткой системой контроля. Это сделало бы бизнес , а не , бдительным, , а не , любопытным, , а не , изобретательным и , а не , реагирующим на неизбежные изменения условий вне бизнеса. Изменения требуют сотрудничества.

Контроль против сотрудничества в бизнесе.

Некоторые предприниматели используют систему контроля, а не кооператива, что быстро определяется их неспособностью сохранить инновационную команду и масштабировать свой бизнес.С помощью этой системы они, по сути, создают себе работу на рынке. Они не могут сосредоточиться на больших, лучших вещах или даже просто на вещах, которые они любят, потому что им приходится все делать самим.

Я видел предпринимателей, которые начинали очень активно, а потом переходили к системе контроля. Обычно это сигнализирует о том, что их бизнес перестал быть ценным на рынке, потому что это знаменует собой смерть инноваций. Я также видел, как крупные корпорации превращаются из кооперативных сетей в системы контроля, пытаясь предотвратить инновации, которые могут угрожать этому контролю.

Предприятия любого размера могут воспользоваться преимуществами сотрудничества. Тот факт, что вы достигли определенного уровня успеха, не означает, что вам суждено создать систему контроля для его поддержания. Есть предприятия с тысячами сотрудников и прочной сетью сотрудничества, поддерживающей довольных клиентов и команды.

Инновации как преимущество сотрудничества в бизнесе.

Люди и предприятия, страстно желающие контролировать, будут удерживать только тех, кто страстно желает контроля.И, проще говоря, эти люди не инновационны. Они предпочитают, чтобы им говорили, что делать, и говорили другим, что делать. Это предел их сотрудничества. Поскольку инновации по своей природе неконтролируемы и непредсказуемы, они просто не подходят для бизнеса, основанного на контроле. Опять же, этот тип системы не является неправильным; это то, что есть, и оно выбирает контроль над преимуществами сотрудничества.

Но люди хотят делать то, что у них хорошо получается. А новаторы хотят сотрудничества.

Новаторы не будут долго оставаться в бизнесе, который не позволяет им вводить новшества и сотрудничать в ответ на постоянную и бесспорную эволюцию мира.Новаторы не могут развидеть, что происходит в окружающем их мире, и сидеть сложа руки и ничего с этим не делать против их природы.

Преимущество сотрудничества в бизнесе заключается в том, что новаторы — это те, кто адаптируется и находит способы сократить расходы с помощью автоматизированных систем, технологий, машин, ИИ и нового программного обеспечения. Новаторы — это даже те, кто разрабатывает для бюрократии способы замены повторяющихся, контролируемых действий человека автоматизированными решениями.

И эти новаторы, в свою очередь, подпитываются и поддерживаются бизнес-системами сотрудничества, которые побуждают их процветать, сотрудничать и творить.

Новаторы впереди игры.

Они быстро замечают изменения, определяют, что нужно людям, и ищут сотрудничества с другими. И они не боятся действовать, даже если это действие может быть несовершенным.

Как сделать свой бизнес сетью сотрудничества.

Преимущества сотрудничества в бизнесе безграничны. Чтобы перевести свой бизнес из системы контроля в сеть сотрудничества, начните с пересмотра всего, что вы делаете в этом году. Затем возьмите на себя обязательство сделать 50 процентов новых вещей в следующем году.Это побудит вас использовать сотрудничество и сотрудничество для достижения этой цели.

Помните, что как предприниматель вы являетесь лидером своего бизнеса, и ваши действия посылают вашей команде один из двух сигналов:

«Я хочу больше контроля» или «Я хочу больше сотрудничества».

Люди будут реагировать на то, что вы хотите, внутри и снаружи. Со Strategic Coach я постоянно расширяю и углубляю сети сотрудничества, когда это возможно, что ускорилось за последние 12 месяцев из-за пандемии.Преимущества сотрудничества очевидны. Будь то Abundance 360, Genius Network, EOS, Hay House, Kolbe, подкасты, книги и т. д., это внешнее сотрудничество не только способствует развитию моего бизнеса, но и сообщает моей команде и сообществу, что «я хочу больше сотрудничества».

Итак, делайте выбор. Будет ли это система контроля или сеть сотрудничества?

Чтобы укрепить сеть сотрудничества и открыть для себя целый мир возможностей для совместной работы, получите бесплатную копию электронной книги Simplifier-Multiplier Collaboration .

Есть разница между сотрудничеством и сотрудничеством

Кажется, все согласны с тем, что сотрудничество между функциями имеет решающее значение для крупных проектов и инициатив. Реальность, однако, такова, что объединить навыки и ресурсы различных отделов, каждый из которых сосредоточен на своих собственных целях, для достижения более крупной организационной цели гораздо легче сказать, чем сделать. На самом деле требуется гораздо больше, чем желание людей собираться вместе, обмениваться информацией и сотрудничать.Что еще более важно, это включает в себя принятие трудных решений и компромиссов о том, что делать и чего не делать, чтобы скорректировать рабочую нагрузку в областях с разными приоритетами и начальниками. И, несмотря на благонамеренное сотрудничество, именно здесь межведомственное сотрудничество часто прерывается.

Рассмотрим следующие ситуации:

Крупная страховая компания разработала новый набор продуктов для удовлетворения уникальных потребностей клиентов. Но по мере выпуска продуктов стало ясно, что отделы разработки продуктов и маркетинга недостаточно тесно сотрудничали с отделами ИТ и обслуживания клиентов, которые должны были поддерживать эти продукты.Эти команды знали об общей стратегии разработки продукта, но их не привлекали к детальному планированию и решениям о внедрении, поэтому им приходилось изо всех сил пытаться наверстать упущенное к моменту запуска продуктов. В результате клиенты столкнулись с задержками и ошибками в обработке, колл-центры были не готовы к вопросам, а общая сквозная стоимость новых продуктов оказалась намного выше запланированной.

Международная производственная фирма хотела настроить компонент продукта для одного из своих основных клиентов.Для этого потребовалась обширная реконфигурация конструкции с изменениями в электронике, охлаждении, мощности, весе, цене и доставке продукта. Хотя каждая функция согласилась принять изменения, которые их затронули, все они работали над ними независимо и в разные сроки. Чего каждая функция не понимала, так это того, что их изменения вызвали корректировку для других отделов, и это привело к постоянному циклу изменений дизайна. Как следствие, менеджер по продукту не смог завершить интегрированный дизайн и по-прежнему не мог предоставить клиенту точную смету или график поставки спустя 18 месяцев.

Самое странное в этих примерах (и бесчисленном множестве других) то, что менеджеры этих компаний прошли различные виды обучения сотрудничеству, командной работе и тому подобному. Но, несмотря на все это образование, они все еще не могли по-настоящему достичь желаемого результата, потому что они путали приятное сотрудничество с сотрудничеством. В страховой компании разработчики продукта информировали сотрудников бэк-офиса и службы поддержки клиентов, но не привлекали их к совместной работе.В производственной фирме дизайн-шар передавался от функции к функции с предположением, что в конечном итоге все части будут подходить друг к другу — каждый считал, что об «общем решении» позаботится кто-то другой.

Работая с сотнями менеджеров на протяжении многих лет, я видел, что очень немногие признают, что они плохо сотрудничают, в основном потому, что ошибочно принимают свою способность к сотрудничеству за сотрудничество. И действительно, большинство менеджеров готовы к сотрудничеству, дружелюбны и готовы делиться информацией, но чего им не хватает, так это способности и гибкости согласовывать свои цели и ресурсы с другими в режиме реального времени.Иногда это начинается на самом верху организации, когда старшие руководители не полностью синхронизируют свои стратегии и показатели эффективности друг с другом. Однако чаще проблема сотрудничества возникает с руководителями отделов, руководителями продуктов и крупными инициативными менеджерами, которым нужно, чтобы все были на одной волне, и не должны ждать, пока высшее руководство не навязывает им эту проблему.

Чтобы начать настоящее сотрудничество, вам нужно сделать два шага:

Во-первых, подумайте о цели, которую вы пытаетесь достичь.Наметьте сквозную работу, которая, по вашему мнению, потребуется для получения желаемого результата. За что будет отвечать ваша команда? Что вам потребуется от других команд в организации? При создании этой карты наметьте возможную последовательность действий и сроки, которые могут потребоваться. Вы хотите создать явную структуру, которая будет служить договором о сотрудничестве. Когда люди знают, что нужно, в какой форме и к какому сроку, они могут сказать вам, возможно это или нет, и тогда у вас может быть настоящий диалог о том, что можно сделать.

Во-вторых, созовите рабочее совещание со всеми необходимыми сотрудниками из разных подразделений компании, чтобы рассмотреть, пересмотреть и принять обязательства по этому договору о сотрудничестве. Одна из самых больших ошибок, которую совершают менеджеры, — это попытки способствовать тому, что мы могли бы назвать «последовательным сотрудничеством», то есть переходу от одной функции к другой и попытке составить соглашение. Это не только отнимает много времени, но и редко работает, поскольку каждое изменение влияет на следующее. Лучшая альтернатива — как можно раньше собрать вместе всех необходимых сотрудников, чтобы проработать планы, внести коррективы и найти способы поделиться ресурсами и согласовать стимулы.На самом деле, в случае с производством, упомянутом выше, только когда менеджер по продукту собрал ключевых людей из всех критических функций и дисциплин на двухдневный семинар, она смогла завершить индивидуальный дизайн.

Суть в том, что о межфункциональном сотрудничестве легко говорить, но трудно осуществить, особенно потому, что мы склонны застревать в режиме сотрудничества. Поэтому, если вы сможете наметить, что необходимо, и объединить необходимые стороны вокруг этого, вы не только окажете влияние на свою организацию, но и начнете развивать некоторые важные навыки совместной работы, которых часто не хватает.

Определение сотрудничества

Что такое сотрудничество?

Coopetition — это акт сотрудничества между конкурирующими компаниями; Говорят, что предприятия, которые участвуют как в конкуренции, так и в сотрудничестве, находятся в состоянии кооперации. Некоторые предприятия получают преимущество, используя разумное сочетание сотрудничества с поставщиками, клиентами и фирмами, производящими дополнительные или сопутствующие товары.

Сотрудничество — это тип стратегического альянса, который особенно распространен между компаниями, занимающимися разработкой программного и аппаратного обеспечения.

Ключевые выводы

  • Кооперация — это акт сотрудничества между конкурирующими компаниями путем формирования стратегического альянса, призванного помочь обеим компаниям.
  • Сотрудничество включает в себя сочетание сотрудничества с поставщиками, клиентами и фирмами, производящими дополнительные или сопутствующие товары.
  • Сотрудничество распространено в технологической отрасли, особенно между производителями программного и аппаратного обеспечения.

Понимание сотрудничества

Кооперация — это бизнес-идеология, основанная непосредственно на выводах, полученных из теории игр.Кооперативные игры — это статистические модели, которые рассматривают способы достижения синергии за счет партнерства с конкурентами.

Эта тактика считается хорошей деловой практикой между двумя предприятиями, поскольку она может привести к расширению рынка и формированию новых деловых отношений. В этом качестве для реализации сотрудничества необходимы соглашения о стандартах и ​​разработке продуктов в отрасли или между двумя конкурентами.

Модель сотрудничества

Статистическая модель определяет преимущества кооперации, а также рассматривает распределение доли рынка между конкурентами, чтобы максимизировать долю рынка ведущих компаний.Первоначально модель построена в виде ромба, в каждом углу которого представлены клиенты, поставщики, конкуренты и комплементарные компании. Цель кооперации и самой модели состоит в том, чтобы перевести рынок из игры с нулевой суммой, где один победитель получает все, в среду, в которой конечный результат приносит пользу всему и делает всех более прибыльными.

Стержнем модели является понимание входных переменных, которые влияют на игроков внутри ромба, чтобы они конкурировали или сотрудничали. Это понимание приводит к пониманию того, какие силы заставят игроков конкурировать, а какие заставят их сотрудничать и в какой степени.Профессора из Гарварда и Йельского университета Адам М. Бранденбургер и Барри Дж. Налебуф впервые предложили идею сотрудничества.

Преимущества сотрудничества для компаний

Наиболее распространенным сектором, который действует в сотрудничестве, является технологическая промышленность. Сотрудничество между конкурентами обеспечивает синергию аппаратного и программного обеспечения. Многие стартапы, особенно в сфере высоких технологий, конкурируют на аналогичном рынке, но имеют уникальные преимущества. Два конкурента могут иметь дополняющие друг друга сильные стороны, и может быть заключено соглашение о сотрудничестве, чтобы разделить общие выгоды.Сотрудничество между двумя технологическими компаниями может увеличить вероятность роста пользователей внутри каждой компании за счет кросс-канального продвижения.

Часто в сфере стартапов и технологической отрасли два или более конкурента борются с более крупным конкурентом, и технологические компании могут интегрироваться, чтобы сформировать совместную конкуренцию против более крупного врага. Сотрудничество в технологической отрасли распространено, поскольку два конкурента обычно поглощаются или сливаются, образуя более сильную организацию.

Реальный пример сотрудничества

17 марта 2020 г. компания Pfizer Inc.(NYSE: PFE) и BioNTech SE (Nasdaq: BNTX) объявили о сотрудничестве для совместной разработки вакцины против COVID-19. Соглашение о сотрудничестве между двумя компаниями увеличило производственные мощности для удовлетворения глобальных поставок вакцины, так что компании смогли произвести миллионы доз вакцины к концу 2020 года и сотни миллионов дополнительных доз в 2021 году.

В июне 2021 года компании объявили об очередной сделке с правительством о предоставлении еще 500 миллионов доз вакцины для поддержки некоторых из беднейших стран.В соглашении указано, что 60% доз должны быть закуплены в течение первой половины 2022 года.

BioNTech предоставила вакцины-кандидаты, а Pfizer предоставила компании клинические исследования и разработки, а также производственные и дистрибьюторские возможности.

BioNTech получила авансовый платеж от Pfizer в размере 185 миллионов долларов, а также инвестиции в акционерный капитал в размере почти 113 миллионов долларов с потенциалом в размере 748 миллионов долларов в виде общих будущих платежей, если будут достигнуты определенные этапы.

Кооперация в компании: масштабный эксперимент

Автор

Перечислено:
  • Марвин Деверси
  • Мартин Г. Кохер
  • Кристиан Швирен

Abstract

Мы анализируем сотрудничество в рамках компании, чтобы изучить взаимосвязь между отношением к сотрудничеству и финансовыми, а также нефинансовыми вознаграждениями. Всего в поощрительном онлайн-эксперименте участвуют 910 сотрудников крупной софтверной компании.Мы наблюдаем высокий уровень сотрудничества и типичные модели условного вклада в модифицированной игре с общественными благами. Связывая данные эксперимента и данных компании, мы видим, что отношение сотрудников к сотрудничеству не окупается с точки зрения финансового вознаграждения внутри компании. Скорее, кооперативные сотрудники получают нефинансовые выгоды, такие как признание или дружба, в качестве основного средства вознаграждения. В отличие от большинства исследований в экспериментальной лаборатории, устойчивые уровни сотрудничества в условиях нашей компании связаны с нефинансовыми ценностями сотрудничества, а не исключительно с финансовыми стимулами.

Рекомендуемое цитирование

  • Марвин Деверси, Мартин Г. Кохер и Кристиан Швирен, 2020 г. « Сотрудничество в компании: крупномасштабный эксперимент «, Серия рабочих документов CESifo 8190, CESifo.
  • Ручка: RePEc:ces:ceswps:_8190

    Скачать полный текст от издателя

    Другие версии этого товара:

    • Деверси, Марвин и Кохер, Мартин Г. и Швирен, Кристиан, 2020 г. « Сотрудничество в компании: крупномасштабный эксперимент «, Серия рабочих документов IHS 15, Институт перспективных исследований.
    • Деверси, Марвин и Кохер, Мартин Г. и Швирен, Кристиан, 2020. « Сотрудничество в компании: крупномасштабный эксперимент «, Серия документов для обсуждения рациональности и конкуренции 233, CRC TRR 190 Рациональность и конкуренция.

    Каталожные номера указаны в IDEAS

    1. repec:feb:framed:0089 не указан в IDEAS
    2. Армин Фальк и Джеймс Дж. Хекман, 2009 г. « Лабораторные эксперименты являются основным источником знаний в социальных науках », Рабочие бумаги 2009–35, Институт Гири, Университетский колледж Дублина.
      • Фальк, Армин и Хекман, Джеймс Дж., 2009 г. « Лабораторные эксперименты являются основным источником знаний в социальных науках », Документы для обсуждения IZA 4540, Институт экономики труда (ИЗА).
      • Фальк, Армин и Хекман, Джеймс Дж., 2010 г. « Лабораторные эксперименты являются основным источником знаний в социальных науках », Документы для обсуждения CEPR 7620, C.E.P.R. Дискуссионные документы.
      • Армин Фальк и Джеймс Дж. Хекман, 2009 г. « Лабораторные эксперименты являются основным источником знаний в социальных науках », Серия рабочих документов CESifo 2894, CESifo.
    3. Вурс, Маартен и Терли, Тай и Контолеон, Андреас и Булте, Эрвин и Лист, Джон А., 2012 г. « Изучение того, является ли поведение в бесконтекстных экспериментах предиктором поведения в полевых условиях: данные лабораторных и полевых экспериментов в сельской местности Сьерра-Леоне », Письма по экономике, Elsevier, vol. 114(3), страницы 308-311.
    4. Гэри Чарнесс и Мари-Клэр Виллеваль, 2009 г. « Сотрудничество и конкуренция в межпоколенческих экспериментах в полевых условиях и в лаборатории », American Economic Review, Американская экономическая ассоциация, том.99(3), страницы 956-978, июнь.
      • Гэри Чарнесс и Мари Клэр Виллеваль, 2009 г. « Сотрудничество и конкуренция в межпоколенческих экспериментах в полевых условиях и в лаборатории », Пост-печать halshs-00464388, HAL.
      • Гэри Чарнесс и Мари-Клэр Виллеваль, 2009 г. « Сотрудничество и конкуренция в межпоколенческих экспериментах в полевых условиях и в лаборатории », Рабочие бумаги 0931, Groupe d’Analyse et de Théorie Economique Lyon St-Etienne (GATE Lyon St-Etienne), Лионский университет.
      • Гэри Чарнесс и Мари Клэр Виллеваль, 2009 г. « Сотрудничество и конкуренция в межпоколенческих экспериментах в полевых условиях и в лаборатории », Пост-печать halshs-00371984, HAL.
    5. Альпизар, Франциско и Карлссон, Фредрик и Йоханссон-Стенман, Олоф, 2008 г. « Анонимность, взаимность и соответствие: свидетельство добровольных взносов в национальный парк в Коста-Рике «, Журнал общественной экономики, Elsevier, vol. 92(5-6), страницы 1047-1060, июнь.
      • Альпизар, Франциско и Карлссон, Фредрик и Йоханссон-Стенман, Олоф, 2007 г. « Анонимность, взаимность и соответствие: доказательства добровольных взносов в национальный парк в Коста-Рике », Рабочие документы по экономике 245, Гетеборгский университет, экономический факультет.
      • Альпизар, Франциско и Карлсон, Фредрик и Йоханссон-Стенман, Олоф, 2008 г. « Анонимность, взаимность и соответствие: доказательства добровольных взносов в национальный парк в Коста-Рике », Документы для обсуждения dp-08-03-efd, Ресурсы на будущее.
    6. Фишбахер, Урс и Гахтер, Саймон и Фер, Эрнст, 2001 г. « Являются ли люди кооперативными при определенных условиях? Доказательства эксперимента с общественными благами ,» Письма по экономике, Elsevier, vol. 71(3), страницы 397-404, июнь.
    7. Саймон Гехтер и Эльке Реннер, 2010 г. » Эффекты (стимулированного) выявления убеждений в экспериментах с общественными благами ,» Экспериментальная экономика, Springer; Ассоциация экономических наук, том. 13(3), страницы 364-377, сентябрь.
      • Саймон Гехтер и Эльке Реннер, 2006 г. « Эффекты (стимулированного) выявления убеждений в экспериментах общественного блага », Документы для обсуждения 2006-16, Центр исследований решений и экспериментальной экономики, Школа экономики, Ноттингемский университет.
      • Саймон Гехтер и Эльке Реннер, 2010 г. » Эффекты (стимулированного) выявления убеждений в экспериментах с общественными благами ,» Документы для обсуждения 2010-12, Центр исследований решений и экспериментальной экономики, Школа экономики, Ноттингемский университет.
    8. Маттиас Бенц и Стефан Мейер, 2008 г. « Ведут ли себя люди в экспериментах так же, как в полевых условиях?—данные из пожертвований ,» Экспериментальная экономика, Springer; Ассоциация экономических наук, том. 11(3), страницы 268-281, сентябрь.
    9. Кохер, Мартин Г. и Мартинссон, Питер и Мацат, Доминик и Воллбрант, Конни, 2015 г. « Роль убеждений, доверия и риска во вкладе в общественное благо «, Журнал экономической психологии, Elsevier, vol.51(С), страницы 236-244.
      • Кохер, Мартин Г. и Мартинссон, Питер и Мацат, Доминик и Воллбрант, Конни, 2011 г. « Роль убеждений, доверия и риска во вкладе в общественное благо «, Рабочие документы по экономике 482, Гетеборгский университет, экономический факультет.
    10. Джеффри Карпентер и Эрика Секи, 2011 г. « Повышают ли социальные предпочтения производительность? Полевые экспериментальные данные рыбаков в заливе Тояма », Экономическое исследование, Международная западная экономическая ассоциация, том.49(2), страницы 612-630, апрель.
    11. Стивен В. Беркс и Эрин Л. Крупка, 2012 г. « Мультиметодный подход к определению норм и нормативных ожиданий в рамках корпоративной иерархии: данные из отрасли финансовых услуг », Наука управления, ИНФОРМЫ, том. 58(1), страницы 203-217, январь.
    12. Андреас Лейббрандт, 2012 г. « Связаны ли социальные предпочтения с эффективностью рынка? «, Экспериментальная экономика, Springer; Ассоциация экономических наук, том.15(4), страницы 589-603, декабрь.
    13. Маттео М. Галицци и Даниэль Наварро-Мартинес, 2019 г. « О внешней валидности игр социальных предпочтений: систематическое лабораторное исследование », Наука управления, ИНФОРМЫ, том. 65(3), страницы 976-1002, март.
      • Маттео М. Галицци и Даниэль Наварро-Мартинес, 2015 г. « О внешней валидности игр социальных предпочтений: систематическое лабораторное исследование », Рабочие бумаги 802, Высшая школа экономики Барселоны.
      • Галицци, Маттео М.и Наварро-Мартинес, Даниэль, 2019 г. « О внешней валидности игр социальных предпочтений: систематическое лабораторно-полевое исследование », Онлайн-документы LSE Research по экономике 84088, Лондонская школа экономики и политических наук, библиотека LSE.
      • Маттео М. Галицци и Даниэль Наварро Мартинес, 2015 г. « О внешней валидности игр социальных предпочтений: систематическое лабораторно-полевое исследование », Рабочие документы по экономике 1462, факультет экономики и бизнеса, Университет Помпеу Фабра.
    14. Ананиш Чаудхури, 2011 г. « Поддержание сотрудничества в лабораторных экспериментах с общественными благами: выборочный обзор литературы «, Экспериментальная экономика, Springer; Ассоциация экономических наук, том. 14(1), страницы 47-83, март.
    15. Стивен Д. Левитт и Джон А. Лист, 2007 г. « Что лабораторные эксперименты по измерению социальных предпочтений говорят о реальном мире? », Журнал экономических перспектив, Американская экономическая ассоциация, том.21(2), страницы 153-174, Весна.
    Полные ссылки (включая те, которые не соответствуют элементам в IDEAS)

    Наиболее похожие товары

    Это элементы, которые чаще всего цитируют те же работы, что и этот, и цитируются теми же работами, что и этот.
    1. Блаффстоун, Рэнди и Данненберг, Астрид и Мартинссон, Питер и Джа, Пракаш и Биста, Раджеш, 2020 г. « Совместное поведение и общие ресурсы: экспериментальные данные общественных лесопользователей в Непале », Мировое развитие, Elsevier, vol.129(С).
    2. Маттео М. Галицци и Даниэль Наварро-Мартинес, 2019 г. « О внешней валидности игр социальных предпочтений: систематическое лабораторное исследование », Наука управления, ИНФОРМЫ, том. 65(3), страницы 976-1002, март.
      • Маттео М. Галицци и Даниэль Наварро Мартинес, 2015 г. « О внешней валидности игр социальных предпочтений: систематическое лабораторно-полевое исследование », Рабочие документы по экономике 1462, факультет экономики и бизнеса, Университет Помпеу Фабра.
      • Галицци, Маттео М. и Наварро-Мартинес, Даниэль, 2019 г. « О внешней валидности игр социальных предпочтений: систематическое лабораторно-полевое исследование », Онлайн-документы LSE Research по экономике 84088, Лондонская школа экономики и политических наук, библиотека LSE.
      • Маттео М. Галицци и Даниэль Наварро-Мартинес, 2015 г. « О внешней валидности игр социальных предпочтений: систематическое лабораторное исследование », Рабочие бумаги 802, Высшая школа экономики Барселоны.
    3. Стивен В. Беркс, Даниэле Носензо, Джон Андерсон, Мэтью Бомбик, Дерек Ганжорн, Лоренц Гетте и Альдо Рустичини, 2015 г. « Лабораторные измерения предпочтений в отношении других могут предсказать некоторые связанные с ними действия на рабочем месте: данные крупномасштабного полевого эксперимента », Документы для обсуждения 2015-21, Центр исследований решений и экспериментальной экономики, Школа экономики, Ноттингемский университет.
      • Беркс, Стивен В.и Носензо, Даниэле и Андерсон, Джон Э. и Бомбик, Мэтью и Ганцхорн, Дерек и Гётте, Лоренц и Рустичини, Альдо, 2016. « Лабораторные измерения предпочтений, касающихся других, могут предсказать некоторое связанное с этим поведение на рабочем месте: данные крупномасштабного полевого эксперимента », Документы для обсуждения IZA 9767, Институт экономики труда (ИЗА).
    4. Гешль, Тимо и Кеттнер, Сара Элиза и Лозе, Йоханнес и Швирен, Кристиана, 2015 г. » Что мы узнали из игр общественного блага о добровольных действиях по борьбе с изменением климата? Свидетельства из полевого эксперимента с артефактами ,» Рабочие бумаги 0595, Гейдельбергский университет, экономический факультет.
    5. Поттерс, Ян и Ступ, январь 2016 г. « Мошенники в лаборатории мошенничают и в полевых условиях? ,» Европейский экономический обзор, Elsevier, vol. 87(С), страницы 26-33.
    6. Гехтер, Саймон и Реннер, Эльке, 2018 г. « Лидеры как образцы для подражания и «менеджеры убеждений» в социальных дилеммах », Журнал экономического поведения и организации, Elsevier, vol. 154(С), страницы 321-334.
    7. Тесса Хэзевутс, Ален Ван Хиль, Ким Диркс и Крис Рейндерс Фолмер, 2020 г.» Лучше ли игры с несколькими испытаниями отражают просоциальное поведение, чем игры с одним испытанием? ,» Суждения и принятие решений, Общество суждений и принятия решений, том. 15(3), страницы 330-345, май.
    8. Кроуфорд, Ян и Харрис, Донна, 2018 г. « Социальные взаимодействия и влияние «экстремистов» «, Журнал экономического поведения и организации, Elsevier, vol. 153(С), страницы 238-266.
    9. Гешль, Тимо и Кеттнер, Сара Элиза и Лозе, Йоханнес и Швирен, Кристиана, 2020 г.» Что мы можем узнать о добровольных действиях по борьбе с изменением климата из поведения в играх общественного блага? ,» Экологическая экономика, Elsevier, vol. 171 (С).
    10. Мартин Г. Кохер, Питер Мартинссон и Кристиан Ове Р. Мирсет и Конни Э. Воллбрант, 2017 г. « Сильный, смелый и добрый: самообладание и сотрудничество в решении социальных дилемм ,» Экспериментальная экономика, Springer; Ассоциация экономических наук, том. 20(1), страницы 44-69, март.
      • Мартин Г. Кохер, Питер Мартинссон и Кристиан Ове Р.Мирсет и Конни Воллбрант, 2012 г. « Сильный, смелый и добрый: самообладание и сотрудничество в решении социальных дилемм », Исследовательские рабочие документы ESMT ESMT-12-01 (R1), Европейская школа менеджмента и технологий ESMT, редакция от 28 марта 2013 г.
      • Кохер, Мартин Г. и Мартинссон, Питер и Мирсет, Кристиан Ове Р. и Воллбрант, Конни Э., 2017 г. « Сильный, смелый и добрый: самообладание и сотрудничество в решении социальных дилемм ,» Мюнхенские репринты по экономике 55035, Мюнхенский университет, экономический факультет.
      • Мартин Г. Кохер, Питер Мартинссон и Кристиан Ове Р. Мирсет и Конни Воллбрант, 2013 г. « Сильный, смелый и добрый: самоконтроль и сотрудничество в социальных дилеммах », Серия рабочих документов CESifo 4200, CESifo.
      • Кочер, Мартин Г. и Мартинссон, Питер и Мирсет, Кристиан Ове Р. и Воллбрант, Конни, 2012 г. « Сильный, смелый и добрый: самоконтроль и сотрудничество в социальных дилеммах », Дискуссионные документы по экономике 12706, Мюнхенский университет, экономический факультет.
      • Кочер, Мартин Г. и Мартинссон, Питер и Мирсет, Кристиан Ове Р. и Воллбрант, Конни, 2012 г. « Сильный, смелый и добрый: самоконтроль и сотрудничество в социальных дилеммах », Рабочие документы по экономике 523, Гетеборгский университет, факультет экономики, редакция от 2 апреля 2013 г.
    11. Фрейя Харрисон и Клэр Эль Муден, 2011 г. « Изучение влияния работы на пожертвования на поведение в стандартных экономических играх », PLOS ONE, Публичная научная библиотека, том.6(11), страницы 1-6, ноябрь.
    12. Кагала, Тобиас и Глоговски, Ульрих и Гримм, Вероника и Ринке, Йоханнес и Тусет-Куева, Аманда, 2019. « Получение ренты и просоциальное поведение «, Журнал экономического поведения и организации, Elsevier, vol. 166(С), страницы 709-723.
    13. Валковиц, Гари, 2017 г. « Об обоснованности методов экономии в экспериментах с играми-диктаторами: систематический тест », Бумага МПРА 83309, Университетская библиотека Мюнхена, Германия.
    14. Валковиц, Гари, 2019 г. « Об обоснованности вероятностных (и экономящих) стимулов в играх диктаторов: систематический тест », Бумага МПРА 91541, Университетская библиотека Мюнхена, Германия.
    15. Чжисин Дай, Фабио Галеотти и Мари Клэр Виллеваль, 2018 г. « Мошенничество в лаборатории предсказывает мошенничество в полевых условиях: эксперимент в общественном транспорте », Наука управления, ИНФОРМЫ, том. 64(3), страницы 1081-1100, март.
      • Дай, Чжисин и Галеотти, Фабио и Виллеваль, Marie Claire, 2016.« Мошенничество в лаборатории предсказывает мошенничество в полевых условиях: эксперимент в общественном транспорте », Документы для обсуждения IZA 9702, Институт экономики труда (ИЗА).
      • Чжисин Дай, Фабио Галеотти и Мари Клэр Виллеваль, 2016 г. « Мошенничество в лаборатории предсказывает мошенничество в полевых условиях Эксперимент в общественном транспорте », Рабочие бумаги halshs-01265696, HAL.
      • Мари Клэр Виллеваль, Фабио Галеотти и Чжисин Дай, 2016 г. « Мошенничество в лаборатории предсказывает мошенничество в полевых условиях: эксперимент в общественном транспорте », Рабочие бумаги id:9908, eSocialSciences.
      • Чжисин Дай, Фабио Галеотти и Мари Клэр Виллеваль, 2018 г. « Мошенничество в лаборатории предсказывает мошенничество в полевых условиях: эксперимент в общественном транспорте », Пост-печать halshs-01348517, HAL.
      • Чжисин Дай, Фабио Галеотти и Мари Клэр Виллеваль, 2016 г. « Мошенничество в лаборатории предсказывает мошенничество в полевых условиях: эксперимент в общественном транспорте », Рабочие бумаги 1605 г., Groupe d’Analyse et de Théorie Economique Lyon St-Etienne (GATE Lyon St-Etienne), Лионский университет.
    16. Кохер, Мартин Г. и Мартинссон, Питер и Мацат, Доминик и Воллбрант, Конни, 2015 г. « Роль убеждений, доверия и риска во вкладе в общественное благо «, Журнал экономической психологии, Elsevier, vol. 51(С), страницы 236-244.
      • Кохер, Мартин Г. и Мартинссон, Питер и Мацат, Доминик и Воллбрант, Конни, 2011 г. « Роль убеждений, доверия и риска во вкладе в общественное благо «, Рабочие документы по экономике 482, Гетеборгский университет, экономический факультет.
    17. Фредрик Карлссон, Хаоран Хе и Питер Мартинссон, 2013 г. « Легко пришло, легко ушло «, Экспериментальная экономика, Springer; Ассоциация экономических наук, том. 16(2), страницы 190-207, июнь.
    18. Фуртнер, Надя К. и Кохер, Мартин Г. и Мартинссон, Питер и Мацат, Доминик и Воллбрант, Конни, 2021 г. « Гендерные и совместные предпочтения «, Журнал экономического поведения и организации, Elsevier, vol. 181(С), страницы 39-48.
    19. Янн Алган, Йохай Бенклер, Майо Фустер Морелл и Джером Эрге, 2013 г.« Сотрудничество в экономике равноправного производства: экспериментальные данные из Википедии », публикации Sciences Po информация: hdl:2441/5ulf84sluc9, Sciences Po.
    20. Гролло, Жиль и Сутан, Анжела и Вранчану, Раду, 2016 г. » Вносят ли люди больший вклад во внутривременные или межвременные общественные блага? ,» Исследования в области экономики, Elsevier, vol. 70(1), страницы 186-195.

    Подробнее об этом изделии

    Ключевые слова

    сотрудничество; социальная дилемма; полевой эксперимент; Компания;
    Все эти ключевые слова.

    Классификация JEL:

    • C93 – Математические и количественные методы – – План экспериментов – – – Полевые эксперименты
    • D23 – Микроэкономика – – Производство и организации – – – Организационное поведение; Транзакционные издержки; Права собственности
    • h51 – Общественная экономика – – Общественные товары – – – Общественные блага
    • J31 — Экономика труда и демографии — — Заработная плата, оплата труда и затраты на оплату труда — — — Уровень и структура заработной платы; Разница в заработной плате
    • J32 — Экономика труда и демографии — — Заработная плата, компенсация и затраты на оплату труда — — — Не связанные с заработной платой затраты на оплату труда и льготы; Пенсионные планы; Частные пансионаты
    • M52 — Деловое администрирование и экономика предприятия; Маркетинг; Бухгалтерский учет; Экономика персонала — Экономика персонала — — — Вознаграждение и методы вознаграждения и их влияние

    НЭПовские поля

    Эта статья была анонсирована в следующих отчетах НЭПа:

    Статистика

    Доступ и загрузка статистики

    Исправления

    Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами.Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите дескриптор этого элемента: RePEc:ces:ceswps:_8190 . См. общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

    По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, реферата, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: . Общие контактные данные провайдера: https://edirc.repec.org/data/cesifde.html .

    Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь.Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которых мы не уверены.

    Если CitEc распознал библиографическую ссылку, но не связал с ней элемент в RePEc, вы можете помочь с помощью этой формы .

    Если вы знаете об отсутствующих элементах, ссылающихся на этот, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого ссылающегося элемента. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, так как некоторые цитаты могут ожидать подтверждения.

    По техническим вопросам относительно этого элемента или для исправления его авторов, названия, реферата, библиографической информации или информации для загрузки обращайтесь: Клаус Вольрабе (адрес электронной почты доступен ниже). Общие контактные данные провайдера: https://edirc.repec.org/data/cesifde.html .

    Обратите внимание, что фильтрация исправлений может занять пару недель. различные услуги RePEc.

    Как сотрудничать в качестве члена команды на рабочем месте | Малый бизнес

    М.Т. Вроблевски Обновлено 30 ноября 2021 г.

    Что бы вы ни говорили о ведении малого бизнеса, но он может держать вас в напряжении. Ваши слова несут смысл, и люди внимательно изучают и подвергают сомнению ваши слова, возможно, как никогда раньше. Поэтому, если вы готовитесь к запуску новой инициативы, успех которой будет зависеть от способности ваших сотрудников сотрудничать и работать в команде, вы можете подумать, хотите ли вы, чтобы они тоже стали соавторами. Эти слова часто используются взаимозаменяемо, вероятно, потому, что «сотрудничество», «работа в команде» и «сотрудничество» имеют некоторые общие характеристики.Как босс, вы, вероятно, захотите быть на шаг впереди своей команды, чтобы вы могли объяснить свое видение, а затем установить планку достаточно высоко, чтобы ваши сотрудники могли это реализовать.

    Сотрудничество на рабочем месте недооценивается?

    Это может помочь рассмотреть эту триаду в порядке укладки, с сотрудничеством (как минимум ожиданием) внизу, командной работой в середине и сотрудничеством вверху:

    • Когда люди сотрудничают, Джостл говорит, что они поддерживают цели друг друга. .Часто (но не всегда) цели разные. Например, один сотрудник может отвечать за написание кода для веб-сайта, а другой — за оплату счетов подрядчиков веб-сайта. Когда сотрудники прекращают свою работу, чтобы помочь друг другу, они сотрудничают.

    • Когда люди работают в команде, они работают над одним и тем же проектом, но несут разные обязанности, говорит Everhour. Например, один сотрудник может разработать веб-сайт, а другой может вести блог для его поддержки.Лидер группы (часто босс) руководит общими усилиями.

    • Когда люди сотрудничают, они выводят командную работу на новый уровень, потому что у них более высокий уровень вовлеченности. Лидер группы по-прежнему выступает в качестве советника, но сотрудникам не нужен он для смягчения проблем или проблем. Соавторы разделяют одни и те же ценности и работают для достижения общей цели, поэтому они сами сглаживают морщины.

    Заложите основу для своих идей о сотрудничестве с другими

    Вам решать, будет ли сотрудничество вашим (молчаливым) стремлением, пока вы работаете над улучшением сотрудничества на рабочем месте.Можно сказать, что это более реалистично, как бы ни стремились угодить ваши сотрудники сейчас. И сотрудничество может потребовать более глубокой приверженности шагам, которые вас ждут.

    В любом случае ваши усилия и идеи по развитию сотрудничества на рабочем месте должны окупиться, потому что сотрудники, умеющие сотрудничать со своими коллегами, как правило:

    • Позитивно относятся к своей работе (что может быть заразно) более продуктивным
    • Находить и фокусироваться на решениях, а не на проблемах
    • Анализировать качество их работы и вносить улучшения
    • Видеть более широкую картину (а именно, вашу) того, что они делают, и усердно работать, чтобы добиться результатов

    Динамика команды — увлекательная область исследований на рабочем месте, которая буквально изобилует теориями о том, как некоторые сотрудники усердно работают, чтобы сохранить свой статус (и высоко держать голову), в то время как другие мотивированы страхом разочаровать своих коллег.Как начальнику, импульс может иметь для вас мало значения. Но динамика, которую вы наблюдаете среди своих сотрудников, должна натолкнуть вас на другие идеи о том, как лучше всего мотивировать вашу конкретную группу.

    Реализуйте свои идеи в сотрудничестве с другими

    За исключением первых нескольких шагов, не имеет значения, в каком порядке вы их представляете. И некоторым может потребоваться больше времени, чтобы «прижиться», чем другим. Процесс улучшения сотрудничества обещает держать вас в напряжении – по крайней мере, если вы будете следовать рекомендациям TeamBonding и Teambuilding:

    • Сделайте сотрудничество и командную работу частью вашей культуры малого бизнеса (с людьми на всех уровнях, разделяющими эти цели). ).
    • Изучите относительные сильные и слабые стороны членов команды и назначьте соответствующие задания.
    • Предоставление ресурсов и обучение сотрудников, необходимых для достижения успеха.

    • Уточнение ролей и установление ожиданий.

    • Убедитесь, что все члены команды точно знают, за что каждый из них отвечает.

    • Создайте среду, в которой сотрудники будут чувствовать себя в безопасности, чтобы выражать мнение, даже если оно «непопулярно», а также хвалить друг друга за успехи в работе.

    • Проводите регулярные мероприятия по сплочению команды, даже если они проводятся исключительно для развлечения (не пытаясь послать больше информации).
    • Установите протоколы для быстрого, но справедливого разрешения конфликтов.
    • Поддерживайте сплоченность, регулярно встречаясь и, если можете, в том числе вне офиса.
    • Часто собирайте отзывы, чтобы улучшить работу команды.

    Конечно, моделирование хорошего, кооперативного поведения может творить чудеса и для достижения целей сотрудничества в вашей команде.Как вы знаете, ваши слова несут смысл. Но ваши сотрудники могут еще более внимательно следить за вашими действиями.

    Почему вашей компании необходимо больше сотрудничества

    Темы
    Границы

    Инициатива MIT SMR , посвященная изучению того, как технологии меняют практику управления.

    Еще из этой серии

    Что отличает компании, создавшие передовые цифровые возможности? Возможность сотрудничать. Исследование MIT Sloan Management Review показало, что акцент на сотрудничестве — как внутри организаций, так и с внешними партнерами и заинтересованными сторонами — играет центральную роль в том, как компании с передовыми цифровыми технологиями создают ценность для бизнеса и создают конкурентные преимущества. Эти компании осознают, что цифровая трансформация размывает, а иногда и стирает традиционные организационные границы и требует сосредоточения внимания на сотрудничестве и сотрудничестве, что беспрецедентно для большинства предприятий.

    Широкие последствия этого вывода очевидны в трех отдельных исследовательских проектах MIT SMR , проведенных за последние три года: недавний исследовательский отчет о тенденциях цифрового бизнеса «Достижение цифровой зрелости», подготовленный в партнерстве с Deloitte Digital; отдельный исследовательский проект на основе опросов, посвященный Интернету вещей (IoT); и проект тематического исследования, посвященный изучению организаций, управляемых данными.

    Хотя преимущества совместной работы очевидны, реальность такова, что многим организациям еще предстоит пройти долгий путь, чтобы сделать сотрудничество приоритетом, которым оно должно быть. Менее половины респондентов нашего опроса цифрового бизнеса 2016 года согласились или полностью согласились с тем, что «наша организация все больше организуется вокруг межфункциональных проектных групп, а не обязательно функций и подразделений, для реализации приоритетов цифрового бизнеса».

    Более многофункциональное сотрудничество

    На основе глобального опроса более 3500 менеджеров и руководителей, MIT Sloan Management Review и третьего годового отчета Deloitte о цифровом бизнесе было установлено, что наиболее продвинутые в цифровом отношении компании — те, которые успешно внедряют цифровые технологии и возможности для улучшения процессов, привлечения организации и внедрять новые бизнес-модели, создающие ценность, — с гораздо большей вероятностью будут осуществлять кросс-функциональное сотрудничество.Более 70% этих предприятий используют кросс-функциональные команды для организации работы и возлагают на них ответственность за реализацию приоритетов цифрового бизнеса. Для сравнения, для организаций, находящихся на ранней стадии цифровизации, этот показатель составляет менее 30%.

    Организации с развитыми цифровыми технологиями признают и вознаграждают совместную работу и межфункциональные команды — так поступают почти 77 % компаний с развитыми цифровыми технологиями по сравнению с 34 % группы компаний с наименее развитыми цифровыми технологиями. «Просто сложнее думать о какой-либо функции в отдельности, потому что процессы становятся настолько интегрированными», — сказал Дэвид Коттелеер, вице-президент и ИТ-директор Harley-Davidson Inc., Милуоки, штат Висконсин.

    В качестве примера Коттелеер указал, что подключенные автомобили требуют строгого многофункционального подхода к проектированию и производству. «Это уже не просто разработка продукта, — сказал он. «Речь идет о разработке программного обеспечения, системной интеграции и других элементах, выходящих за рамки традиционной разработки продуктов. Несколько подразделений в компании теперь понимают, что то, что раньше было их сферой деятельности, теперь также является областью технологий».

    Получайте обновления по инновационной стратегии

    Последняя информация о стратегии и ее реализации на рабочем месте, доставляемая на ваш почтовый ящик раз в месяц.

    Пожалуйста, введите действительный адрес электронной почты

    Спасибо за регистрацию

    Политика конфиденциальности

    В гостиничной компании Marriott International Inc., базирующейся в Бетесде, штат Мэриленд, команда, стоящая за внедрением цифровых технологий, осознала, что обновление мобильных приложений и онлайн-опыта — это только полдела для завоевания лояльности клиентов. «Мы можем создать лучший веб-сайт на планете, и мы можем построить лучшие поисковые кампании для привлечения клиентов», — сказал Джордж Корбин, бывший старший вице-президент Marriott по цифровым технологиям.«Но если мы не сможем обеспечить исключительный отдых, гости не вернутся».

    В Marriott для координации цифровых инноваций с операционным совершенством требовалось серьезное сотрудничество между двумя группами, которые не были знакомы друг с другом. Корбин тесно сотрудничал со своими коллегами по операциям — проводя с ними больше времени, чем со своей собственной командой в течение определенного периода времени, — чтобы гарантировать, что компания сможет выполнить обещание, данное любым новым приложением (например, что гость, который использует приложение для обслуживания номеров действительно получает нужную еду в нужное время).

    Переход General Electric Co. к цифровым технологиям также вынуждает организацию корректировать рабочие отношения между функциями. Например, в нефтегазовом бизнесе компании традиционные продажи — это крупные продажи, ориентированные на продукт и транзакционные: клиенты покупают машины, а также запчасти, контракты на техническое обслуживание и ремонт по фиксированным ценам. Добавление аналитики датчиков машин к ассортименту продаж — «крошечная мелочь вдобавок к сделке», как сказал один из руководителей GE, — привело к резкому изменению того, как отдел продаж сотрудничает с внутренними заинтересованными сторонами.

    Продажа программных решений «определенно изменила подход нашего торгового персонала к общению с клиентами», — сказал Лоренцо Симонелли, бывший президент и главный исполнительный директор GE Oil & Gas, а ныне президент и главный исполнительный директор Baker Hughes Inc., компании GE, базирующейся в Хьюстоне. Техас. Например, когда GE продает погружной насос с электронным управлением, менеджер по продажам оборудования приводит с собой инженера по программному обеспечению, который понимает технические детали того, как насос будет работать в данной среде и как он будет взаимодействовать с платформой IoT компании.Сосредоточившись на цифровых технологиях, GE меняет то, что она продает, как она продает и кому она продает.

    Примечание редактора

    Исследование, лежащее в основе этой статьи, было проведено в рамках работы автора над тремя спонсируемыми исследовательскими инициативами MIT Sloan Management Review . Он был отобран и отредактирован для публикации независимой редакционной группой.

    Сотрудничество с клиентами

    Реализация стратегий, зависящих от IoT, часто требует создания ценности за счет сотрудничества, особенно с клиентами.В опросе MIT SMR IoT, проведенном в 2016 году среди более чем 1400 менеджеров, две трети респондентов, активно работающих над проектами IoT, заявили, что они собирают данные и/или отправляют данные своим клиентам, поставщикам или конкурентам. Этот обмен данными об устройствах за пределами организации углубляет существующие отношения между организациями и поощряет новое сотрудничество с клиентами.

    WASH Multifamily Laundry Systems LLC, базирующаяся в Эль-Сегундо, Калифорния, является тому примером.Предоставляя услуги более чем в 75 000 пунктов, обширная сеть компании, состоящая из сотен тысяч взаимосвязанных стиральных и сушильных машин, торговых автоматов и платежных систем, обслуживает примерно 7 миллионов жителей в неделю.

    В прошлом WASH доставлял оборудование в многоквартирные дома, ремонтировал оборудование в случае его поломки, собирал квартплаты или предоставлял альтернативные платежные системы. Сегодня WASH также использует непрерывный поток машинных данных от поставщиков (например, производителей стиральных и сушильных машин и торгового оборудования), поставщиков услуг (например, поставщиков телекоммуникационных услуг) и потребителей для создания и тестирования новых услуг.

    Например, компания работает со своими клиентами из колледжей, чтобы корректировать цены в периоды пиковой нагрузки, чтобы распределить спрос, уменьшить заторы и улучшить условия проживания студентов в общежитиях. В отдельных местах могут возникнуть трудности с проведением ценовых экспериментов, поскольку все машины должны иметь одинаковую цену в данном месте. Случайные изменения цен, ценный компонент экспериментов, могут оттолкнуть клиентов. Чтобы помочь, WASH создала экспериментальную платформу, которая сопоставляет характеристики местоположения с аналогичными местоположениями в своей сети и варьирует интересующие атрибуты, такие как цена.

    Nedbank Group Ltd., компания, предоставляющая банковские и финансовые услуги, базирующаяся в районе Сэндтон в Йоханнесбурге, Южная Африка, использовала свои цифровые возможности для расширения сотрудничества с клиентами, решая стратегический вопрос в своем карточном и платежном бизнесе. Чтобы расти, бизнес-подразделение должно было определить и коммерциализировать новые услуги для своих торговых клиентов. Банк обратился к своему огромному массиву демографических, геолокационных и транзакционных данных, надеясь дать своим клиентам-торговцам ценную информацию об их собственном бизнесе.

    Разработчики инструмента под названием Market Edge быстро продемонстрировали его ценность некоторым из крупнейших торговых клиентов Nedbank. С помощью нового инструмента южноафриканская компания BUCO, занимающаяся розничной торговлей скобяными товарами, определяла закономерности в том, какие клиенты посещали какие магазины и когда. Джуди Гаунден, директор по групповому маркетингу материнской компании BUCO, Iliad Africa Ltd., базирующейся в Мидранде, Южная Африка, вспоминала, что «когда я сказала менеджеру магазина, который считал, что большая часть его бизнеса связана с местными жителями, что на самом деле половина его бизнеса приходилась на жителей, которые жили в городе в 10 километрах от него, его глаза расширились, и он сказал: «Откуда вы это знаете?» Мы поделились с ним данными.

    Талант был сдерживающим фактором в развертывании Market Edge. Ритейлеры не всегда знают, что делать с необработанной информацией. «Мы не можем просто ожидать, что розничный продавец, который очень хорошо знает, какой шампунь должен быть на полке, увидит данные и интерпретирует их таким образом, что это заставит их изменить свой бизнес», — сказал Крис Вуд, глава отдела новых платежей и стратегии Nedbank. , и регулирование. Сотрудничество с клиентами для выявления наиболее актуальных и ценных данных было необходимо, но Nedbank пришлось с нуля создать собственную команду для поддержки отдела продаж, который обычно работал с клиентами.

    Технологические инновации — еще один фактор, стимулирующий сотрудничество с клиентами и другими заинтересованными сторонами и извлекающий из него выгоду. Все чаще организации здравоохранения ищут инновации для улучшения результатов лечения пациентов и снижения затрат. Компания Cardinal Health Inc., базирующаяся в Дублине, штат Огайо, создала инновационную лабораторию, чтобы объединить врачей, пациентов, фармацевтов и поставщиков медицинских услуг, чтобы понять проблемы, разработать решения и опробовать их. Разработчики программного обеспечения, например, надевают помощников и теневых клиницистов, чтобы получить представление о ходе процесса.Клиенты и сотрудники регулярно предлагают идеи, которые проверяются и тестируются с помощью недельных agile-спринтов. «Речь идет не только о привлечении людей, — отметил Брент Штутц, старший вице-президент Cardinal Health по коммерческим технологиям. «Речь идет о том, чтобы вывести их и наблюдать».

    Адаптация к более тесному сотрудничеству

    Компании с развитыми цифровыми технологиями более склонны к сотрудничеству, потому что они преследуют корпоративные цели, которые зависят от эффективного использования технологий, что, в свою очередь, зависит от эффективного сотрудничества.Но расширение сотрудничества может быть чревато: различные функции могут проявлять враждебность друг к другу; люди с сильным эго не могут эффективно работать вместе; обмен отношениями с клиентами может быть анафемой для других; а несогласованные цели или недоверие могут свести на нет усилия по созданию общих ценностей с внешними партнерами. Преодоление этих проблем может означать изменение методов работы, норм поведения и показателей успеха — короче говоря, адаптацию основных элементов культуры компании.

    В нью-йоркской финансовой компании MetLife Inc. Марти Липперт, исполнительный вице-президент по глобальным технологиям и операциям, сказал, что акцент его компании на цифровых технологиях означает новый подход к развитию лидеров. «Один из главных критериев для нас сегодня — искать — и искать — людей, обладающих набором навыков для межфункциональной работы в рамках всей организации», — сказал Липперт. Кросс-функциональная работа стала настолько важной, что компания обучает своих менеджеров по найму навыкам проведения собеседований на основе поведения, чтобы гарантировать, что новые сотрудники обладают кросс-функциональными способностями.

    Штутц из Cardinal Health подчеркивает, что поддержание (а не просто создание) цифровой культуры, поддерживающей сотрудничество, может быть одной из самых сложных задач. Сотрудничество требует правильного таланта. Когда дело доходит до найма и создания культуры цифровой поддержки, Штутц обращает внимание на такие характеристики, как эмпатия, способность решать проблемы, любознательность и адаптивность. Как он выразился: «Мы нанимаем не самого умного человека, а человека, который будет командным игроком и принесет подлинную страсть и энергию для решения больших проблем.

    Темы
    Границы

    Инициатива MIT SMR , посвященная изучению того, как технологии меняют практику управления.

    Еще из этой серии
    Об авторе

    Дэвид Кирон является исполнительным редактором MIT Sloan Management Review .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.