Семейные бизнесы: Новости: 15 крупнейших семейных предприятий в мире — Эксперт

Содержание

Новости: 15 крупнейших семейных предприятий в мире - Эксперт

Credit Suisse (CS) провел большое исследование семейного бизнеса. Его результатом стал рейтинг 900 крупнейших семейных предприятий. В список попали компании, акции которых торгуются на финансовых площадках и капитализация которых превышает 1 млрд. долларов. В нем также можно найти компании, в которых не менее 20% акций принадлежат семьям.

Всего в рейтинге представлены 920 компаний из 35 стран. Обращает на себя внимание тот факт, что почти две трети всего списка – 64% из Азии. Причем, в подавляющем большинстве из развивающихся азиатских стран.

«На более развитых рынках мы видим более раздробленное владение,- подчеркивают авторы исследования CS.- Большинство семей со временем продают свои акции. Согласно часто цитируемой статистике Института семейного бизнеса, лишь треть семейных компаний достается второму поколению представителей семьи основателя, 12% - третьему и только 3% - четвертому».

Некоторые компании в списке контролируются семьями не одно поколения. Еще одной отличительной чертой семейного бизнеса являются семейные проблемы. Самое распространенное явление - междоусобицы между родственниками, которые с удовольствием описывают газетчики. Перечень прегрешений очень велик: от дачи взяток нужным людям до сотрудничества с Гитлером.

Ниже приводится список CS из 15 семей, владеющих самыми крупными предприятиями в мире.

15. Семья Гоу

Компания - Foxconn

Отрасль - информационные технологии

Страна - Тайвань

Рыночная капитализация – 49 млрд долл

Официальное название Foxconn – Hon Hai Precision. Компания выпускает электронные детали и компоненты для таких гигантов, как Apple, Dell, Microsoft, Hewlett-Packard и т.д. Компанию основал Терри Гоу. В 2012 году вспыхнул громкий скандал. New York Times провела расследование и пришла к выводу, что рабочие на фабриках Foxconn трудятся в ужасающих условиях и что среди них высокий уровень самоубийств.

14. Семья Квоки

Компания - Sun Hung Kai Properties

Отрасль – финансы

Страна – Гонконг

Рыночная капитализация – 49 млрд. долларов

Братья Квоки – миллиардеры благодаря строительной компании, созданной их покойным отцом Квок Так Сенгом. С семьей Квоков в последнее время связано множество скандалов. Уолтер Квок ушел из семейной компании в прошлом году после крупной ссоры с братьями Томасом и Реймондом. Позднее в том же году ушел в отставку и Томас в результате коррупционного скандала. Его признали виновным в подкупе гонконгских чиновников. Сейчас пост председателя правления компании занимает Реймонд. Его сыновья Эдвард и Адам работают в семейной фирме и занимают высокие посты. Главный акционер – Сыу Хинг Квок, мать Уолтера, Томаса и Реймонда. Она помирила братьев и в 2008-11 годах возглавляла правление компании.

13. Маккессоны

Компания – McKesson

Отрасль – здравоохранение, выпуск лекарств

Страна – США

Рыночная капитализация – 55 млрд. долларов

Компанию открыли Джон Маккессон и Чарльз Олкотт в 1833 году. Сегодня это одна из крупнейших американских компаний, лидер в производстве и торговле лекарствами и медицинскими препаратами, а также в сфере высоких технологий в здравоохранении. Потомкам Маккессонов до сих пор принадлежит значительная доля акций компании.

12. Соны

Компания - SoftBank

Отрасль – телекоммуникации

Страна – Япония

Рыночная капитализация – 72 млрд. долларов

Основатель компании Масайоши Сон считается вторым по размерам состояния человеком в Японии благодаря огромной телекоммуникационной компании, которую он создал в 1981 году. Кроме подразделений, занимающихся сотовыми телефонами, интернетом и электронной коммерцией, SoftBank владеет 80% акций Sprint и 32% Alibaba. Говорят, что Сон собирается уходить на пенсию и готовит себе преемника.

11. Семья Тата

Компания - Tata Consultancy Services

Отрасль – информационные технологии

Страна – Индия

Рыночная капитализация – 80 млрд. долларов

Так же, как большинство других «дочек» Tata Group, Tata Consultancy Services контролируется и управляется Tata Sons. На их сайте говорится, что ок. 66% акций холдинговой компании принадлежат благотворительным фондам, контролируемым семьей Тата. Компания была создана в 1868 году Джамсетджи Татой.

10. Найты

Компания - Nike

Отрасль – потребительские товары длительного пользования

Страна – США

Рыночная капитализация – 88,2 млрд. долларов

Фил Найт - лицо знаменитого бренда Nike с 1964 года, когда он основал компанию. В июне этого года Найт заявил, что в 2016 году передает пост председателя правления сыну Тревису.

9. Киндеры

Компания - Kinder Morgan

Отрасль – энергетика

Страна – США

Рыночная капитализация – 90 млрд. долларов

После ухода из Enron Ричард Киндер основал вместе с партнерами компанию Kinder Morgan в 1997. Kinder Morgan – четвертая энергетическая компания США. Киндер и его супруга Нэнси – главные филантропы Хьюстона. Они руководят благотворительным фондом Kinder Foundation.

8. Пихи-Порше

Компания – Volkswagen

Отрасль - потребительские товары длительного пользования

Страна – Германия

Рыночная капитализация – 120 млрд. долларов

Многие члены клана Пихов-Порше владеют главным пакетом акций Volkswagen через холдинговую компанию Porsche Automobile Holding. Их предок Фердинанд Порше основал компанию Porsche и состоял в нацистской партии. Первый автомобиль Volkswagen собрал для Адольфа Гитлера. Сейчас в правлении Volkswagen заседают как минимум пять представителей семьи. Volkswagen принадлежат такие известные бренды, как Porsche, Audi и Bentley.

7. Семья Ли

Компания - Samsung Electronics

Отрасль – информационные технологии

Страна – Южная Корея

Рыночная капитализация – 174 млрд. долларов

Ли Кун-Хи помог отцу превратить отцовскую компанию Samsung Group в транснационального гиганта. Он возглавляет правление главной компании группы - Samsung Electronics, а его сын и предполагаемый преемник Джей Ли – вице-председатель. Дочери: Бу Чжин и Со Хён тоже занимают в фирме высокие посты. В 2014 году суд отказался рассматривать иск детей Ли Кун-Хи, утверждавших, что он украл у них акции.

6. Эллисоны

Компания - Oracle

Отрасль – информационные технологии

Страна – США

Рыночная капитализация – 192 млрд. долларов

Ларри Эллисон до сих пор занимает пост председателя правления и директора по технологиям компании Oracle, которая сделала его третьим по размерам состояния человеком Америки. В сентябре прошлого года Эллисон ушел с поста исполнительного директора компании. Несмотря на то, что его дети: Меган и Дэвид владеют солидными пакетами акций компании, маловероятно, что они сменят его. Эллисоны младшие – кинопродюсеры.

5. Леманны, Сикупиры и Теллесы

Компания - Anheuser-Busch InBev

Отрасль – потребительские товары

Страна – Бельгия

Рыночная капитализация – 197 млрд. долларов

Компания 3G Capital стояла за слиянием в 2008 году, которое привело к появлению Anheuser-Busch InBev. Сейчас главный менеджер 3G Хорхе Пауло Леманн – самый богатый человек в Бразилии. Он является главным акционером пивоваренной компании.

Его партнеры – Карлос Сикупира и Марсель Герман Теллес тоже владеют крупными пакетами акций компании. Вместе они владеют примерно 26% акций Anheuser-Busch InBev. Леманн и Теллес входят в совет директоров.

4. Цукерберги

Компания – Facebook

Отрасль – информационные технологии

Страна – США

Рыночная капитализация – 225 млрд. долларов

Марк Цукерберг ввел родственников в империю Facebook. Его старшая сестра Рэнди работала в отделе маркетинга до того, как открыла собственную компанию.  В благодарность за деньги, которые одолжил отец на раннем этапе развития компании, Марк подарил ему 2 млн. акций.

3. Уолтоны

Компания – Walmart

Отрасль – потребительские товары

Страна – США

Рыночная капитализация – 241 млрд. долларов

Семье Уолтонов, по информации Thomson Reuters, владеет половиной империи через холдинговую компанию Walton Enterprises. 50% акций вполне достаточно, чтобы пять родственников входили в число самых богатых людей планеты. Братья Роб и Джим работают в совете директоров компании вместе с сестрой Элис и невесткой Кристи. Состояние всех четверых оценивается в районе 35 млрд. долларов. Двоюродные сестры Энн Уолтон Кренке и Нэнси Уолтон – тоже миллиардеры благодаря крупным пакетам акций компании. В июне Роба Уолтона на посту председателя правления Walmart сменил зять Грегори Пеннер

2. Хоффманы-Оэри

Компания – Roche

Отрасль – здравоохранение, выпуск лекарств

Страна- Швейцария

Рыночная капитализация – 254 млрд. долларов

Фриц Хоффман с женой основал компанию по выпуску сиропа от кашля, которая сегодня выпускает лучшие лекарства от рака. Его наследники по-прежнему владеют как минимум половиной акций компании, по данным Bloomberg. В семье Хоффман-Оэри не меньше 8 миллиардеров, включая Андреаса Оэри и Андре Хоффмана, которые входят в совет директоров компании.

1. Сандозы

Компания - Novartis

Отрасль – здравоохранение, выпуск лекарств

Страна – Швейцария

Рыночная капитализация – 279 млрд. долларов

Novartis входит в число крупнейших производителей лекарств. Компания возникла в 1996 году в результате слияния Sandoz и Ciba-Geigy. Сейчас потомки Эдуарда Сандоза, основавшего компанию в 1886 году, владеют крупным пакетом акций Novartis. Sandoz Family Foundation – крупнейший акционер компании, а ее президент Пьер Ландольт входит в совет директоров Novartis.

Семейный бизнес: топ-5 историй успеха

Близкие люди — это наша самая надежная поддержка и опора, поэтому нет ничего удивительного в том, что самые большие мировые корпорации являются представителями семейного бизнеса. Родители и дети, тети и племянники, внуки и старшее поколение — все эти тандемы имеют место быть на современном глобальном рынке. Небольшие представители малого бизнеса с годами превращаются в настоящих мастодонтов, которые уверенно лидируют в своей отраслевой нише. Является ли поддержка семьи на всех уровнях ведения бизнеса определяющей? Безусловно.  

Наверное, каждого из нас хотя бы раз в жизни посещала мысль создать свое детище, опираясь на помощь ближайшего окружения. В этой статье от Кюнет мы собрали наиболее успешные примеры семейного бизнеса, которые точно вдохновят Вас на новые свершения и смотивируют сделать шаг вперед навстречу своей мечте.

Estee Lauder: семейная бизнес-империя

Косметическое детище Эсте Лаудер — классический представитель семейного бизнеса. История могущественной империи началась на маленькой кухне Джона Шоца, который в домашних условиях создал крем на все случаи жизни и приобщил к этому делу свою любопытную племянницу, которая распространяла новинку среди юных одноклассниц. Эсте с самого детства грезила индустрией красоты, так как считала, что женщина должна выглядеть превосходно вне зависимости от обстоятельств. Внедрить в мир красоту — это не единственное благое стремление юной леди, ведь она мечтала монетизировать свои успехи в этой отрасли.

Выйдя замуж, она вместе со своим любимым организовала хенд-мейд производство кремов для всех типов кожи. В 1933 году было создано первое семейное предприятие, которое получило название Lauter Chemists, но 1946 год считается судьбоносным в жизни женщины, так как именно в этот период была основана фирма Estée Lauder Cosmetics Inc и ее имя прогремело на весь мир (ежегодный оборот компании на тот момент составлял 7 миллионов).

Эсте Лаудер — это икона косметической индустрии, ведь она правда постаралась немного приблизить женщин к мифическому эликсиру вечной молодости.  

Сейчас огромным предприятием руководят внуки и сыновья женщины. Бренд насчитывает свыше 30 наименований, список которых постоянно обновляется.

Косметика — отличная идея для семейного бизнеса.

Форд и его семейные узы

Генри Форд — это главный инноватор, который совершил настоящий прорыв в сфере автомобильного строительства. Каждому человеку известен этот бренд, а вот его история для многих остается загадкой. Ford Motor Company — наиболее успешный вариант семейного бизнеса в машиностроительной отрасли. Рейтинг журнала Форбс сообщает, что фирма занимает 4 место во всем мире среди своих автомобильных собратьев. Это ли не показатель?

Давайте немного углубимся в историю создания и разберемся в семейных узах, которые привели Генри Форда у такому успеху. Главный адепт компании создал свой первый автомобиль в далеком 1903 году и в этот период у него даже не возникло мысли поставить производство “на конвейер”, дабы увеличить денежные обороты и монетизировать производство. Все изменил 1908 год, когда Генри презентовал миру первый автомобиль бюджетного класса.

Нет-нет, Вы не подумайте, что все это время великий Форд возводил свой бизнес в одиночку, ведь у руля компании стоял и его сын Эдсел, который во всем помогал отцу. В 1945 году бразды правления были переданы старшему внуку основателя компании — Генри Форду II.

Как Вам автомобильная ниша в качестве варианта для семейного бизнеса?

Auchan и история успеха семьи Мюлье

В Вашем городе тоже есть сеть этих небезызвестных супермаркетов? Тогда самое время совершить экскурс в историю.

Жерар Мюлье обосновался в торговле еще с юных лет. Первым его серьезным опытом в розничной торговле была небольшая продуктовая лавка, которая приносила только убытки. Молодой Мюле не опустил руки и попросил у отца дать ему еще один шанс, чтобы в полной мере осуществить свою мечту и заняться любимым делом. Молодой человек продолжил развиваться, но уже в семейном бизнесе и под чутким руководством близких людей. В 1958 году он стал директором по продажам, но этого. как оказалось, было недостаточно, чтобы угомонить пылкие амбиции предпринимателя. В 1959 году Жерар едет на семинар и привозит оттуда идею по созданию сети супермаркетов, которая сначала была принята с недоверием.

В 1961 году был создан первый супермаркет Ашан, который на первых парах приносил только ущерб и тотальные убытки, но мужчина был настроен серьезно. Работа над ошибками, постоянные тренинги и семинары, опыт более успешных предпринимателей — все это принесло свои плоды.

Сейчас Auchan — это сеть успешных гипермаркетов по всему миру. Общее количество уже трудно сосчитать, так как франшиза развивается ежедневно.

В данный момент пакетом акций владеет около 350 членов семьи Мюлье.

Сладкий бизнес семьи Ferrero

Любите Киндер-сюрприз? А как относитесь к невероятно вкусным конфетам Raffaello? Да-да, эти известные сладости дело рук шоколадной фабрики, принадлежащей семье Ферреро.

История этого бизнеса началась в далеких 40-х годах. Именно в этот период родители Микеля Ферреро решили превратить небольшую итальянскую кондитерскую в настоящую фабрику по производству шоколадных изделий, приобщив к этому делу любимого сына, который впоследствии стал главным управляющим корпорации. Семья Ферреро стала первым итальянским производителем послевоенной Европы, который открыв филиалы своей фирмы в неизведанной Америке. Так и началась история известного кондитерского бренда.

Каков ежегодный доход компании на данный момент? Форбс гласит, что приблизительный оборот составляет свыше 10 миллиардов евро. Неплохо для семейного бизнеса.

Wal-Mart: путь к процветанию

Сэм Уолтон — главный идейный вдохновитель сети магазинов розничной торговли Wal-Mart —  всегда был умным и амбициозным, что позволило ему сколотить огромное состояние и стать одним из самых успешных предпринимателей в мире. Это тот случай, когда высшее образование не играет никакой роли.

Во времена Великой депрессии, когда повсюду царил голод и тотальная безработица, маленький Сэм создал свой мини-бизнес, занимаясь распространением газет. Такая деятельность приносила ему немалый доход в виде 5 тысяч долларов в год.

Немного позже юноша устроился продавцом в небольшой маркет. Именно на этом поприще он получил свой первый опыт в сфере продаж.

В 1950 году состоялось официальное открытие первого большого магазина Уолтона, который он основал вместе со своим старшим братом. Главной фишкой супермаркета стало самообслуживание. К началу 60-х годов мистер Уолтон был владельцем 15 успешных торговых заведений.

На данный момент Wal-Mart занимает лидирующие позиции среди магазинов розничной торговли, так как общее количество франшиз насчитывает свыше 10 тысяч по всему миру.

Семейный бизнес — это не фантастика и этот факт Вам докажут сотни успешных корпораций, которые по сей день занимают лидирующие позиции на рынке. Чтобы сделать что-то действительно достойное и великое, нужно начать с малого.

Отрасли и примеры семейного бизнеса в России и на Западе

Представьте, что вы решили создать бизнес или расширить существующий. Обязательно встанет вопрос о персонале. Вот бы собрать такую команду, которой можно доверять, как родным. А может, привлечь родственников к этому делу, особенно если они всегда поддерживали вас во всех начинаниях?

Начать бизнес дома вместе с вашими близкими поможет изучение чужого опыта в этой сфере.

Примеры семейного бизнеса на Западе

В западных экономиках очень популярно развивать бизнес в рамках семьи. Многие крупные мировые корпорации выросли из маленьких семейных предприятий.

Европейская фирма «Эсте Лаудер» была создана простым парикмахером Эсте. Затем в компании стали работать ее муж и сыновья. Сейчас у фирмы несколько дочерних предприятий, а руководят этим большим хозяйством сын основательницы и его жена.

Еще один пример семейного бизнеса, популярного за рубежом, — автомобильные компании. Такие известные бренды, как французский «Пежо», американский «Форд», японские «Митсубиши» и «Тойота» — это компании, управляемые несколькими поколениями одной семьи.

Предлагаем вам Онлайн-курс Марии Губиной ПРОДВИЖЕНИЕ ЛИЧНОСТИ в социальных сетях со скидкой 2000 руб!
Изучите опыт тех, кто прошел этот путь, и избавьтесь от негатива. На тренинге вы

  • поймёте, ПОЧЕМУ это работает
  • узнаете всё о способах продвижения
  • наконец-то разберётесь с тем, что нужно писать и узнаете миллион нюансов о том, как не навредить своей репутации

Освойте SMM как навык, приносящий прибыль!
СКИДКА действует до 5 мая

Хочу узнать больше о тренинге

Хорошо развиваются семейные предприятия в торговле. Французская фирма «Ашан» имеет филиалы в нескольких странах.

А как же мы?

Основные примеры семейного бизнеса в нашей стране следует искать в прошлых веках. Базировались они, в основном, на торговой деятельности, а также на малых производственных мануфактурах, выросших впоследствии в крупные заводы и фабрики, как, например, знаменитая династия Демидовых, владевшая металлургическими предприятиями на Урале.

Мало кто в России не знает о купце Морозове и об известном поставщике импортных товаров Елисееве.

После революции 1917 года большинство семейных компаний в России были национализированы, и мы на долгие годы забыли, что такое семейный бизнес.

В настоящее время большинство семейных компаний в России находятся на стадии зарождения или имеют сравнительно молодой возраст. Речь пока идет о занятости в бизнесе членов семьи, а не о преемственности дела.

Наиболее крупные семейные объединения в России:

  • Дом моды В. Зайцева, активными участниками которого являются сын и внучка знаменитого модельера;
  • Авиакомпания «Трансаэро», которой владеют супруги Плешаковы;
  • «Промсвязьбанк» братьев Ананьевых;
  • «Лаборатория Касперского», которой управляет Наталья Касперская и ее бывший супруг, основатель компании, Евгений Касперский.

Куда податься?

Если в вашей семье нет дела, которое передается из поколения в поколение, но вы очень хотите такое дело создать, стоит обратить внимание на популярные отрасли малого бизнеса, которые хорошо развиваются сейчас в нашей стране.

Торговля
  • Небольшой узкоспециализированный магазинчик (пряности, чай, товары ручной работы)
Производство
  • Пекарня
  • Кулинария
  • Садовая мебель на заказ
Услуги
  • Ателье
  • Парикмахерская
  • Ремонт обуви
Сельское хозяйство
  • Выращивание экологически чистых продуктов
  • Животноводство
  • Птицеводство.

Остается только собрать семейный совет и выбрать дело по душе и, возможно, на долгие годы.

Одна из наших подписчиц, Ирина, рассказала нам в интервью о собственном семейном бизнесе. А у кого еще из наших читателей есть семейный бизнес? Поделитесь в комментариях.

/Автор статьи: Надежда Меркушева/

 

Наши группы в соцсетях. Обсуждаем профессиональные темы, делимся реальными кейсамии помогаем друг другу в продвидении. Идете к нам?

как воспитать наследника – КАК ПОТРАТИТЬ

Семейный бизнес играет важную роль в мировой экономике: к этой категории относится примерно 80% всех существующих в мире предприятий. Во многих странах, особенно в развивающихся, именно они обеспечивают население рабочими местами. Даже в США на семейных предприятиях работает 60% занятого населения, и эти компании создают 78% новых рабочих мест.

Экономические кризисы доказывают: семейные компании легче переносят потрясения. В 2009 году Economist Intelligence Unit и Barclays Wealth выяснили, что в разгар кризиса акционеры больше доверяют руководителям-предпринимателям, сообщал Harvard Business Review (HBR). У глав семейных компаний, особенно в Азии и Южной Америке, неограниченные полномочия, поэтому они могут быстро принимать решения и менять стратегию. «Надежность и долгосрочная стратегия семейного бизнеса никогда прежде не были столь привлекательны, и сейчас работать на таких предприятиях считается очень престижным», – объяснял HBR Келин Герсик, старший партнер консалтинговой фирмы Lansberg, Gersick & Associates.

73% фирм в России по-прежнему принадлежат первому поколению собственников. Завещания написаны лишь у 15% российских предпринимателей; в зарубежных компаниях этим озаботились 42% бизнесменов

компания PwC

по итогам международного исследования «Частный и семейный бизнес – 2018»

Семейным предприятиям, кроме того, проще строить свой бизнес с расчетом на далекое будущем и меньше реагировать на движения фондового рынка. Однако, при всех преимуществах, у семейных компаний есть уязвимое место – процесс смены власти. Поэтому им не всегда удается пережить своих основателей. По данным опубликованного в HBR исследования Family Business Institute, лишь 30% компаний сохраняют жизнеспособность при втором поколении собственников, 12% – и при третьем, а уж до четвертого и далее доживают всего 3%.

Причем даже те, что продолжают работать, обычно резко теряют в стоимости при смене руководителей. Исследователь Джозеф Фан из Китайского университета Гонконга, проследив за капитализацией 214 семейных фирм на Тайване, в Гонконге и Сингапуре, обнаружил, что в среднем доля рынка этих предприятий сокращалась на 60% примерно раз в восемь лет – в период смены генеральных директоров.

Наследники вне очереди

Вопросы передачи бизнеса по наследству в России до сих пор проработаны гораздо меньше, чем в мире. Лишь у 7% российских частных компаний есть продуманный, документально оформленный и доведенный до сведения сотрудников и прочих заинтересованных лиц план передачи бизнеса. Это ниже среднемирового показателя 15%, выяснила компания PwC по итогам международного исследования «Частный и семейный бизнес – 2018». Даже завещания написаны только у 15% российских предпринимателей, тогда как в зарубежных компаниях этим озаботились 42%.

PwC раз в два года проводит это исследование среди владельцев и топ-менеджеров частных и семейных компаний. В 2018 году в нем приняли участие 3000 респондентов из 53 стран мира. В том числе были опрошены 30 владельцев и руководителей российских частных компаний с оборотом выше $5 млн в год.

Портрет российского частного предпринимателя получился таким: мужчина в самом расцвете сил (от 40 до 54 лет), владеющий компанией и занимающий в ней пост руководителя. В большинстве случаев он же эту компанию и основал: 73% фирм, задействованных в исследовании, по-прежнему принадлежат первому поколению собственников. Но передача бизнеса по наследству постепенно идет: в 2016 году, когда такое исследование было впервые проведено в России, первому поколению собственников принадлежало 85% фирм, попавших в поле зрения исследователей.

За два года изменилось еще кое-что. Почти все владельцы российских компаний, опрошенных в процессе прошлогоднего исследования PwC, теперь участвуют в управлении бизнесом. Не делают этого лишь 3% владельцев. Для сравнения: в 2016 году не участвовали в управлении семейными компаниями 17% респондентов – собственников бизнеса.

Самые успешные семейные фирмы устроены наподобие Солнечной системы: в центре – главный представитель семьи (или несколько родственников, действующих заодно).

Судя по исследованию, пока представители следующего поколения владельцев в России в меньшей степени участвуют в управлении компанией, чем это принято в мировой практике. Например, в России только 17% нового поколения входят в высшее руководство компании против 36% в зарубежных компаниях. Только 10% включены в совет директоров, тогда как в зарубежных компаниях – 37%. И только 10% владеют долями в фирме против 29%.

Передать руководящую роль в компании представителям следующего поколения семьи планируют руководители 36% компаний в России, что несколько ниже среднего показателя в мире (57%). Однако треть респондентов в России (32%) отметили, что пока не знают, что намерены предпринять в этом отношении.

При этом запросы к наследникам у них велики. По мнению владельцев частных компаний, участвовавших в исследовании PwC, следующее поколение членов семьи не должно просто наследовать созданное их предшественниками, но должно вносить свой вклад в развитие бизнеса, предлагать свои идеи, вкладывать энергию и силы для разработки новых, особенных, «молодых по духу» инновационных проектов, быть трудолюбивыми и так же честно и ответственно относиться к делу, как это делает предыдущее поколение.

Где же раздобыть преемников, отвечающих этим высоким требованиям? Найти их в семье, как выяснилось, надеются далеко не все. Согласно исследованию PwC, 47% респондентов намерены привлечь для работы в компании профессионалов, которые не являются родственниками владельцев бизнеса.

Алло, мы ищем таланты

В целом у 80% семейных фирм в мире существует система корпоративных и (или) семейных ценностей. Именно в таких компаниях, как правило, есть план обеспечения преемственности в бизнесе, что в целом свидетельствует о его жизнеспособности и устойчивости, отмечено в исследовании PwC. И именно такие фирмы продемонстрировали рост за последние два года и предполагают, что этот тренд сохранится в течение сле­дующих двух лет.

Исследования, проведенные Ernst & Young и Family Business Network, подтверждают, что крупные публичные семейные компании развиваются быстрее несемейных, они более жизнеспособны.

Консалтинговая фирма Egon Zehnder вместе с Family Business Network International проанализировала работу 50 ведущих семейных предприятий мира с годовым доходом свыше 500 млн евро и выяснила, что у самых устойчивых из них сформулированы весьма четкие требования к управлению, поддерживается «семейный дух» в корпоративной культуре и продвигается программа поиска перспективных кадров – как в семье, так и за ее пределами.

Лишь 30% компаний сохраняют жизнеспособность при втором поколении собственников, 12% – и при третьем, а уж до четвертого и далее доживают всего 3%.

По итогам исследования Family Business Institute

Самые успешные семейные фирмы устроены наподобие Солнечной системы, отмечают исследователи Family Business Network. В центре – главный представитель семьи (или несколько родственников, действующих заодно). Этот центр является создателем, сердцем компании, он определяет ее стратегию, притягивает талантливые кадры.

Центр также выстраивает и поддерживает систему ценностей. Сотрудники успешных семейных компаний описывают ее одними и теми же словами: «уважение», «порядочность», «качество», «скромность», «объективность» и «целеустремленность». Такие ценности наемные менеджеры принимают с энтузиазмом.

«На орбите» у правильно выстроенной семейной компании не так много объектов, чтобы она погрязла в бюрократии. Связь периферийных сотрудников с центром сознательно идет по прямой, так что все решения выполняются быстро.

Работу 94% самых успешных фирм контролировали наблюдательные или консультационные советы, в которых было примерно поровну представителей семей и профессионалов со стороны. И процесс смены власти в таких компаниях расписан буквально по нотам.

Участники исследования рассказывали, что лучший способ позаботиться о будущем компании – заранее подготовить смену руководителей как из семьи, так и со стороны. Выбор должен быть расширенным, поэтому на прямых наследниках мало кто зацикливается: преемников ищут и среди дальних родственников, и среди сотрудников фирмы, и среди талантов, замеченных на стороне.

У самых устойчивых семейных предприятий мира с годовым доходом свыше 500 млн евро сформулированы весьма четкие требования к управлению, поддерживается «семейный дух» в корпоративной культуре и продвигается программа поиска перспективных кадров – как в семье, так и за ее пределами.

Исследование Egon Zehnder вместе с Family Business Network International

В большинстве компаний при подборе кандидатур соблюдали следующую иерархию: на первом месте – кандидаты из семьи, на втором – выдвиженцы от предприятий, на третьем – люди со стороны. Например, гендиректор американской розничной сети рассказала исследователям, что каждый год в компании проходят стажировку от двух до шести членов семьи владельцев.

Проявившие желание и талант к работе продолжают карьеру. Им подбирают работу так, чтобы они познакомились со всеми процессами в компании и досконально изучили корпоративную культуру. «Мы создали корпоративный университет, который финансирует семья, а не компания, и сто человек из родственников и знакомых отправили в MIT и Стэнфорд, чтобы они там постигали тонкости управленчес­кой науки», – поделился системой подготовки кадров топ-менеджер китайской семейной фирмы.

Привлечь «готового» управленца со стороны семейной компании не так просто. Почти четверть менеджеров – участников исследования Family Business Network говорили, что долго колебались, прежде чем принять предложения о работе в семейной компании. В первую очередь они опасались неправильной «семейственности», при которой последнее слово всегда будет оставаться за членом семьи. «Я бы никогда не пошел, если бы почувствовал, что мне не дадут работать независимо и что бизнесом будут управлять члены семьи, а не профессионалы», – сказал исследователям финансовый директор британского инвестиционного фонда. А гендиректор розничной сети объяснил, что подписал контракт только после того, как убедился, что в компании единые возможности для развития у всех сотрудников.

Для того чтобы поиски новых руководителей для семейной фирмы завершились успешно, партнеры консалтинговой компании BCG Викрам Бхалла и Дженнифер Браттон советуют следовать нескольким принципам:

Во-первых, считают эксперты, лидеры компании должны разработать внутреннюю философию – систему ценностей компании. Она должна определять характер лидерства, отношение к членам семьи, задавать стандарты оценки их деятельности, устанавливать баланс между интересами семьи, сотрудников компании и общества.

Во-вторых, семейным предприятиям обязательно нужно выстроить систему управления талантами внутри семьи. Не стоит рассматривать карьеру родственников только как их частное дело. Способности всех членов семьи нужно развивать, каждый из них должен попробовать свои силы в семейном бизнесе. Здесь можно ориентироваться на практики, применяемые ведущими мировыми корпорациями: назначать наставников членам семьи, определять стратегию профессионального развития каждого родственника, устанавливать четкие критерии оценки успехов.

В-третьих, в семейной фирме должны быть отведены специальные роли для «старой гвардии». Компании следует удерживать сотрудников-ветеранов, даже если они больше не могут или не хотят участвовать в оперативном управлении. Не стоит в таких случаях переводить их в статус «свадебных генералов». Ветераны окажут бесценную помощь в роли наставников, стратегов, руководителей спецпроектов, специалистов по связям с ключевыми партнерами.

Четвертое. Семейные предприятия должны вести поиск талантов среди работников, не входящих в семью. В организации должны быть правила, по которым она будет выявлять, развивать и удерживать самых перспективных сотрудников.

И наконец, пятое и чуть ли не самое важное. Установленные правила надо соблюдать, даже если у лидера компании появилось желание сделать все по-своему. Это поможет в полной мере использовать преимущества семейной фирмы и избавиться от ее недостатков, считают партнеры BCG.

Тонкости семейного бизнеса - Организационные модели и системы управления / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Семейные компании есть не только на развивающихся рынках, где ограничен доступ к капиталу и низок уровень доверия в экономике, — в недрах семейного бизнеса зародилось большинство нынешних компаний развитых стран. Благодаря деловой интуиции и энергии своих хозяев они превратились во влиятельных игроков в своих странах и регионах. Выход первоначально семейного бизнеса на ведущие позиции в экономике происходит и сегодня, причем не только на развивающихся рынках — взять те же чеболи в Южной Корее или grupos в Латинской Америке, но и в Северной Америке и Европе, где, например, такие сравнительно молодые семейные предприятия, как Wal–Mart, Bertelsmann и Bombardier, уже стали признанными лидерами рынка.

Между тем статистика говорит, что успех семейных компаний — тех, в которых семья владеет контрольным пакетом, — недолговечен. Судя по результатам исследований, лишь 5% из них продолжают создавать акционерную стоимость при третьем поколении владельцев. В этом нет ничего удивительного, если учитывать, как трудно при нынешнем уровне конкуренции вести бизнес и убеждать акционеров (а их становится все больше) оставаться преданными «своему» делу. Самая большая опасность, грозящая таким компаниям, исходит от второго поколения владельцев: часто наследники уступают основателю в деловой смекалке и напористости, но убеждены, что могут управлять предприятием. А к моменту выхода на сцену представителей третьего поколения уже бушуют конфликты между отдельными членами семьи и целыми ветвями разросшегося клана. Вместо того чтобы печься об интересах бизнеса, родственники часто не могут договориться между собой и ссорятся по разным поводам: кто станет следующим руководителем компании, какими должны быть выплаты по акциям, кто войдет в состав совета директоров и т.д.

Тем не менее отдельные компании благоденствуют из поколения в поколение. Чтобы понять, как они строят устойчивый семейный бизнес и управляют им, сотрудники McKinsey опросили глав 11 семейных преуспевающих компаний с хорошим соотношением задолженности к собственному капиталу: девять компаний — из США и Европы, и две — из развивающихся стран, где больше всего именно таких предприятий. Всем компаниям было свыше 100 лет, самой младшей управляли представители четвертого поколения владельцев, а самой старшей, основанной примерно 250 лет назад, — одиннадцатого. Компании могли похвастаться не только почтенным возрастом, но и внушительными финансовыми показателями: у 7 из 11 выручка превышала 10 млрд долл. в год, а собственный капитал шести семей достигал 5 млрд долл. по отдельности.

Компании в нашей выборке — среди них есть и открытые акционерные общества — пережили экономические депрессии, войны и прочие катаклизмы, но по–прежнему контролируются наследниками основателей. Их опыт очень важен для молодых семейных бизнесов, чьи владельцы только что столкнулись с проблемой смены поколений.

Что касается выбранных нами компаний, то секрет их успеха и долгожительства — в крепком руководстве, причем в самом широком смысле слова, подразумевающем неизменную верность семейным ценностям и ясное понимание своей роли собственника. Собственность — это одновременно и благословение, и проклятие, и будущее семейного бизнеса — будет ли он разрушен или упрочен —  полностью зависит от ее владельцев. Осознавая эту опасность, семьи создали системы сдержек и противовесов, благодаря которым могут по–разному осуществлять свою роль: владея компаниями, контролируя их деятельность через участие в совете директоров и управляя ими.

Имея, как правило, дело с множеством устных и письменных договоренностей, обладающих законной силой или нет, члены семей решают разные вопросы: каким должен быть состав совета директоров и как выбирать его членов; по каким ключевым решениям необходимо согласие всех или квалифицированного большинства; в каких случаях нужно созывать собрания акционеров; как назначать генерального директора; на каких условиях члены семьи могут получить работу в компании; как акции должны обращаться внутри семьи и за ее пределами; как определять направления корпоративной и финансовой стратегий. Отлаженные за десятилетия правила, регламентирующие все эти ситуации, часто помогают разрядить накаленную обстановку, которая складывается при переходе властных полномочий от одного поколения к другому, и гарантируют, что будут соблюдены две главные заповеди долговременного успеха любого семейного бизнеса: в компании будет профессиональный менеджмент, и семья по–прежнему будет отвечать за свою собственность.

Качественное управление

Руководствуясь четкими правилами и уладив хотя бы на время семейные конфликты, предприятия могут сосредоточиться на выработке стратегии долговременного успеха. Ее ключевые факторы уже известны: это сильные советы директоров, бескомпромиссные стандарты меритократии, при которой, невзирая на родственные связи, никто не может получить должность без необходимой квалификации, диверсификация риска и обновление бизнеса через интенсивное управление портфелем активов, долгосрочная финансовая политика.

Сильный совет директоров

Сильный совет директоров — одна из важнейших опор семейного бизнеса: квалифицированный «чужак» с непредвзятым стратегическим видением ситуации может удачно обновить устоявшуюся модель управления. Вот что сказал глава семьи, чей бизнес перешел уже к четвертому поколению: «Мы должны быть не менеджерами, а экспертами в корпоративном управлении». И действительно, корпоративное управление в большинстве исследованных нами семейных компаний было гораздо совершеннее,  чем в средней публичной компании.

Даже если семья владеет всеми активами компании, в ее совет скорее всего будет входить несколько независимых директоров. По правилам одной семейной компании половину мест в совете директоров должны занимать генеральные директора других, бóльших как минимум в три раза, компаний. Другая частная семейная компания даже создала независимую группу, единственная функция которой заключается в отборе и избрании трети членов совета директоров. Однако в большинстве компаний все эти назначения — прерогатива членов семьи.

У всех компаний свои процедуры назначения в совет директоров — и членов семьи, и внешних директоров. Так, один совет утверждает себя следующим образом: отобрав кандидатов, он представляет их внутреннему комитету, состоящему из 30 членов семьи, и, получив его одобрение, обращается за официальным назначением кандидатов к собранию акционеров. Но чаще всего ограниченное число членов семьи — или внутрисемейных ветвей–кланов — объединяют принадлежащие им активы и выбирают «своих» директоров. Как бы ни различались формальные процедуры, самое главное, чтобы все члены семьи понимали важность сильного совета.

Все советы директоров принимают активное участие в решении важнейших оперативных вопросов и управлении портфелем бизнесов. Многие советы заседают по нескольку дней и подробно обсуждают вопросы стратегии. В большинстве компаний у председателя совета и его заместителя по крайней мере половина рабочего времени уходит на общение с другими членами совета, топ–менеджерами и членами семьи, которых и без того постоянно информируют о делах компании на неофициальных встречах и регулярно рассылая им отчеты.

Главное — профессионализм

Лучший способ развалить семейный бизнес при первом же поколении — кумовство. Чтобы держать в узде естественное человеческое желание — оказать протекцию ближайшим родственникам, — семейным компаниям, которые хотят существовать не одно поколение, необходимо установить подлинную меритократию, или торжество профессионализма. Это, кстати, сделали все исследованные нами компании.

Половина семей приняла решение не допускать никого из своих членов к управлению бизнесом. «Наивно рассчитывать, что семья будет исправно “поставлять” компетентных топ–менеджеров», — сказал нам глава одного семейства. Другой отметил: «Мой дядя, которого назначили генеральным директором, рано скончался, иначе он наверняка развалил бы наш бизнес». А третий уверен: «Главная причина наших успехов в том, что мы нанимаем лучших специалистов, а если вдруг оказывается, что они не лучшие, — мы увольняем их. Мы не смогли бы действовать таким образом, если бы в управленческом аппарате компании были члены нашей семьи».

В остальных исследованных нами компаниях к руководящим должностям допускаются члены семьи, доказавшие свою компетентность. В двух — они должны сначала лет 10—15 успешно поработать в других фирмах, и только после этого совет директоров может предложить им должности топ–менеджеров. «Я очень удивился, когда мне предложили возглавить компанию, — значит, семья оценила мой профессионализм», — вспоминал один «семейный» генеральный директор. В других компаниях члены семьи могут прийти в свою компанию после окончания учебы и дальше пробиваться наверх самостоятельно.

Их работа и шансы на продвижение, как правило, оцениваются раз в год — иногда независимыми сторонними экспертами, которые докладывают о результатах проверки непосредственно совету директоров. Если член семьи не подает надежд дорасти со временем до должности топ–менеджера, ему приходится покинуть компанию. «Наша политика такова: ты либо идешь вверх, либо уходишь, — говорит один из семейных лидеров. — У нас принадлежность к семье — скорее помеха в карьере, чем преимущество».

Стратегия диверсификации

Большинство исследованных нами семейных бизнесов — частные холдинги. Входящие в них компании обладают высокой степенью независимости и могут быть открытыми акционерными обществами, хотя наиболее важные из них, как правило, полностью контролируются холдингом. Оставляя холдинг в частном владении, семья защищает бизнес от давления внешних акционеров, требующих быстрых и высоких доходов, и, следуя стратегии диверсификации, может добиваться устойчивой прибыльности и выживать в условиях сменяющихся циклов деловой активности. Такой подход может показаться неубедительным для инвестора– финансиста, но у семей, которые хотят передать контроль над своим бизнесом следующим поколениям, особая точка зрения: «Мы предпочитаем диверсифицировать свой бизнес сами, чтобы у наших акционеров не появилось желания забрать средства из компании и вести диверсификацию самостоятельно», — говорит глава одной семьи.

Все исследованные нами компании считают себя конгломератами, а не монопрофильными предприятиями. Некоторые из них действительно объединяют разные не связанные между собой бизнесы, но большинство сосредоточиваются на двух–четырех направлениях. Все они стремятся комбинировать высокодоходные рискованные бизнесы с менее доходными, но более стабильными. Многие дополняют основной бизнес венчурными проектами, вкладывая в них 10—20% своих капиталов. Очень важна способность этих широких семейных систем быстро реагировать на появляющиеся возможности: так, своевременная инвестиция в 5 млн долл. через несколько десятков лет принесла крупную долю в компании стоимостью 50 млрд долл. То есть самое главное — постоянно обновлять инвестиционный портфель, переходить от зрелого рынка на растущий и обратно и таким образом постоянно оптимизировать структуру активов холдинга.

Чтобы компания выжила, ее хозяева должны думать о ней как о едином целом и не поддаваться сентиментальным воспоминаниям о том или ином отдельном виде бизнеса. Многим семейным компаниям пришлось пойти на болезненный шаг — отказаться от первоначального бизнеса.

В большинстве исследованных нами компаний действовали четкие критерии выбора новых возможностей: предпочтение отдавалось некапиталоемким бизнесам, например розничной торговле, производству потребительских товаров, трейдингу. Это позволяло избегать конкуренции с открытыми акционерными компаниями, которые имели лучший доступ к капиталам и были заинтересованы, в частности в 1990–х годах, прежде всего в росте, а не в прибылях. Несколько компаний в нашей выборке, несмотря на неплохие результаты, ушли из предприятий капиталоемких отраслей, опасаясь, что в долгосрочном периоде они «высосут» все финансовые ресурсы. Популярны у семейных инвесторов и узкоспециализированные «нишевые» бизнесы: семья может легко контролировать их и даже работать на глобальный рынок, не раздувая штаты и финансы до размеров гигантских корпораций.

Финансовая политика компаний вполне соответствует их портфельной стратегии низкого риска. Так, исследованные нами семейные компании выплачивают меньшие дивиденды, чем большинство открытых компаний с аналогичным уровнем производства, поскольку реинвестирование прибыли — единственный способ расширения для предприятия, не желающего «разбавлять» свою собственность за счет эмиссии акций или увеличения объема принятых на себя долгов. Дополнительный плюс такой политики для многих семей заключается в том, что их члены не смогут собрать (и впоследствии, возможно, промотать) значительные личные состояния и будут по–прежнему старательно исполнять свою роль собственников.

Не менее консервативна политика этих компаний в отношении объема задолженности, особенно учитывая то, что они являются холдингами: как правило, они стремятся, чтобы соотношение задолженности к собственному капиталу составляло от 0 до 20%. Многие компании отказываются выступать гарантами по долгам дочерних предприятий. «Мы недвусмысленно заявляем всем финансовым институтам, что не будем вызволять из долговой ямы наших “дочек”. Это увеличивает стоимость привлечения заемных средств на уровне подконтрольных предприятий, но ради защиты семейного состояния мы идем на подобные жертвы», — говорит один из лидеров семейного бизнеса.

Стабильность и эффективность

Общее свойство ветеранов семейного бизнеса — их приверженность культуре высокой производительности, основанной на четких целевых показателях роста и доходности. Так, одна из исследованных компаний установила плановую доходность на 25% выше соответствующего биржевого индекса. «А зачем тогда держать семейный бизнес, если он не приносит дохода больше, чем игра на бирже?» — сказал ее руководитель. Характерная деталь: никто из опрошенных представителей семей не говорил о производительности своей компании за последний квартал или даже за последние год–два. Минимальный период, которым оперируют эти люди, — пять лет, но чаще всего они говорят о 10—20 годах. Так вот за последние 10—20 лет доход акционеров был не ниже среднерыночного по их отраслям.

Умение достойно преодолевать экономические циклы — один из основных навыков семейных компаний с внушительным прошлым, рассчитывающих на еще более долгое будущее. «Мы пережили не одну мировую войну и периоды гиперинфляции. Мы никогда не надеемся, что хорошее время будет тянуться вечно, как, впрочем, и плохое», — заметил в беседе с нами глава одной семьи. Подводя итог, можно сказать, что семейные компании ориентированы на высокую производительность и минимальный риск. Это не позволяет им пожинать чересчур богатый урожай даже в самые урожайные годы, зато дает возможность выжить в долгосрочном периоде и получать устойчивую прибыль.

Чтобы семья была счастлива

Ни одно семейное предприятие не выживет без профессионального управления, но не менее важна для его процветания готовность членов  семьи из поколения в поколение «работать» его хозяевами.

Люди со стороны нередко задаются вопросом: ради чего взваливать на себя эту ношу? Почему бы не продать компанию и не дать возможность каждому члену семьи инвестировать свою долю по собственному желанию? В ответ на такие вопросы главы семейных компаний–долгожителей замечают, что у консолидированных состояний, которыми управляют профессиональные менеджеры, гораздо больше шансов выжить и увеличиться, чем у разбитых на десятки, а то и сотни мелких частей и инвестированных по отдельности. Правота этого утверждения окончательно не доказана, и не все члены семейств согласны с ним. Однако неоспоримым остается тот факт, что семейные предприятия предлагают своим участникам преимущества неэкономического свойства: почет и уважение в обществе, гордость и чувство причастности к многолетней семейной традиции, возможность работать в семейном бизнесе или в смежных областях.

Успешные семейные компании сплачивают семьи, не давая собственности распылиться, множеством способов. Владение долей компании — тот самый стимул, из–за которого члены семей остаются в бизнесе. При этом они могут реализовывать стратегию диверсификации, гарантирующую сохранение основных богатств семьи. Кроме того, членам семей невыгодно продавать свою долю: скидка на акции частных компаний, обусловленная их низкой ликвидностью и частым отсутствием права голоса, колеблется вокруг 20—50% их стоимости.

Чтобы противодействовать попыткам посторонних приобрести акции семейных предприятий, многие из них вводят ограничения на оборот акций компании. Члены семьи, желающие продать свои акции, должны прежде всего предложить их родным братьям и сестрам, а потом двоюродным — это так называемое право первого отказа. Кроме того, холдинг обычно сам выкупает акции у членов семьи через специальный выкупной фонд. Много лет назад одна компания решила, что продавать акции можно только по существенно заниженным ценам — в два–три раза ниже рыночных — и только членам семьи. То есть для успешно действующего семейного предприятия понятие собственности означает не столько право продажи, сколько ответственность за то, чтобы следующему поколению перешла еще более сильная компания.

Две из исследованных нами компаний пережили за последние несколько лет два серьезных кризиса: один был вызван проблемами бизнеса, другой — взаимодействия между членами семьи и топ–менеджерами. В обоих случаях из–за специфики базовой структуры собственности вариант продажи компании был невыгодным. Это и заставило семью преодолеть трудности и не пойти на поводу у обстоятельств. Если бы речь шла об открытых акционерных обществах, их показатели ухудшились бы гораздо сильнее и скорее всего сменились бы владельцы.

Из–за сравнительно невысоких дивидендов и ограниченных возможностей выхода из дела некоторые семейные компании, чтобы удовлетворить потребности членов семьи в деньгах, предусматривают специальные меры. Это может быть продажа доли холдинга в публичном бизнесе или акций семьи работникам предприятия или самой компании, но все доходы поступают в пользу семьи. Как сказал один председатель совета семейной компании, «для каждого нового поколения мы в какой–то момент добываем деньги, а затем, пока не подрастет новое, ведем дела как обычно». Право членов семьи превратить свою собственность в наличность  иногда регламентируется правилами и уставом. Например, в одной компании члены семьи имеют право раз в пять лет продать свои акции по цене, рассчитанной в соответствии с правилами; объем продажи заранее ограничен, а выплаты распределены на два года, чтобы не истощить финансы компании.

По мере того как одно поколение сменяется другим, перед каждой почтенной семейной компанией встает главная проблема: как сделать участие в собственности привлекательным для представителей постоянно разрастающейся семьи, лишь немногие члены которой играют важную роль в ее управлении. Многие главы семейных предприятий говорили нам, что семейный бизнес придает смысл их жизни — это и есть самый главный стимул. Жизнь семьи тесно связана с такими институтами, как семейный совет или более широкое семейное собрание, с участием которого улаживаются конфликты или достигается согласие по важнейшим вопросам[1]. Семейный совет может также руководить работой финансируемого компанией семейного офиса, который помогает членам семьи заниматься, например, общественной деятельностью — часто они работают в крупных благотворительных организациях, связанных с семейным офисом. Благотворительность — один из способов поощрения и поддержки семейных ценностей и возможность осмысленной деятельности для членов семьи, активно не участвующих в бизнесе. Благотворительная деятельность также включает подрастающее поколение в процесс принятия решений. Так, в одной компании группе родственников в возрасте от 14 до 18 лет было поручено распределить на благотворительные цели годовой бюджет в размере 100 тыс. долл. По мнению одного из руководителей семейного холдинга, такая деятельность сплачивает юных членов семьи, дает им возможность «анализировать различные ситуации и вместе разрабатывать стратегию поведения. Они приобретают ценный опыт принятия важных решений и несут ответственность за эти решения».

Сделать семью счастливой можно и иначе — предоставляя ее членам различные услуги. Основная услуга — управление активами, но не менее важны, например, налоговое консультирование, консультирование по вопросам образования для новых поколений, даже услуги консьержек. Для этих целей некоторые семейные офисы нанимают до 40 профессионалов.

В семейных офисах также проводятся семейные собрания, на которые иногда съезжается по нескольку сот человек со всего мира. На этих встречах, сплачивающих огромные семейные кланы, их члены обсуждают общие семейные и деловые вопросы и иногда голосуют — официально и неофициально — по отдельным предложениям. Семейные встречи полезны и тем, что просвещают юных, часто выращенных в тепличных условиях родственников относительно реальностей управления крупным семейным бизнесом. Многие семьи посылают детей на экскурсии или стажировку в контролируемые компании, дабы они воочию убедились, сколько нужно знать и уметь и как много трудиться, чтобы управлять ими.

***

Знаменитое наблюдение Льва Толстого «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по–своему» справедливо и для семейных предприятий. Так или иначе, но молодым компаниям, желающим пополнить ряды долгожителей, стоит внимательно изучить общие методы, характерные для самых разных успешных семейных предприятий.

[1] См.: Luis F. Andrade, Jose M. Barra, Heinz–Peter Elstrodt. All in the Familia // The McKinsey Quarterly, 2001, No 4, special edition: Emerging markets, pp. 81—89.

 

Хайнц Петер Эльстродт (Heinz–Peter Elstrodt) — директор McKinsey, Сан–Паулу

Успешные семейные бизнесы, которым больше 200 лет

Клуб The Henokiens — это ассоциация предпринимателей, чьи компании существуют не менее 200 лет. Недавно эксперты клуба провели исследование, где изучили старейшие бизнесы в 41 стране. Всего удалось насчитать 5 586 компаний с более чем 200-летней историей. Из них свыше 50% находятся в Японии, 15% — в Германии, 4% — в Нидерландах и 3% — во Франции. 

Абсолютное большинство таких компаний — семейные бизнесы. Рассказываем о самых старых и успешных из них.

#1. Jose Cuervo — текила, 225+ лет

Мексиканская компания Jose Cuervo производит самую продаваемую текилу в мире. Как и 225 лет назад, это семейный бизнес, несмотря на многократные попытки гигантов отрасли выкупить его. Только однажды Jose Cuervo временно отошла в чужие руки, но не по коммерческим причинам. 

История: в середине ХVII века испанец Франсиско де Куэрво приехал в Мексику для освоения новых земель. Разбогатеть ему не посчастливилось — зато это удалось его сыну, Антонио де Куэрво.

В 1758 году Король Испании выделил Антонио землю в районе города Текила, штат Халиско. По причине засушливого климата там росла только агава — из нее Антонио начал производить «мескаль де текила». 

Напиток пользовался спросом как у местных индейцев, так и среди приезжих испанцев. Бизнес рос настолько быстро, что король Испании даже запретил производить алкоголь из агавы, поскольку он вытеснял с рынка испанские вина. После смены монарха изготавливать текилу снова разрешили, но только с лицензией от Испании.

В 1795 году сын Антонио, Хосе Мария Гваделупе Куэрво, первым купил эту лицензию и официально зарегистрировал марку «Таверна де Куэрво». После смерти Антонио его дочь вышла замуж за Винсенте Рохе, который возглавил семейный бизнес. Так «Таверна де Куэрво» превратилась «Ла Рохенья».

Когда Рохе умер, семья Куэрво в первый (и последний) раз потеряла контроль над своей компанией. Ее купил Дон Флорес, который владел несколькими заводами по производству текилы и начал экспортировать напиток в США. Бизнес взлетел — и до самой смерти Флорес был уверен, что теперь это дело его семьи. 

Однако вдова бизнесмена, Ана Гонсалес Рубио, которая унаследовала компанию, через некоторое время вышла замуж за Хосе Куэрво Лабастида. Так в 1900 году Куэрво вернули семейный бизнес и его старое название — Jose Cuervo. 

Состояние сейчас: компанией управляет семья Бекманнов — это уже 11-е поколение потомков Куэрво. В 2013 году их бизнес хотел купить британский алкогольный гигант Diageo, но Бекманны отказались от сделки. Очевидно, их девиз «Наследие. Престиж. Традиция» — не просто слова. Сейчас на текилу бренда Jose Cuervo приходится пятая часть от всемирного потребления этого напитка.

#2. Hōshi Ryokan — отель, 1300+ лет

«Хоси-рёкан» — самый древний в мире отель и старейший семейный бизнес. Гостиницей управляет уже 46-е поколение семьи Хоси. Кроме самого отеля, по наследству также передается имя основателя — Дзэнгоро-хоси. Меняется только порядковый номер преемника. 

История: хотя вокруг отеля ходят легенды, одно известно наверняка — он был открыт в 717 году. Его название в переводе с японского означает «приют монаха», так что часть легенды может оказаться вполне правдивой. 

Монах Гарио Хоси открыл на месте горячего источника в регионе Исикава «приют», чтобы каждый японец мог в нем исцелиться. А уже сын Хоси превратил это место в полноценный «отель» VIII века.

Несмотря на бурную историю Японии, за все 13 столетий «Хоси-рёкан» ни разу не закрывал свои двери для постояльцев. Отель пережил несколько кровавых гражданских войн, две мировые войны и приход транснациональных компаний. 

Такое было возможно только в Японии, ведь в основе культуры этой страны — священность и неприкосновенность частной собственности. Право владения передается от отца старшему сыну. И ни одна революция не смогла это изменить. 

Состояние сейчас: отелем управляет Дзэнгоро-хоси 46-й. Однако из-за смерти сына ему придется нарушить традицию и передать право собственности дочери Хисае. 

Гостиница предоставляет разные оздоровительные услуги и довольно популярна среди туристов — после расширения она может принять до 450 гостей. 

По словам хозяина «Хоси-рёкан», 80% постояльцев приезжают из Южной Азии, остальные 20% — европейские туристы, и в последние годы их количество растет. 

#3. Faber-Castell — карандаши, 260+ лет

Это самая старая в мире компания по производству карандашей и семейный бизнес, который во многом стал «первым». Например, начал выпускать брендированную продукцию. Кроме того, Faber-Castell — первая немецкая компания, которая добралась до США и открыла там свой филиал. 

История: в 1761 году немец Каспар Фабер открыл небольшое кустарное производство карандашей в деревне Штейн около Нюрнберга. Благодаря мастерству Фабера продукция была качественной, и это стало конкурентным преимуществом компании A.W. Faber на следующие 250 лет. 

Интересно, что на этой фабрике по наследству передавались не только руководящие, но и рабочие должности. Мастера обучали своих сыновей — и высокое качество продукции сохранялось десятилетиями. 

После смерти Каспара фабрикой управлял его сын Антон — до конца XIX века семейный бизнес возглавляли исключительно Фаберы. В 1847 году компания  первой в мире начала брендировать свою продукцию надписью «A.W. Faber» из-за появления множества дешевых подделок.

В 1849 году внук Антона Фабера, Лотар, стал первым немцем, открывшим филиал своей компании в США. В 50-е годы появились представительства A.W. Faber в Лондоне и Париже. А в 1898 наследница Лотара вышла замуж за графа Александра зю Кастелл-Рюденхаузена. Тогда компания получила нынешнее название — Faber-Castell — и новый логотип, который существует по сей день. 

В ХХ веке Faber-Castell едва удалось выжить — в результате двух мировых войн компания потеряла множество фабрик. Зарубежные заказы свелись к нулю, а Германия и ее экономика лежали в руинах.

Однако в послевоенное время Faber-Castell все-таки сумела восстановиться. Как признался нынешний глава компании, Антон-Вольфганг фон Фабер-Кастелл, им просто повезло: «После Второй мировой войны производство оказалось на территории, занятой американской армией. Если бы это была зона влияния СССР, нашу фабрику бы экспроприировали».

Состояние сейчас: на 2019 год Faber-Castell оставалась одним из крупнейших производителей в своей отрасли. В штате компании работают около 8000 человек, а ее выручка за 2018 год составила 587,5 млн евро.

С момента основания Faber-Castell расширила ассортимент: теперь кроме карандашей она выпускает краски, ластики, мелки, ручки и другие художественные принадлежности. Основное производство сосредоточено в Бразилии, но дорогостоящая продукция по-прежнему изготавливается в Германии. 

#4. Mellerio dits Meller — ювелирные украшения, 408+ лет

Французский ювелирный дом Mellerio dits Meller — один из старейших семейных бизнесов в Европе. Сейчас компанией управляет уже 14-е поколение Меллерио. Более 4 веков Mellerio dits Meller создают украшения для королевских семей Испании и Нидерландов. 

История: в XVI веке торговцы из Северной Италии массово перебирались во Францию по приглашению королевы Марии Медичи, итальянки по происхождению. Среди иммигрантов была и семья Меллерио, которая продавала ювелирные украшения.

Уже в 1613 году Меллерио и еще несколько итальянских семей получили право беспошлинной торговли драгоценностями на всей территории Франции. В королевских хрониках XVII-XVIII веков фамилия Меллерио отсутствует, но это объясняется тем, что они получили французское гражданство лишь в 1870 году.

Тем не менее сохранились свидетельства, что семья изготавливала украшения для французской знати. 

Свой первый официальный магазин Меллерио открыли в 1796 году в Париже. Им удалось не только выжить после Великой Французской революции, но и занять свою нишу — в то время многие ювелирные фабрики обанкротились, и французская буржуазия лишилась поставщиков драгоценностей. Их место занял Maison Mellerio.

XIX век — период расцвета бизнеса Меллерио. Они поставляли украшения Наполеону Бонапарту и всему императорскому двору. В 1815 году их бутик переехал на Рю-де-ля-Пэ в Париже — там он находится по сей день. 

Вскоре Maison Mellerio начала экспансию за пределы Франции: в 1850 году Жан-Франсуа Меллерио открыл бутик в Мадриде. С тех пор компания создавала украшения для испанской, итальянской и нидерландской королевских семей. 

С начала ХХ века Mellerio dits Meller стала выпускать трофеи — среди них Золотой мяч, церемониальный меч для Французской академии, кубок для Чемпионата Франции по теннису. 

Состояние сейчас: с 2016 года компанией руководит Лаура-Изабель Меллерио вместе с мужем, она же является арт-директором Mellerio dits Meller. 

На конец 2020 года выручка Mellerio dits Meller составила 6,1 млн долларов. 

#5.  Marchesi Antinori S.p.A — вино, 636+ лет

Это старейшая винодельческая компания Италии — и одна из самых влиятельных в мировом винном бизнесе. Сейчас во главе Marchesi Antinori S.p.A — уже 26-е поколение семьи Антинори, древнего знатного рода из Флоренции.

История: хотя официальной датой основания компании считается 1385 год, Ринуччо ди Антинори делал в своем замке вино на продажу еще в 1184-м. После осады крепости в 1202 году он с семьей был вынужден перебраться во Флоренцию — и это пошло бизнесу на пользу. 

В 1385 году его потомок Джованни ди Пьеро Антинори стал членом гильдии виноделов Флоренции. Однако после открытия Америки Колумбом семья обанкротилась — флорентийский рынок был переполнен товарами из Нового Света, и спрос на вино резко упал. 

Хотя позже производство удалось восстановить, Антинори не стали полагаться только на вино — среди членов семьи были известные физики, художники и политики. 

С середины XVI века дела наладились, и Антинори начали продавать вино за рубеж — в страны Европы и Северной Африки. В XVII веке 20-летний Николло Франческо Антинори стал частью флорентийской политической элиты. Теперь семья могла защищать свои коммерческие интересы на высшем уровне.

В 1898 году была основана компания Marchesi Antinori — это название сохранилось до наших дней. Пьеро Антинори и его брат Людовико усовершенствовали винное производство в Тоскане и придумали брендовые этикетки. 

В начале XX века Антинори совершили революцию в мире виноделия, выпустив первое игристое вино в Италии. В это же время у компании вырос экспорт в США, Аргентину и Бразилию.

В 1960-х годах Marchesi Antinori возглавил Пьеро Антинори. Это произошло в разгар сильнейшего кризиса не только в компании, но и в отрасли в целом. Чтобы спасти семейный бизнес, Пьеро пришлось выкупить доли своих брата и сестры, приняв на себя полное управление. Тогда Marchesi Antinori взяли внушительный кредит и едва смогли его выплатить.

Также Пьеро создал специальный трастовый фонд: акции компании не могут быть проданы на протяжении 96 лет.

Состояние сейчас: во главе семейного бизнеса — дочь Пьеро, Альбьере Антинори. 

Marchesi Antinori производят 80 разных брендов вина. Компания владеет 8 виноградарскими хозяйствами в Италии и 6 за границей — в США, Чили, Румынии, Венгрии и на Мальте. Помимо этого, семья открыла несколько ресторанов тосканской кухни Cantinetta Antinori. И хотя они приносят всего 7-8% от общих доходов, в последние годы Антинори активно развивают именно это направление — кроме Флоренции, их заведения открылись в Цюрихе и Москве. 

В 2019 году оборот компании составил 246 млн евро — Marchesi Antinori вошла в 20-ку лучших винных производителей Италии. В том же году от общих продаж бизнеса на экспортные пришлось 62,5%. 

#6. N. M. Rothschild & Sons — финансы, 210+ лет

Старейшим инвестиционным банком мира уже 7-е поколение правит самое влиятельное еврейское семейство — Ротшильды. И хотя официально их бизнесу чуть больше 200 лет, семья имела дело с финансами задолго до этого.

История: Майер Амшель Ротшильд, основатель первого банка, родился в 1744 году в еврейском гетто Франкфурта-на-Майне. У его отца был небольшой, но прибыльный бизнес: он обменивал монеты, в том числе и для местной знати.

В 1760 году Майер вернулся с учебы в родной город и продолжил дело отца — открыл свою лавку антиквариата, где обменивал деньги разных княжеств. Это был первый банк Ротшильдов.

Бизнес развивался, и уже через 10 лет Майер стал личным банкиром главы княжеского дома Гессен-Кассель.

В период с 1771 по 1792 год у Майера родилось 5 мальчиков и 5 девочек. Все сыновья стали частью семейного бизнеса — отец отправил их осваивать финансовые рынки соседних стран. В результате Натан Майер Ротшильд добился успеха в банковском деле и открыл в Лондоне существующую по сей день компанию N. M. Rothschild & Sons, которая торговала государственными облигациями. Другие сыновья Майера уехали во Францию, Австрию и Италию, где создали сеть финансовых организаций.

В 1810 году Майер Ротшильд основал банк M. A. Rothschild & Sons. Компания предоставляла государственные займы, что принесло Ротшильдам небывалую прибыль.

Когда Майер умер в 1812 году, его капитал вдвое превышал активы Банка Франции. Согласно завещанию Ротшильда, больше всего прав получили его сыновья, а дочери и их мужья вообще не могли вмешиваться в семейный бизнес. Майер также пожелал, чтобы браки были внутрисемейными — так богатство преумножалось.

По-настоящему много Ротшильды заработали на наполеоновских войнах: в 1814 году N. M. Rothschild & Sons профинансировал британскую военную кампанию против Наполеона, а затем спекулировал на исходе войны. 

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Весь XIX век Ротшильды предоставляли финансовые услуги для государственных проектов. 

Вторая Мировая война нанесла Ротшильдам серьезный удар. В 1938 году в Австрии их активами завладели нацисты, а во Франции семья спасалась от преследований. В то же время британская ветвь процветала под руководством Лионеля, его брата Антония Густава, а затем Эвелина де Ротшильда. В 60-х компания сосредоточила внимание на американском рынке.

Когда в 2003 году сэр Эвелин покинул пост главы N. M. Rothschild & Sons, компания слилась с Paris Orléans SA — и стала частью швейцарской ветви, Rothschild Continuation Holdings. Тогда ее возглавил барон Давид де Ротшильд.

Состояние сейчас: с 2018 года компанией управляет Александр Ги Франсиско де Ротшильд, сын барона Давида. Это 7-е поколение семьи, беспрерывно владеющее бизнесом.

Прибыль N. M. Rothschild & Sons в 2019 году составила 107,5 млн фунтов стерлингов, а рыночная стоимость бизнеса на рынке в 2020 — 682 млн долларов. Ежегодно компания входит в ТОП-10 самых могущественных инвестиционных банков на рынке слияний и поглощений.

Подписывайтесь на нашу рассылку

Спасибо за подписку!

Последние материалы

Семейный бизнес XXI века

Чтобы бизнес был успешным, он должен быть семейным. Это неоднозначное суждение однозначно подтверждается психологами, экономистами и богатейшим опытом работы — как дореволюционных российских купцов, так и современных крупнейших мировых корпораций. В чем преимущества семейного бизнеса и как их использовать, знают в семье, создавшей Группу компаний «РосСтройИнвест».

По статистике, в Италии доля семейных компаний в бизнесе составляет 90%, в Германии — 85%, в Испании — 70%, в Швеции — 60%. Знаменитые торговые сети (Woolworth, WalMart, Auchan), автоконцерны (Ford, Toyota, BMW, Сitroen, Hyundai), косметические фирмы (Estee Lauder, L’Oreal), сладкие гиганты (Mars, Ferrero Rocher), производители техники (LG, Samsung, Siemens, Sony) и спортивных товаров (Nike, Adidas, Puma), а также другие бренды (Hilton, IKEA, Tetra Laval, Salvatore Ferragamo, Otto, Pampers и т.д.) — все это примеры бизнеса, начавшегося с желания семьи заработать на жизнь и имеющего на сегодняшний день колоссальные обороты.

Как для себя

Конечно, современный российский бизнес еще слишком молод для того, чтобы компания действительно могла считаться семейной — такое происходит лишь тогда, когда ее наследуют три поколения семьи. Зато в России есть богатейшая история и показательные примеры Демидовых, Елисеевых, Морозовых, начинавших свое дело с нуля и сумевших создать успешно развивающиеся предприятия. И еще в сегодняшнем бизнесе есть те, кто бережно хранит культурные традиции, определяющие и философию компании, и концепции создаваемых ею объектов.

«Я всегда ставлю себя на место покупателей и думаю, как сделать лучше для них, — говорит заместитель председателя совета директоров ГК «РосСтройИнвест» Нина Креславская. — Жить в красивом жилом комплексе мне приятнее, чем в типовом блочном доме. Когда-то мы все в них жили, и на тот момент это было нам за счастье. Но сейчас город не может быть застроен безликими многоэтажками. Разрабатывая проекты, мы стараемся вложить в них собственные представления об идеальном месте для жизни».

Семейные ценности

Секрет стабильности семейного бизнеса состоит в том, что при наличии всех необходимых профессиональных компетенций члены семейной команды лучше понимают друг друга, им проще договориться, у них есть общая цель/мотивация, взаимное доверие, похожее понимание жизни и общечеловеческих ценностей. Они разные, но мыслят, если можно так выразиться, в одном формате.

«Нам интересно работать с людьми, чье мировоззрение схоже с нашим, —  продолжает Нина Абрамовна. — Наверное, мужчине в бизнесе легче — ведь женщине по природе ближе семья и дети. Однако сегодня множество женщин на практике этот стереотип опровергают. Лично я себя в бизнесе чувствую очень комфортно, поскольку наш бизнес — семейный. Возглавляет компанию Федор Туркин — мой муж, а мой старший сын Игорь Креславский занимает одну из руководящих должностей и является нашей главной опорой».

Взаимный интерес

«Когда мне было 12 лет, я строил планы создания города будущего, мечтал стать архитектором, — вспоминает Федор Туркин. — И стал интересоваться, что нужно, чтобы эти мальчишеские идеи воплощать в жизнь. Оказалось, что надо много всего знать и уметь. Например, рисовать — а мне Бог не дал этого таланта».

Председатель совета директоров, несмотря на неумение рисовать, все же смог реализовать детскую мечту. Жизнь доказала: если что-то невозможно реализовать в одиночку, нужно найти людей, которые компенсируют отсутствие тех или иных качеств. Создать команду, в идеале — семейную.

«Нина Абрамовна — очень сильный администратор, — говорит Федор Туркин. — А все, что касается производства, взял на себя наш сын, Игорь Вадимович Креславский. При этом каждый из нас — больше, чем одна функция. Вместе мы способны закрыть многие вопросы».

При этом сама Нина Абрамовна о карьере в бизнесе вовсе не мечтала. «Мечта строить города родилась в тяжелые времена, — вспоминает она. — Просто надо было что-то делать — и мы начали с небольших подрядов».

Личная репутация

Семейный бизнес — это всегда личная ответственность, даже если компания не носит имени своего владельца. Глава семьи отвечает за благополучие ее членов и наемных сотрудников, все вместе они несут ответственность за взятые обязательства перед партнерами и покупателями.

«В нашей компании — и в семье — все вопросы решаются коллегиально, — рассказывает Нина Креславская. — Если один из нас не согласен с предложением другого, он должен аргументировать, обосновать свое мнение, доказать его право на существование. Мы все разные, и если приходим к консенсусу, — решение получается правильным, и мы идем вперед».

В спорных ситуациях решения главы семьи (и по совместительству — главы компании) выполняются безоговорочно: это исключает метания из стороны в сторону и сползание с выбранного пути. У председателя совета директоров ГК «РосСтройИнвест» Федора Туркина такая ответственность, можно сказать, в крови: его прадед был рабочим на Обуховском заводе и ставил на продукцию, которую производил, собственное клеймо.

«Когда возникает какой-то сложный вопрос (в человеческом или производственном плане), все говорят: «Надо спросить у Федора Олеговича, он точно знает», — рассказывает директор по связям с общественностью ГК «РосСтройИнвест» Марина Турыгина. — Федор Олегович смотрит на мир шире — и это признается совершенно безоговорочно».

Слева направо: Игорь Креславский, Нина Креславская, Федор Туркин

Команда = семья

По оценкам экспертов, семейные компании более быстры и гибки в принятии решений (а значит, способны быстрее заполнять рыночные ниши) и больше заботятся о создании и сохранении рабочих мест.

Отношения «семейные» переносятся на весь коллектив: в таких компаниях руководители прилагают больше усилий для удержания работников даже в тяжелые времена. «Наша задача — обеспечить человеку все возможности для полноценной жизни, — говорит Нина Креславская. — Сотрудник, находясь в нашем коллективе, должен ощущать стабильность, надежность и в то же время иметь возможность для развития — профессионального и личностного. Человек, работающий в нашей компании, должен чувствовать, что мы одна семья. Что если с ним что-то случится, мы готовы подставить ему свое плечо, прийти на помощь. У нас в офисе есть традиции — мы поздравляем сотрудников с днем рождения, рождением детей, проводим концерты, отмечаем корпоративные праздники. Кроме стандартного соцпакета, мы находим возможности предоставлять некоторым сотрудникам определенные льготы (в зависимости от стажа работы и вклада в развитие компании) на покупку квартир в наших комплексах».

Всерьез и надолго

Психологи утверждают, что основной отличительной особенностью семейного бизнеса является долгосрочная перспектива — как большинство девушек мечтает выйти замуж один раз и на всю жизнь, так и семейные фирмы приходят на рынок всерьез и надолго. Это «на руку» и потенциальному покупателю, и вообще экономике города и страны. Семейные компании — образец «терпеливого» капитала: они готовы к долгосрочному инвестированию. И чем дольше живут вместе, тем меньше готовы к расставанию (как друг с другом, так и с бизнесом). Это, кстати, важно для клиентов: 78% потенциальных покупателей считают, что частные и семейные компании отличаются сильной внутренней культурой и системой ценностей, находятся ближе к клиентам и устанавливают более личные отношения с ними. А личные отношения, основанные на доверии, играют важную роль в бизнесе. «Нужно любить людей, для которых ты работаешь, видеть цель и верить в успех, — уверена Нина Креславская. — Особенно когда занимаешься жилищным строительством: на первый план выходят вопросы качества и сроков, выполнения взятых на себя обязательств».

Без отпуска

Те, кто всерьез увлечен своим делом, знают: от него невозможно отделаться, даже если рабочий день официально начинается в 9.00 и заканчивается в 18.00. Не заканчивается никогда! Семейный бизнес окружает владельцев круглосуточно, без отпусков, выходных и праздников. Он тогда является успешным, когда его не только невозможно выбросить из головы даже на время, но когда об этом никто и не мечтает.

«Совсем расслабиться не получается даже в отпуске, — рассказывает Нина Абрамовна. — Мы с мужем не только отдыхаем, но и изучаем опыт строительства в других странах, читаем специальную литературу для бизнеса. Работа для нас — это не нагрузка, работа — это наша жизнь».

Что подтверждает опыт известного американского миллионера Пола Гетти (Getty Oil Company и более 200 других фирм), который говорил: «Зачем мне отпуск, зачем мне отдыхать от бизнеса? Ведь от него невозможно устать!».

Благодаря такому отношению, проекты получаются более продуманными, решения — более взвешенными, взаимодействие с партнерами и потенциальными покупателями — более теплым, а качество строительства — высоким, «как для себя». Не это ли нужно дольщикам?

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

21 крупнейший семейный бизнес в мире

Алиса, Роб и Джим Уолтон, дети основателя Walmart Сэма Уолтона. AP Photo / Эйприл Л.коричневый Это не обычные семейные магазины.

В своем отчете о семейном бизнесе в этом месяце Credit Suisse представил вселенную CS Global Family 900 - базу данных о 920 крупнейших семейных компаниях в мире. Компании из списка являются публичными с рыночной капитализацией не менее 1 миллиарда долларов, а также семейными долями не менее 20 процентов.

920 компаний находятся в 35 странах, из них более 64 процентов - из развивающихся стран Азии.

«На более развитых рынках мы видим более фрагментированное владение и многие семьи, которые со временем распродают свои активы», - отмечают аналитики Credit Suisse. «Часто цитируемые статистические данные Института семейного бизнеса показывают, что только треть семейных предприятий переходит во второе поколение собственности, 12% - до третьего и всего 3% - до четвертого».

Но некоторые из этих компаний управлялись семьями в течение нескольких поколений, и ни один семейный бизнес не обходится без семейных проблем.Многие из этих компаний пережили публичные распри между родственниками. И с нарушениями, варьирующимися от взяточничества до ведения бизнеса с Гитлером, некоторые сделали то, что, вероятно, больше не будут делать.

Вот список из 21 ведущей семейной компании из вселенной CS Global Family 900. Предупреждение о спойлере: Walmart - только номер три.

Чему можно научиться у семейного бизнеса

Переиздание: R1211H

Хотя термин «семейный бизнес» может напоминать видение местных семейных фирм, компании, контролируемые семьей, играют огромную роль на мировой арене.Они не только включают в себя разросшиеся корпорации, такие как Walmart и Tata Group, но и составляют более 30% всех компаний с объемом продаж, превышающим 1 миллиард долларов. Согласно новому исследованию BCG и École Polytechnique, в долгосрочной перспективе их финансовые показатели превосходят показатели традиционных публичных компаний.

Компании, контролируемые одной семьей, превосходят своих конкурентов, потому что они сосредоточены на устойчивости, а не на краткосрочных результатах. Во время экономического бума такой подход заставляет их отказываться от некоторых возможностей (и, следовательно, у них получается немного хуже, чем у их коллег), но он дает им сильные позиции во время спадов, когда они сияют.Исследователи определили семь конкретных способов повышения устойчивости семейного бизнеса:

1. Они бережливы и в хорошие, и в плохие времена.

2. Они установили высокую планку капитальных затрат.

3. У них небольшие долги.

4. Они приобретают меньше (и меньше) компаний.

5. Они более разнообразны.

6. Они более интернациональны.

7. Они удерживают таланты лучше, чем их конкуренты.

Хотя эти методы более естественны для руководителей, которые чувствуют себя обязанными быть распорядителями для следующего поколения, руководители любой корпорации могут их перенять.Действительно, исследователи обнаружили ряд компаний, не контролируемых семьей, которые имитировали поведение семейных фирм и наблюдали очень похожие модели эффективности.

Для многих фраза «семейный бизнес» означает небольшую или среднюю компанию с локальным фокусом и знакомым набором проблем, таких как ссоры из-за правопреемства. Хотя этому описанию, безусловно, соответствует множество семейных фирм, оно не отражает той важной роли, которую семейные предприятия играют в мировой экономике.Согласно анализу Boston Consulting Group, они не только включают в себя разросшиеся корпорации, такие как Walmart, Samsung, Tata Group и Porsche, но и составляют более 30% всех компаний с объемом продаж, превышающим 1 миллиард долларов.

Традиционно считается, что уникальная структура собственности семейных предприятий дает им долгосрочную ориентацию, которой часто не хватает традиционным государственным компаниям. Но помимо этого, мало что известно о том, что именно отличает семейный бизнес.Некоторые исследования показывают, что в среднем они превосходят другие предприятия в долгосрочной перспективе, но другие исследования доказывают обратное.

Чтобы решить этот вопрос, мы и Софи Миньон, младший научный сотрудник Центра управленческих и экономических исследований в École Polytechnique, составили список из 149 публично торгуемых, контролируемых семьей предприятий с доходом более 1 миллиарда долларов. Они базировались в США, Канаде, Франции, Испании, Португалии, Италии и Мексике. В каждом бизнесе семья владела значительным процентом, хотя и не обязательно большинством, акций, и члены семьи принимали активное участие как в совете директоров, так и в управлении.Затем мы создали сравнительную группу компаний из одних и тех же стран и секторов, которые были похожи по размеру, но не контролировались семьей. (Мы не рассматривали азиатские компании, потому что многие из них находятся под семейным контролем, что трудно найти подходящую группу для сравнения.) Затем мы провели тщательный анализ способов, которыми эти две группы компаний управлялись по-разному, и как это происходило. повлияла на производительность.

Наши результаты показывают, что в хорошие экономические времена семейные компании не зарабатывают столько же денег, как компании с более рассредоточенной структурой собственности.Но когда экономика падает, семейные фирмы намного превосходят своих коллег. И когда мы проанализировали бизнес-циклы с 1997 по 2009 год, мы обнаружили, что средние долгосрочные финансовые результаты были выше для семейных предприятий, чем для несемейных предприятий в каждой из исследованных нами стран.

Мы пришли к простому выводу, что семейный бизнес больше ориентируется на устойчивость, чем на производительность. Они отказываются от избыточной прибыли, доступной в хорошие времена, чтобы увеличить свои шансы на выживание в плохие времена.Генеральный директор семейной фирмы может иметь финансовые стимулы, аналогичные стимулам руководителей несемейных фирм, но семейная обязанность, которую он или она считает, приведет к совершенно иным стратегическим решениям. Руководители семейных предприятий часто инвестируют с 10 или 20-летним горизонтом, концентрируясь на том, что они могут сделать сейчас, чтобы принести пользу следующему поколению. Они также склонны управлять своими недостатками больше, чем преимуществами, в отличие от большинства генеральных директоров, которые пытаются добиться успеха за счет опережающих результатов.

В то время, когда руководителей каждой компании поощряют к долгосрочному управлению, мы считаем, что хорошо управляемый семейный бизнес может служить образцом для подражания. Фактически, в нашем исследовании мы смогли выявить несколько компаний с рассредоточенным владением, чьи стратегии имитировали стратегии семейных фирм. Эти компании также демонстрировали схожую динамику: ниже своих конкурентов во время подъемов, но лидируют во время кризиса. (См. Врезку «Он работает как семейный бизнес - , но это не так».”)

Так как же семейным фирмам удается добиться устойчивости? Мы выявили семь различий в их подходах:

1: Они бережливы и в хорошие, и в плохие времена.

После многих лет изучения семейного бизнеса мы считаем, что его можно идентифицировать, просто войдя в вестибюль его штаб-квартиры. В отличие от многих транснациональных корпораций, у большинства этих фирм нет роскошных офисов. Как сказал нам генеральный директор одной глобальной семейной товарной группы: «Легче всего заработать деньги, которые мы не потратили.«В то время как бесчисленные корпорации используют гранты и опционы на акции, чтобы превратить менеджеров в акционеров и минимизировать классический конфликт принципала и агента, семейные фирмы, похоже, проникнуты чувством, что деньги компании - это деньги семьи, и в результате они просто лучше справляются с работой. держать свои расходы под контролем. Если вы изучите финансы компании в течение последнего экономического цикла, вы увидите, что семейные предприятия вступили в рецессию с более экономичной структурой затрат, и, следовательно, им с меньшей вероятностью пришлось бы проводить крупные увольнения.

2: Они держат высокую планку капитальных затрат.

Фирмы, контролируемые одной семьей, особенно рассудительны, когда дело касается капитальных вложений. «У нас есть простое правило, - сказал нам один владелец-генеральный директор семейной фирмы. «Мы не тратим больше, чем зарабатываем». Это звучит как простой здравый смысл, но на самом деле вы никогда не услышите этих слов, произнесенных руководителями корпораций, которые не являются собственниками. Владелец-генеральный директор добавил: «Ежегодно мы зарабатываем около 450 миллионов евро свободного денежного потока, поэтому мы стараемся тратить не более 400 миллионов евро в год, а остаток сохраняем на случай дождливых дней.”

В большинстве семейных фирм при инвестициях в капвложения необходимо преодолеть двойное препятствие: во-первых, проект должен обеспечивать хорошую отдачу от собственных достоинств; затем он сравнивается с другими потенциальными проектами, чтобы расходы оставались ниже установленных компанией лимитов. Поскольку они более строгие, семейные компании обычно вкладывают средства только в очень сильные проекты. Таким образом, они упускают некоторые возможности (отсюда их неэффективность) в периоды роста, но во время кризиса их воздействие будет ограничено, поскольку они избегают пограничных проектов, которые могут превратиться в денежные черные дыры.

3: У них небольшие долги.

В современных корпоративных финансах разумная сумма долга считается хорошей вещью, потому что финансовый рычаг максимизирует создание стоимости. Однако фирмы, контролируемые семьей, связывают долг с хрупкостью и риском. Долг означает меньшее пространство для маневра в случае неудачи - и это означает, что вы обязаны инвестору, не являющемуся членом семьи. Фирмы, которые мы изучали, имели гораздо меньший заемный капитал, чем группа сравнения; с 2001 по 2009 год на долю долга приходилось в среднем 37% их капитала, но 47% капитала несемейных фирм.В результате семейным компаниям не пришлось идти на большие жертвы, чтобы удовлетворить потребности в финансировании во время рецессии. «Люди думают, что мы богатые и смелые, - сказал нам один руководитель семейной фирмы, - но на самом деле мы трусливы - мы оставляем большую часть денег в компании, чтобы не отдавать слишком много власти нашим банкам».

4: Они приобретают меньше (и меньше) компаний.

Из всех приемов, которые может предпринять менеджер, противостоять яркому трансформационному приобретению будет труднее всего.Он сопряжен с высокими рисками, но может принести большие выгоды. Многие семейные компании, которые мы изучали, избегали этих сделок. Они отдавали предпочтение более мелким приобретениям, близким к ядру их существующего бизнеса, или сделкам, предполагавшим простое географическое расширение. Из этого правила были существенные исключения - когда семья была убеждена, что ее традиционный сектор столкнулся со структурными изменениями или разрушением, или когда менеджеры чувствовали, что неучастие в консолидации отрасли может поставить под угрозу выживание фирмы в долгосрочной перспективе. Но в целом семейные компании не занимаются активными сделками.Мы обнаружили, что в среднем они совершали приобретения на сумму всего 2% от выручки каждый год, в то время как несемейные предприятия совершали приобретения на сумму 3,7% - почти вдвое больше. Семейные предприятия предпочитают органический рост и часто стремятся к партнерству или совместным предприятиям, а не к приобретениям. Как описал это директор по персоналу ведущей семейной компании по производству предметов роскоши: «Нам не нравятся крупные приобретения - они представляют собой слишком большой риск интеграции, вы можете ошибиться во времени и инвестировать непосредственно перед спадом, и, что более важно, вы может изменить культуру и структуру корпорации.”

5: Многие демонстрируют удивительный уровень диверсификации.

Многие семейные компании, такие как Michelin и Walmart, по-прежнему сосредоточены на основном бизнесе. Но несмотря на финансовую мудрость поколения, согласно которой диверсификация лучше осуществляется индивидуальными инвесторами, чем на корпоративном уровне, мы обнаружили большое количество семейных предприятий, таких как Cargill, Koch Industries, Tata и LG, которые были гораздо более диверсифицированными, чем средняя корпорация. В нашем исследовании 46% семейных предприятий были высоко диверсифицированными, но только 20% из группы сравнения.Некоторые семейные фирмы органически переросли в новые направления бизнеса; другие приобрели небольшие предприятия в новых областях и построили их. Генеральные директора, с которыми мы говорили, говорят, что по мере того, как рецессии становятся все более глубокими и частыми, диверсификация стала ключевым способом защиты семейного богатства. Если в одном секторе наблюдается спад, предприятия в других секторах могут генерировать средства, которые позволяют компании инвестировать в будущее, в то время как ее конкуренты отступают.

6: Они более интернациональны.

Компании, контролируемые одной семьей, были амбициозны в отношении своей зарубежной экспансии. Они производят больше продаж за рубежом, чем другие предприятия; в среднем 49% их доходов поступает из-за пределов их домашнего региона по сравнению с 45% доходов несемейных предприятий. Но семейные предприятия обычно достигают зарубежного роста органическим путем или за счет небольших местных приобретений - без больших денежных затрат. И они очень терпеливы, когда выходят на новый рынок. «Мы согласились с тем, что в течение 20 лет потеряем деньги в США, но без этой настойчивости мы не были бы сегодня мировым лидером», - говорит один из руководителей семейной глобальной компании по производству потребительских товаров.

7: Они удерживают таланты лучше, чем их конкуренты.

Удержание в изученных нами семейных предприятиях в среднем было лучше, чем в компаниях сравнения; только 9% рабочей силы (по сравнению с 11% в несемейных фирмах) меняются ежегодно.

Руководители семейных компаний превозносят преимущества более длительного пребывания сотрудников в должности: более высокое доверие, знакомство с поведением коллег и их принятием решений, более сильная культура. Эти предприятия имеют много общего с тем, что ученые Карлин Робертс и Карл Вайк называют «высоконадежными организациями», в которых команды специалистов с многолетним опытом развивают эффективную командную динамику и коллективное мышление, которое помогает им достигать целей.По словам генерального директора одной диверсифицированной группы стоимостью 10 миллиардов долларов: «У нас нет самых умных парней, но они знают свою работу, как никто другой, и когда возникает проблема, они могут немедленно действовать как команда - та, которая была там раньше. . »

Интересно, что семейный бизнес обычно не полагается на финансовые стимулы для увеличения удержания. Вместо этого они сосредоточены на формировании культуры приверженности и целеустремленности, недопущении увольнений во время спадов, продвижении изнутри и инвестировании в людей.В нашем исследовании мы обнаружили, что они тратили гораздо больше на обучение: в среднем 885 евро в год на одного сотрудника по сравнению с 336 евро в несемейных фирмах. Изучите эти семь принципов, и станет ясно, насколько они согласованы и синергетичны: соблюдение один из них часто облегчает выполнение следующего. Бережливость и низкий уровень долга помогают снизить потребность в увольнениях, тем самым улучшая удержание сотрудников. Международная экспансия обеспечивает естественную диверсификацию рисков. Меньшее количество приобретений означает меньшую задолженность. Деньги, сэкономленные благодаря бережливости, инвестируются с умом, если компания держит высокую планку капитальных затрат.Вместо того, чтобы работать изолированно, эти принципы хорошо усиливают друг друга.

Когда мы разговариваем с руководителями семейных фирм, они насмешливо отзываются о конкурентах, которые «делают ставку на ферму» или «стремятся ради заборов». Они говорят о том, что не дает им уснуть по ночам. Хотя они понимают, что упускают возможности из-за чрезмерной осмотрительности, они надеются получить превосходную прибыль с течением времени по мере того, как бизнес-циклы меняются с хороших на плохие.

Очевидно, что эти циклы ускоряются.Если эта тенденция сохранится, стратегия семейных компаний, ориентированная на устойчивость, может стать более привлекательной для всех компаний. В глобальной экономике, которая, кажется, переходит от кризиса к кризису с тревожной частотой, принятие более низкой доходности в хорошие времена для обеспечения выживания в плохие времена может быть компромиссом, на который менеджеры охотно идут.

Версия этой статьи появилась в ноябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 2012 год.

Семейные предприятия - Энциклопедия - Деловые термины

Семейный бизнес можно определить как любой бизнес, в котором участвуют два или более члена семьи, и большая часть собственности или контроля принадлежит семье.Семейные предприятия могут быть самой старой формой организации бизнеса. Фермы были ранней формой семейного бизнеса, в котором то, что мы сегодня думаем, как личная жизнь и работа, были переплетены. В городских условиях когда-то было нормальным, чтобы владелец магазина или врач жили в том же здании, в котором он или она работал, и члены семьи часто помогали в бизнесе по мере необходимости.

С начала 1980-х годов стали развиваться академические исследования семейного бизнеса как отдельной и важной категории коммерции.Сегодня семейные предприятия признаны важными и динамичными участниками мировой экономики. По данным Бюро переписи населения США, около 90 процентов американских предприятий находятся в семейной собственности или под контролем. От двух компаний до компаний из списка Fortune 500 , на эти предприятия приходится половина занятости в стране и половина ее валового национального продукта. Семейные предприятия могут иметь некоторые преимущества перед другими предприятиями в том, что они нацелены на долгосрочную перспективу, их приверженность качеству (которая часто ассоциируется с фамилией), а также их забота и забота о сотрудниках.Но семейный бизнес также сталкивается с уникальным набором управленческих проблем, связанных с частичным совпадением семейных и деловых вопросов.

ВОПРОСЫ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА

Семейный бизнес можно описать как взаимодействие двух отдельных, но связанных систем - бизнеса и семьи - с неопределенными границами и разными правилами. Графически эту концепцию можно представить в виде двух пересекающихся кругов. Семейный бизнес может включать в себя многочисленные комбинации членов семьи, выполняющих различные бизнес-роли, включая мужей и жен, родителей и детей, расширенные семьи и несколько поколений, играющих роли акционеров, членов совета директоров, партнеров по работе, консультантов и сотрудников.Конфликты часто возникают из-за совпадения этих ролей. Например, способы, которыми люди обычно общаются в семье, могут быть неуместными в деловых ситуациях. Точно так же личные проблемы или соперничество могут распространиться на рабочее место в ущерб фирме. Чтобы добиться успеха, семейный бизнес должен поддерживать открытость каналов связи, использовать инструменты стратегического планирования и при необходимости привлекать помощь внешних консультантов.

Семья против сотрудников, не являющихся членами семьи

Существует ряд общих проблем, с которыми в то или иное время сталкивается большинство семейных предприятий.Привлечение и удержание сотрудников, не являющихся членами семьи, может быть проблематичным, потому что таким сотрудникам может быть сложно решать семейные конфликты на работе, ограниченные возможности для продвижения по службе и особое отношение, которое иногда предоставляется членам семьи. Кроме того, некоторые члены семьи могут возмущаться привлечением посторонних в фирму и намеренно создают неприятные ощущения для сотрудников, не являющихся членами семьи. Но посторонние могут обеспечить стабилизирующую силу в семейном бизнесе, предлагая справедливый и беспристрастный взгляд на деловые вопросы.Руководители семейного бизнеса могут провести собеседование с увольняющимися сотрудниками, не являющимися членами семьи, чтобы определить причину текучести кадров и разработать план действий по ее предотвращению.

Квалификация для трудоустройства

Многие семейные предприятия также испытывают трудности с определением руководящих принципов и квалификаций для членов семьи, надеющихся участвовать в бизнесе. Некоторые компании пытаются ограничить участие людей, имеющих определенные отношения с семьей, например родственников родственников мужа, чтобы свести к минимуму возможность конфликтов.Семейные компании часто сталкиваются с давлением, требующим найма родственников или близких друзей, которым может не хватать таланта или навыков, чтобы внести полезный вклад в бизнес. После приема на работу таких людей может быть трудно уволить, даже если они будут стоить компании денег или снизить мотивацию других сотрудников, демонстрируя плохое отношение. Строгая политика найма только людей с законной квалификацией для заполнения существующих вакансий может помочь компании избежать таких проблем, но только в том случае, если политика применяется без исключения.Если компания вынуждена нанимать сотрудника, которого не ожидают, аналитики предлагают провести специальное обучение для развития полезных талантов, заручиться помощью сотрудников, не являющихся членами семьи, в обучении и руководстве, а также назначить специальные проекты, которые минимизируют негативные контакты с другими людьми. сотрудники.

Заработная плата и компенсации

Еще одна проблема, с которой часто сталкиваются семейные предприятия, связана с выплатой заработной платы и распределением прибыли между членами семьи, которые участвуют в фирме.Чтобы расти, малый бизнес должен иметь возможность использовать относительно большой процент прибыли для расширения. Но некоторые члены семьи, особенно те, которые являются владельцами, но не сотрудниками компании, могут не видеть стоимости расходов, которые уменьшают размер получаемых ими текущих дивидендов. Это источник конфликта для многих семейных фирм и дополнительный уровень сложности в осуществлении необходимых инвестиций в бизнес для дальнейшего успеха. Чтобы обеспечить справедливое распределение заработной платы между членами семьи и сотрудниками, не являющимися членами семьи, руководители предприятий должны согласовывать их с отраслевыми рекомендациями для каждой должностной инструкции.Когда требуется дополнительная компенсация для вознаграждения определенных сотрудников за их вклад в компанию, можно использовать дополнительные льготы или распределение капитала.

Преемственность

Другой важный вопрос, связанный с семейным бизнесом, - это преемственность - определение того, кто возьмет на себя руководство и / или владение компанией, когда нынешнее поколение уйдет на пенсию или умрет. Ключом к предотвращению конфликтов по поводу того, кто возьмет на себя управление бизнесом, является наличие четко определенного плана.Семейный отдых или встреча на нейтральной территории без отвлекающих факторов и перерывов могут быть идеальным местом для обсуждения семейных целей и планов на будущее, сроков ожидаемого перехода и подготовки нынешнего поколения к уходу и подготовки будущего поколения. для взятия на себя. Когда наследование откладывается, у старших родственников, которые остаются в семейной фирме, может развиться предпочтение сохранения статус-кво. Эти люди могут сопротивляться переменам и отказываться от риска, даже если такое отношение может сдерживать рост бизнеса.Руководители бизнеса должны предпринять шаги для постепенного удаления этих родственников из повседневной деятельности фирмы, включая поощрение их участия во внешней деятельности, организацию для них продажи части своих акций или конвертации их в привилегированные акции или, возможно, реструктуризацию компании чтобы ослабить их влияние.

Руководители семейного бизнеса могут предпринять ряд шагов, чтобы не попасть в эти распространенные ловушки. Четкое изложение целей, организованный план достижения целей, определенная иерархия для принятия решений, установленный план преемственности и четкие линии связи помогут предотвратить возникновение многих возможных проблем.Все члены семьи, участвующие в бизнесе, должны понимать, что их права и обязанности дома и на работе различаются. В то время как семейные отношения и цели превыше всего дома, успех бизнеса превыше всего на работе.

Когда эмоции вторгаются в рабочие отношения, что-то, что время от времени происходит на всех предприятиях, и возникают неизбежные конфликты между членами семьи, менеджер должен вмешаться и принять объективные решения, необходимые для защиты интересов фирмы.Вместо того, чтобы принимать сторону в споре, менеджер должен дать понять всем сотрудникам, что личные разногласия не должны мешать работе. Такой подход должен удерживать сотрудников от борьбы за положение или политической игры. Деловой руководитель может также счесть полезным проводить регулярные встречи с членами семьи и оформлять все деловые соглашения и руководящие принципы в письменной форме.

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ

Стратегическое планирование, сосредоточенное как на деловых, так и на семейных целях, жизненно важно для успешного семейного бизнеса.Фактически, планирование может иметь большее значение для семейного бизнеса, чем для других типов предприятий, потому что во многих случаях семьи имеют большую часть своих активов, связанных с этим бизнесом. Поскольку много конфликтов возникает из-за несоответствия между семейными и бизнес-целями, необходимо планирование, чтобы согласовать эти цели и сформулировать стратегию их достижения. Идеальный план позволит компании найти баланс между семейными и бизнес-потребностями во благо каждого.

Планирование семьи

При планировании семьи все заинтересованные члены семьи собираются вместе, чтобы разработать заявление о миссии, в котором объясняется, почему они привержены бизнесу.Позволяя членам семьи делиться своими целями, потребностями, приоритетами, сильными и слабыми сторонами и способностями вносить свой вклад, планирование семьи помогает создать единое видение компании, которое будет определять будущие деловые отношения.

Специальная встреча, называемая семейным ретритом или семейным советом, может направлять процесс общения и поощрять участие, предоставляя членам семьи место, где они могут высказать свое мнение и спланировать будущее структурированным образом. Участвуя в семейном ретрите, дети могут лучше понять возможности бизнеса, узнать об управлении ресурсами и унаследовать ценности и традиции.Это также дает возможность обсудить и урегулировать конфликты. Темы, выносимые на семейные советы, могут включать: правила присоединения к бизнесу, обращение с членами семьи, работающими и не работающими в бизнесе, роль родственников супругов, оценки и шкалы заработной платы, владение акциями, способы обеспечения финансовой безопасности для старшего поколения, обучение и развитие подрастающего поколения, имидж компании в обществе, благотворительность, возможности для нового бизнеса и разнообразные интересы членов семьи.Руководство семейным советом может осуществляться на ротационной основе, или в качестве фасилитатора может быть нанят внешний консультант по семейному бизнесу.

Бизнес-планирование

Бизнес-планирование начинается с долгосрочных целей и задач, которые семья ставит перед собой и для своего бизнеса. Затем руководители бизнеса интегрируют эти цели в бизнес-стратегию. При бизнес-планировании руководство анализирует сильные и слабые стороны компании по отношению к ее среде, включая ее организационную структуру, культуру и ресурсы.Следующий этап включает определение возможностей, которые компания может использовать с учетом ее сильных сторон, и угроз, которыми компания может управлять с учетом ее слабых сторон. Наконец, процесс планирования завершается созданием заявления о миссии, набора целей и набора общих стратегий и конкретных шагов для достижения целей и поддержки миссии. Этот процесс часто контролируется советом директоров, консультативным советом или профессиональными консультантами.

Планирование преемственности

Планирование преемственности включает принятие решения о том, кто будет руководить компанией в следующем поколении.К сожалению, менее трети семейных предприятий переживают переход от первого поколения собственности ко второму, и только 13 процентов семейных предприятий остаются в семье более 60 лет. Проблемы с переходом могут возникать по любому количеству причин: 1) бизнес стал нежизнеспособным; 2) следующее поколение не желало продолжать бизнес, или 3) новое руководство не было готово к бремени полного оперативного контроля. Однако отсутствие планирования - самая распространенная причина, по которой компания терпит неудачу при смене поколений.В любой момент целых 40 процентов американских фирм сталкиваются с проблемой преемственности, но относительно немногие из них строят планы преемственности. Владельцы бизнеса могут неохотно сталкиваться с этой проблемой, потому что они не хотят отказываться от контроля, чувствуют, что их преемник не готов, имеют мало интересов за пределами бизнеса или хотят сохранить чувство идентичности, которое они так долго получали от своей работы.

Но жизненно важно, чтобы процесс наследования был тщательно спланирован, прежде чем он станет необходимым из-за болезни или смерти владельца.Семейным компаниям рекомендуется следовать пятиэтапному процессу планирования преемственности: инициирование, отбор, обучение, финансовая подготовка и переход.

  • На этапе инициации возможные преемники знакомятся с бизнесом и проходят через разнообразный опыт работы с возрастающей ответственностью.
  • На этапе выбора выбирается преемник и разрабатывается график перехода. Аналитики практически единодушно рекомендуют, чтобы преемником было отдельное лицо, а не группа братьев и сестер или двоюродных братьев.В некоторой степени, выбирая группу, существующее руководство просто откладывает решение или предоставляет его следующему поколению, чтобы разобраться.
  • На этапе обучения владелец бизнеса постепенно передает правление преемнику, по одной задаче за раз, чтобы он или она могли изучить требования должности.
  • Подготовка к финансам включает в себя принятие мер, позволяющих уходящей управленческой команде снять достаточно средств для выхода на пенсию. Чем больше времени будет потрачено на подготовку к финансовым последствиям этого перехода, тем больше вероятность того, что бизнес сможет избежать бремени в процессе.
  • В переходной фазе бизнес переходит из рук в руки - владелец бизнеса удаляется от повседневных операций фирмы. Этот заключительный этап может быть самым сложным, так как многие предприниматели испытывают большие трудности, отказываясь от семейного бизнеса. Это помогает, когда владелец бизнеса устанавливает внешние интересы, создает прочную финансовую основу для выхода на пенсию и обретает уверенность в способностях преемника.

Планирование недвижимости

Планирование недвижимости включает финансовые и налоговые аспекты передачи права собственности на семейный бизнес следующему поколению.Семьи должны спланировать минимизацию своего налогового бремени на момент смерти владельца, чтобы ресурсы могли оставаться в пределах компании и семьи. К сожалению, нынешнее налоговое законодательство ограничивает семьи, желающие продолжить свой бизнес. При переходе права собственности наследники облагаются налогом на стоимость бизнеса по высокой ставке. Из-за своей сложности планированием недвижимости обычно занимается команда профессиональных консультантов, в которую входят юрист, бухгалтер, специалист по финансовому планированию, страховой агент и, возможно, консультант по семейному бизнесу.План недвижимости должен быть разработан, как только бизнес станет успешным, а затем обновлен по мере изменения деловых или семейных обстоятельств.

Один из методов, доступных владельцам семейного бизнеса при планировании своего имущества, известен как «замораживание имущества». Этот метод позволяет владельцу бизнеса «заморозить» стоимость бизнеса в определенный момент времени путем создания привилегированных акций, стоимость которых не повышается, а затем передачи этих обыкновенных акций своим наследникам. Поскольку большинство акций фирмы являются привилегированными и не дорожают, налоги на наследство снижаются.Однако наследники обязаны платить налог на дарение, когда им передаются привилегированные акции.

Доступны различные инструменты, которые могут помочь владельцу бизнеса отложить уплату налогов на передачу прав, связанных с передачей семейного бизнеса. В основном завещании излагаются пожелания владельца относительно распределения собственности после его или ее смерти. Живой траст создает доверительного управляющего для управления имуществом владельца, на которое не распространяется завещание, например, во время длительной болезни. Доверительный фонд семейного вычета передает имущество пережившему супругу в случае смерти владельца, и налоги не взимаются до тех пор, пока супруга не умрет.Также можно платить налоги на наследство, связанные с передачей семейного бизнеса, в рассрочку, так что налоги не взимаются в течение пяти лет, а оставшаяся часть выплачивается ежегодными платежами в течение десятилетнего периода. Существуют и другие методы, которые позволяют владельцам бизнеса исключать некоторые или все свои активы из налогов на наследство, включая единый кредитный / льготный траст, динамический траст и ежегодный исключающий дар. Поскольку законы часто меняются, настоятельно рекомендуется пользоваться услугами юриста.

ПОМОЩЬ В ПЛАНИРОВАНИИ

Профессиональный консультант по семейному бизнесу может стать огромным активом при решении проблем планирования. Консультант - это нейтральная сторона, которая может стабилизировать эмоциональные силы в семье и поделиться опытом работы с многочисленными семьями во многих отраслях. Большинство семей считают, что их компания - единственная, кто сталкивается с этими трудными проблемами, и консультант по семейному бизнесу может дать новую возможность. Кроме того, консультант по семейному бизнесу может создать семейный совет и консультативный совет и выполнять функции фасилитатора для этих двух групп.

Консультативные советы могут быть созданы для консультирования президента или совета директоров компании. Эти советы директоров состоят из пяти-девяти человек, не являющихся членами семьи, которые регулярно встречаются, чтобы давать рекомендации и давать рекомендации компании. Они тоже могут исключить эмоции из процесса планирования и предоставить объективные данные. Члены консультативного совета должны иметь опыт ведения бизнеса и быть способными помочь бизнесу выйти на новый уровень роста. В большинстве случаев консультативный совет каким-либо образом получает вознаграждение.

По мере роста семейного бизнеса консультант по семейному бизнесу может предложить семье разные варианты. Часто нанимают профессиональных менеджеров, не являющихся членами семьи, или внешнего генерального директора, чтобы они сыграли роль в будущем росте бизнеса. Некоторые семьи просто сохраняют право собственности на бизнес и позволяют ему работать с небольшим количеством членов семьи или без них.

БУДУЩЕЕ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА

Как объясняет Трейси Перман в своей статье Business Week , озаглавленной «На пульсе семейного бизнеса», по мере того, как мы чувствуем себя комфортно в 21-м веке, в сфере семейного бизнеса становятся заметны две широкие тенденции Века.Во-первых, старение поколения бэби-бума сигнализирует о грядущей смене владельцев многих семейных предприятий в течение следующих десяти лет. Во-вторых, все больше и больше этих предприятий будут переходить в руки женщин, продолжая тенденцию, которая наблюдается с начала века. Далее Перман приводит некоторые статистические данные о семейных предприятиях, принадлежащих женщинам, которые делают эту тенденцию в пользу владения женщинами весьма позитивной. Недавние исследования показали, объясняет Перман, что «предприятия, принадлежащие женщинам, с большей вероятностью были сосредоточены на планировании преемственности, имели на 40 процентов более низкий уровень выбытия членов семьи, имели тенденцию быть более консервативными в финансовом отношении и несли меньше долгов, чем предприятия, принадлежащие мужчинам. предприятия."

Некоторые семейные предприятия обнаруживают, что больше не предполагается, что дети захотят взять на себя семейный бизнес. Если учредители фирмы хотят сохранить его в руках семьи, они должны обязательно принять активные меры. для привлечения будущих поколений в бизнес.

  • Расскажите членам семьи обо всех аспектах бизнеса, включая сотрудников, клиентов, продукты и услуги.
  • Опишите привлекательные качества бизнеса словами, которые понравятся слушателю.
  • Признайте те факторы, которые могут отговорить членов семьи от продолжения участия в бизнесе. Эти факторы могут варьироваться от личных интересов, лежащих в других сферах, до конфликтов с другими членами семьи.
  • Поощряйте членов семьи, которые решили присоединиться к семейному бизнесу или остаться в нем. «Цена», которую преемники платят за то, чтобы присоединиться к семейному бизнесу и вести его, может включать отказ от вариантов карьеры, которые они считают привлекательными с финансовой и личной точек зрения. Новому члену семьи, приходящему в семейный бизнес, может показаться, что он или она теряет конфиденциальность.Конфликты могут возникнуть между родителем и потомком, когда их стили управления противоречат друг другу. Компания может идти на компромиссы - например, дать возможность преемнику проводить больше времени со своей семьей или нанять временного старшего менеджера для смягчения конфликтов между родителем и ребенком. Но «стоимость» компании и «цена» преемника должны быть доступными для обоих.
  • Предоставьте членам семьи возможность познакомиться с их идеями, интересами и проблемами.

У семейного бизнеса много преимуществ, равно как и проблем.Те члены семьи, которые управляют семейным бизнесом, должны получать удовольствие от самого бизнеса, если они хотят добиться успеха, и передавать им чувство энтузиазма по отношению к бизнесу, когда для них наступает время передать бразды правления.

БИБЛИОГРАФИЯ

Астрахан, Джозеф Х. «Комментарий к специальному выпуску: появление поля». Журнал венчурного бизнеса . 2003.

Казелли, Стефано и Стефано Гатти. Банковское дело для семейного бизнеса . Springer, март 2005 г.

Даммон Лоялка, Мишель. "Круг семейного бизнеса: Передача бумеров". Деловая неделя . 14 февраля 2006г.

Гангеми, Джефф и Франческа Ди Мельо. «Принятие обоснованного решения». Деловая неделя в Интернете . Доступно по адресу http://www.businessweek.com/smallbiz/content/feb2006/sb20060213_733893.htm?campaign_id=search 15 февраля 2006 г.

Карофски, Пол. «Может ли бизнес сплотить семью?» Деловая неделя . 22 февраля 2006г.

Ли, Джеймс.«Лучший способ научить ответственности - делегировать ее». Деловой журнал Южной Флориды . 25 июля 1997г.

Макменамин, Бриджит. «Сплоченность: ведение семейного бизнеса в частном порядке и в семье». Форбс . 25 декабря 2000г.

Нелтон, Шарон. «Семейный бизнес: главные сдвиги в руководстве впереди». Национальный бизнес . Июнь 1997г.

О'Хара, Уильям Т. Веков успеха . Adams Media, сентябрь 2004 г.

Перман, Стейси.«На пульсе семейного бизнеса». Деловая неделя . 13 февраля 2006г.

10 семейных предприятий, которые добились большого успеха

Семейные предприятия имеют большое влияние на Америку - они составляют почти 60% ВВП экономики и 63% ее рабочей силы. - Getty Images / adamkaz

Когда вы думаете о семейном бизнесе, вы можете представить себе небольшой семейный магазинчик. Но правда в том, что в Соединенных Штатах 5,5 миллиона семейных предприятий, на которые приходится 57% валового внутреннего продукта (ВВП) Америки и 63% нашей рабочей силы.Вот 10 семейных предприятий, которые добились успеха.

[Подробнее: Почему вам следует подумать об открытии бизнеса сейчас ]

Walmart

В 1962 году Сэм Уолтон открыл самый первый магазин Walmart в Бентонвилле, штат Арканзас. Успех компании превзошел даже ожидания Уолтона, и Walmart превратился в гиганта розничной торговли.

Сэм Уолтон умер в 1992 году, оставив 50% капитала компании жене и детям. Его семья управляет этими акциями через Walton Enterprise, компанию, созданную для управления семейным состоянием.

Многие члены семьи Уолтонов работали в компании или входили в совет директоров на протяжении многих лет. Джим и Стюарт Уолтон в настоящее время входят в совет директоров.

[Подробнее: Интервью о рисках с генеральным директором Wamart.com Марком Лором ]

Chick-fil-A

С. Труетт Кэти основала Chick-fil-A в 1946 году, и компания в настоящее время является третьей по величине сетью быстрого питания в США благодаря своей уникальной структуре франчайзинга.Chick-fil-A в настоящее время имеет 2470 заведений по всей территории США, и его продажи конкурируют с сетями, в которых в три раза больше ресторанов.

На протяжении многих лет компания оставалась под контролем семьи. Сыновья С. Труетта Дэн и Дональд Кэти в настоящее время являются генеральным директором и исполнительным вице-президентом Chick-fil-A.

Семья продолжает оставаться верной своим южным корням, сосредоточив большую часть своего расширения на южных штатах. Семья Кэти выразила свою приверженность сохранению наследия, которое С.Трюэ создал.

BMW

Гюнтер Квандт основал компанию, которая позже стала известна как BMW в 1916 году. Фактически компания начинала как компания по производству двигателей для самолетов, а затем превратилась в одного из крупнейших производителей предметов роскоши в мире.

За прошедшие годы компания претерпела множество изменений названия и смены названия, но семья по-прежнему владеет контрольным пакетом 46% акций компании. А внук Квандта Стефано в настоящее время владеет 17% акций компании.

Chick-fil-A в настоящее время имеет 2470 точек по всей территории США.S., и его продажи конкурентоспособны с сетями, у которых в три раза больше ресторанов.

Carnival Corporation

В 1972 году Тед Арисон основал Carnival с единственным кораблем под названием «Марди Гра». Компания боролась за первые пару лет своего существования. Но со временем Carnival зарекомендовала себя как одна из самых популярных круизных линий в отрасли.

Арисон скончался в 1999 году, но его семья продолжает играть активную роль в бизнесе.Его дети, Микки и Шэрон, по-прежнему владеют большой долей в компании. Микки в настоящее время является председателем совета директоров.

Comcast

Большинство людей знакомы с вещательной и кабельной компанией Comcast. Comcast была основана в 1963 году Ральфом Дж. Робертсом, и семья по сей день владеет более 33% компании.

Компания является одним из крупнейших провайдеров интернет-услуг в США. Comcast также управляет несколькими телевизионными станциями, а также киностудиями Universal Pictures.

Сын Робертса Брайан является председателем и главным исполнительным директором, а несколько членов семьи Робертс в настоящее время работают в Comcast.

Ford Motor Company

В 1903 году Генри Форд основал Ford Motor Company в Детройте, штат Мичиган. В настоящее время компания является вторым по величине производителем автомобилей в США и пятым в мире. В 2019 году компания принесла годовой доход в размере 156 миллиардов долларов.

Семья Форда по-прежнему владеет 40% акций компании и по-прежнему активно участвует в бизнесе.Уильям Клэй Форд-младший является исполнительным председателем, Елена Форд - главным сотрудником по работе с клиентами, а Эдсел Б. Форд II входит в совет директоров.

Estée Lauder

Estée и Джозеф Лаудер основали Estée Lauder в 1946 году, и к 1960 году компания стала одним из крупнейших брендов индустрии красоты. У них было двое сыновей, которые также активно участвуют в бизнесе с самого начала.

Сегодня в компании работают второе и третье поколения семьи Лаудер.Леонард, сын Эсте и Джозефа, в настоящее время является почетным председателем совета директоров, а дети Леонарда и Джозефа занимают руководящие должности в компании.

Dell

Майкл Делл основал Dell в своей комнате в общежитии в колледже в 1984 году. Когда компания оказалась прибыльным предприятием, Майкл Делл бросил учебу, чтобы полностью посвятить себя бизнесу. Успех компании обусловлен сокращением сроков доставки, сокращением затрат и превосходным обслуживанием клиентов.

В 2016 году Dell объединилась с компанией EMC, занимающейся хранением компьютеров, в рамках сделки на 60 миллиардов долларов, но семье Dell по-прежнему принадлежит 75% акций компании.

Aldi

В 1946 году братья Тео и Карл Альбрехт превратили комиссионный магазин на углу в недорогой супермаркет под названием Aldi. В настоящее время Aldi - это глобальная сеть супермаркетов, насчитывающая 10 000 точек.

Aldi - одна из главных причин, по которым такие компании, как Walmart, изо всех сил пытались закрепиться в Европе. В 1979 году компания также приобрела сеть супермаркетов Trader Joe’s.

Когда Тео Альбрехт умер в 2010 году, его сыновья Тео-младший и Бертольд унаследовали семейное состояние.По сей день семье принадлежит 100% бизнеса.

Berkshire Hathaway

Легендарный инвестор Уоррен Баффет основал Berkshire Hathaway в 1965 году. Компании принадлежит ряд других фирм, включая GEICO, Dairy Queen и Helzberg Diamonds.

В отличие от некоторых других компаний в этом списке, Berkshire Hathaway не считает себя семейным бизнесом, но Баффет по-прежнему владеет контрольным пакетом акций и правом голоса в компании. После его смерти акции будут переданы либо его жене Сьюзан, либо семейному фонду.

[Подробнее: 6 способов сделать ваш бизнес более устойчивым ]

CO— призван вдохновить вас ведущими уважаемыми экспертами. Однако, прежде чем принимать какое-либо деловое решение, вам следует проконсультироваться со специалистом, который может проконсультировать вас с учетом вашей индивидуальной ситуации.

Хотите узнать больше? Не забудьте подписаться на нас в LinkedIn!

Резюме: налоговый кредит на вакцинацию COVID-19

Посмотрите итоги нашего последнего отчета о малом бизнесе от 26 апреля, где мы обсуждаем налоговые льготы, предоставляемые предприятиям для компенсации затрат, связанных с вакцинацией сотрудников.

Опубликовано 1 июля 2020 г.

Это 50 лучших семейных предприятий в мире

В новом крупном обзоре Campden FB составил список из 50 ведущих мировых лидеров семейного бизнеса. Все мы в FINH с удовольствием читали это и были заинтригованы схожими темами, которые разделяют многие семейные компании, независимо от размера.Мы надеемся, что вам также понравится это чтение - Дэвид Харланд, управляющий директор FINH

С помощью четырех старших семейных экспертов из ведущих бизнес-школ мира (Рэндала Карлока из INSEAD; Иоахима Швасса из IMD; Кавила Рамачандрана из Индийской школы бизнеса; и Джона Уорда из школы менеджмента Келлогг) Кэмпден проанализировал огромное количество данных составить окончательный список. В пятерку лучших заняли Джон Элканн, Азим Премжи, Гюлер Сабанчи, Гвидо Барилья и Ратан Тата.

Одиннадцать имен в списке были из США, в том числе такие известные бизнесмены, как Боб Гор из Gore-Tex и Уильям Лаудер, председатель Estee Lauder. В Германии и Италии было по шесть представителей, а два итальянца - Джон Элканн и Гвидо Барилья - вошли в первую десятку, что свидетельствует о неизменной привлекательности семейных предприятий в итальянской экономике, которая в остальном испытывает трудности.

индийских лидера семейного бизнеса были лучше всего представлены на развивающихся рынках, пять имен, в том числе два - Азим Премджи и Ратан Тата, вошли в первую десятку.Руководители бразильского семейного бизнеса также были хорошо представлены в списке с тремя именами. Показательно, что во многих семейных предприятиях преобладают мужчины, в списке было всего семь женщин, но три из них помогли войти в первую десятку.

Поразительное количество руководителей семейного бизнеса в секторе розничной торговли / супермаркетов свидетельствует о том, что эта часть корпоративного мира по-прежнему чрезвычайно популярна среди семейных предприятий. Хотя люди в списке являются доминирующими игроками в мире семейного бизнеса, их деловая хватка и приверженность надлежащей практике корпоративного управления сделают их достойными финалистами любого опроса ведущих бизнес-лидеров.

1. Джон Элканн
Возраст: 34
Национальность: американец / итальянец
Компания: Fiat
Должность: председатель
Доходы: 50,1 млрд евро (2009 г.)

«Это был постепенный процесс тестирования и желание пройти тестирование…»

Преемник одной из величайших династий семейного бизнеса в Европе, Джон Элканн, безусловно, оказал влияние с тех пор, как он полностью перешел в Fiat в особенно сложный период в истории компании в начале прошлого десятилетия.Работая с несемейными менеджерами - он совместно отвечал за привлечение гуру менеджмента Серджио Маркионне - Элканн помог перевернуть компанию. Он проявил впечатляющий интерес к компании в раннем возрасте, обучаясь у своего легендарного деда Джанни Аньелли и работая анонимно на заводах Fiat. Элканн избежал ловушек славы и богатства, в которых он родился, и продемонстрировал твердую решимость сделать Fiat не просто надежным автопроизводителем, а одним из крупнейших. Он также предпринял попытку консолидировать семейную долю в Fiat.В этом списке есть и другие имена, которые могли бы занять первое место, но ни один другой руководитель семейного бизнеса не выглядит таким дальновидным - особенно с учетом количества багажа, унаследованного Элканном. Он достойный победитель.

2. Азим Премжи

Возраст: 65
Гражданство: индиец
Компания: Wipro
Должность: председатель
Доходы: 4,4 миллиарда евро (2009/10)

«Первые годы были больше для обучения, чем для актерского мастерства. Мне пришлось продолжать дело отца, что было большим испытанием.”

От компании по производству гидрогенизированного кулинарного жира с оборотом 2 миллиона долларов до поставщика услуг в области информационных технологий с оборотом 5 миллиардов долларов, Premji сыграла решающую роль в обновлении Wipro и превращении ее в одну из самых успешных компаний Индии. О его предпринимательских способностях ходят легенды в Индии: он взял на себя управление семейным бизнесом в 21 год после внезапной смерти своего отца и основателя Wipro, Его Превосходительства Премжи. Премжи подтолкнул компанию к расширению и диверсификации, начав с производства лампочек и перейдя в ИТ-сектор, который сейчас является основным источником дохода для компании, принося почти 4 доллара.5 миллиардов в 2010 году. Он также является крупным филантропом и обещает выделить 2 миллиарда долларов на улучшение образования в Индии. Похоже, он готовит на посту своего преемника сына, получившего образование в Гарварде, Ришада, но ему придется доказать свой управленческий характер, прежде чем он получит одобрение.

3. Гюлер Сабанчи
Возраст: 55
Национальность: Турецкая
Компания: Sabanci Holding
Должность: Председатель и управляющий директор
Доходы: 8,9 млрд евро (2009 г.)

«Семейная фирма помогает нам иметь долгосрочную стратегию…»

Признанная во всем мире как одна из лучших деловых женщин своего поколения, Сабанчи во многом объясняет свой успех деловой хваткой, полученной от ее деда и основателя компании, а также ее дяди Сакипа, с которым она установила близкие отношения после смерти ее отец.Она работает в семейной фирме с 1978 года, в том числе в дочерних компаниях KordSA и LasSA. После смерти дяди в 2004 году она была назначена председателем, и с тех пор ее доходы выросли на треть. Акцент на надлежащее корпоративное управление и устойчивость был усилен ее усилиями, и Фонд Sabanci является одним из крупнейших благотворительных фондов в мире. Ее влияние выходит за рамки семейного бизнеса, и местные и международные политики часто ухаживают за Сабанчи за ее взгляды на важные проблемы дня.Она является огромным образцом для подражания для семейного бизнеса, особенно для женщин внутри них.

4. Гвидо Барилла
Возраст: 52
Гражданство: итальянец
Компания: Barilla Group
Должность: председатель
Доходы: 4,2 миллиарда евро (2009)

«Нам потребовалось 10 лет, чтобы стать лидерами на рынке макаронных изделий США. Неужели финансовые акционеры так долго ждали результатов? »

«Король макаронных изделий» Барилла взяла на себя управление семейным бизнесом в 1992 году и сыграла важную роль в превращении компании в крупнейшего производителя макаронных изделий в мире.В настоящее время Барилла преобразовал пармскую фирму, которая ведет свою историю с 1870-х годов, благодаря нескольким впечатляющим приобретениям, в том числе немецкому пекарю Kamps за более чем 2 миллиарда долларов и Harry’s во Франции. Он также с нуля построил бизнес компании в США, которые сейчас являются одним из крупнейших рынков Barilla. Barilla также много сделала в области корпоративного управления, благодаря чему производитель макаронных изделий был признан Институтом репутации 19-й самой авторитетной компанией в мире в прошлом году и номером 1 в пищевом секторе и в Италии.Барилла - достойный финалист топ-10.

5. Ратан Тата
Возраст: 73
Национальность: Индийская
Компания: Tata Group
Должность: Председатель
Доходы: 49,5 млрд евро (2009/10)

«В Tata мы считаем, что если мы не входим в тройку лидеров отрасли, мы должны серьезно подумать, что нужно сделать, чтобы стать одним из трех ведущих игроков… или подумать о выходе из отрасли».

Председатель крупнейшего частного конгломерата Индии, Тата сыграла ключевую роль в превращении фирмы в огромную и влиятельную транснациональную корпорацию, которой она является сегодня.Присоединившись к семейной фирме почти 50 лет назад, Тата постепенно поднялся и к началу 1990-х годов стал контролировать всю империю. Превосходный специалист по сделкам, он однажды совершил 14 приобретений всего за два года, а также много сделал для интернационализации бизнеса. Приобретение Jaguar и Land Rover означало, что его фирма стала крупнейшим работодателем рабочих мест на производстве в Великобритании. В прошлом году Тата сказал миру, что планирует объявить о преемнике к 2012 году - и сказал, что это не обязательно должен быть член семьи или даже индиец.

6. Jürgen Heraeus
Возраст: 74
Национальность: немец
Компания: Heraeus Holding
Должность: председатель
Доходы: 16,1 млрд евро (2009 г.)

«Семейные компании снова в центре внимания общественности, так же как и роль предпринимателя как преданного работника для решения проблем общества».

Heraeus взял на себя управление семейной фирмой в 1983 году после того, как занимал различные должности в бизнесе, и продолжил трансформировать состояние торговой и технологической фирмы, занимающейся торговлей драгоценными металлами, сделав ее глобальным - Heraeus вошла в Китай задолго до многих своих конкурентов - и привела профессиональные менеджеры, а также децентрализация принятия решений.Под его руководством выручка выросла более чем на 15 миллиардов евро. Он поддерживал связь компании с ее базой в Ханау, Германия, где он играет активную роль в жизни общества. Вполне вероятно, что он передаст руководство кому-либо, не являющемуся членом семьи, но он привил корпоративный дух, которому позавидуют многие компании. Heraeus подает пример бизнес-лидерам во всем мире.

7. Уильям Лаудер
Возраст: 50
Национальность: американец
Компания: Estée Lauder
Должность: председатель
Доходы: 5 евро.7 миллиардов (2009/10)

«Самая большая проблема, с которой я сталкиваюсь, заключается в том, что существует некоторое общественное мнение, неправильное представление о том, что каким-то образом семейный бизнес не связан с внешними акционерами».

Лаудер ушел с поста генерального директора в 2009 году, через два года после объявления плана преемственности, в соответствии с которым Фабрицио Фреда, не являющийся членом семьи, поднялся по служебной лестнице и в конечном итоге стал главным исполнительным директором. Лаудер стал председателем совета директоров, но план преемственности считался вдохновляющим и характерным для семейного бизнеса, который всегда ставил хорошее управление в основу своей деятельности.Работая вне семейного бизнеса, прежде чем присоединиться к нему в 1986 году, Лаудер стал первым операционным директором, а затем главным исполнительным директором в 2004 году. Его цитировали как заявившего, что он хотел бы, чтобы член семьи снова руководил бизнесом, но говорит, что все встречи должно быть связано с заслугами, а не с семейными связями.

8. Мари-Кристин Куан-Рокетт
Возраст: 53
Гражданство: француз
Компания: Sonepar
Должность: председатель и главный исполнительный директор
Доходы: 11,9 млрд евро (2009 г.)

«Если бизнес может учиться на своих ошибках и трудностях, он растет…»

Куан-Рокетт с 1998 года возглавила 100% семейного производителя электрооборудования, перейдя на смену своему отцу и основателю Анри Куанну, и помогла превратить компанию в транснациональную корпорацию стоимостью 12 миллиардов евро.Она поддерживала усилия по выходу на развивающиеся рынки, особенно в Азии и Латинской Америке. Куан-Рокетт доказала, что у нее хватило смелости принимать трансформационные решения, когда Sonepar приобрела часть группы сбыта Hagemyer в 2008 году. Она обеспечила успех в Sonepar, обеспечив соблюдение строгих правил корпоративного управления, что означает, что семейные акционеры играют активную роль в компании . Она также является активным сторонником справедливых налогов для предприятий и возглавляет налоговый комитет Французской федерации компаний.

9. Хуан Роиг
Возраст: 61
Гражданство: Испанец
Компания: Mercadona
Должность: Главный исполнительный директор
Выручка: 15,5 млрд евро (2009)

«Мои дочери имеют те же возможности, что и 61 000 сотрудников Mercadona для ведения бизнеса, потому что собственность передается по наследству, а не работа».

Роиг превратил небольшую региональную сеть супермаркетов, основанную его отцом, в одну из крупнейших сетей супермаркетов в Испании с годовым доходом более 15 миллиардов евро.Взяв на себя управление бизнесом в начале 1980-х годов, Ройг также прославился внедрением системы управления под названием Total Quality Management, которая охватывала всю цепочку взаимоотношений, существующую в таком розничном магазине, как Mercadona. Это включало отношения с клиентами, рабочими, поставщиками и руководством. Решение Ройга использовать TQM считается дальновидным - опыт Mercadona часто преподается в бизнес-школах как пример образцовой корпоративной структуры.

10.Доминик Эриар Дюбрей
Возраст: 63
Гражданство: француз
Компания: Реми Куантро
Должность: Председатель
Доходы: 807,8 млн евро (2009/10)

«Вкус - это основа всего, что мы делаем…»

Эриар Дюбрей сменил своего отца на посту председателя в 1998 году и приступил к превращению семейного предприятия с крупными долгами - производителя шампанского Remy Martin и Piper-Heidsieck - в очень успешную международную компанию по производству напитков. Ее достижения доказывают, как можно оживить семейный бизнес с новым членом семьи у руля.Бывший руководитель отдела по связям с общественностью был неожиданным выбором, чтобы сменить отца (считалось, что один из ее братьев, скорее всего, возьмет на себя управление), но она доказала, что более чем справляется с задачей возглавить компанию в секторе, где традиционно доминировали мужчины-боссы. . В качестве председателя Эриар Дюбрей оставил большую часть повседневного управления компанией исполнительному директору Жан-Мари Лаборду.

Следующие 40 в алфавитном порядке:

Симона Багел-Трах
Возраст: 42
Гражданство: Германия
Компания: Henkel AG
Должность: Председатель
Доходы: 13 евро.5 миллиардов (2009)

Бейгл-Тра в сентябре 2009 года с большой помпой в Германии стала председателем компании по производству потребительских товаров, которая производит такие известные бренды, как Persil, Schwarzkopf и Loctite, поскольку она была первой женщиной, возглавившей ведущую немецкую компанию. Праправнучка основателя компании Бейгл-Трах является представителем пятого поколения семьи Хенкель, которая курирует семейный бизнес. На смену очень уважаемому Альбрехту Вёсте Бейгл-Тра пришлось многое оправдать, но ее опыт говорит о том, что она более чем справляется с поставленной задачей - у нее есть докторская степень по микробиологии и она помогла основать успешную биотехнологическую компанию до того, как присоединиться к Henkel.

Патрицио Бертелли
Возраст: 64
Гражданство: итальянец
Компания: Prada
Должность: Главный исполнительный директор
Выручка: 1,8 млрд евро (2009 г.)

Bertelli - это бизнес-мозг команды мужа и жены, которая создала один из самых знаковых модных брендов в мире, Prada. Дом моды в Милане управляется во многом как семейный бизнес - Бертелли, его жена Миучча Прада и братья и сестры владеют 95% бизнеса - и генеральному директору, родившемуся в Тоскане, удалось успешно сбалансировать деловую сторону Prada с дизайном. сторона, имеющая решающее значение для успеха глобального модного дома.

Jonas Bonnier
Возраст: 47
Гражданство: Швеция
Компания: Bonnier
Должность: Главный исполнительный директор
Выручка: 3,2 миллиарда евро (2009 г.)

Немногие семейные компании получают более высокие оценки в важнейшей области планирования преемственности, чем шведское издательство Bonnier, которое сейчас находится в шестом поколении семейного менеджмента. Успех семейного бизнеса таков, что трудно выбрать одного члена семьи для этого опроса, но Джонас Боннье обеспечивает сохранение семейных традиций в качестве генерального директора, а следующее поколение Боннье работает в этом бизнесе, обеспечивая Боннье. будет заменен членом семьи.

Martin Bouygues
Возраст: 57
Национальность: француз
Компания: Bouygues
Должность: председатель и главный исполнительный директор
Доходы: 31,3 миллиарда евро (2009 г.)

Буиг принял на себя управление компанией Bouygues в 1989 году от своего отца и основателя компании Фрэнсиса. Нет сомнений в его управленческих способностях, которые помогли превратить французскую строительную и коммуникационную компанию в одну из крупнейших компаний Франции. Под его руководством Bouygues хорошо рассмотрел вопросы корпоративного управления и ответственности, но некоторые сомневаются, что семья Bouygues останется главной, поскольку пока нет никаких признаков преемника семьи, а семейная собственность, вероятно, будет еще больше размываться по мере роста фирмы. .

Джеймс Кокс Кеннеди
Возраст: 62
Национальность: американец
Компания: Cox Enterprises
Должность: председатель
Доходы: 10,7 млрд евро (2009 г.)

Джеймс Кокс Кеннеди возглавляет медиагруппу, основанную его дедом Джеймсом Коксом, но до того, как занять первое место, работал на многих младших должностях, включая репортера и продавца рекламы в филиале газеты. Он стал председателем и главным исполнительным директором в 1988 году, и ему приписали превращение империи Кокса в огромный медиа-бизнес с доходом почти в 15 миллиардов долларов.Кокс Кеннеди также был в центре внедрения передовых корпоративных практик в компании Sandy Springs, штат Джорджия.

Марко Драго
Возраст: 64
Гражданство: итальянец
Компания: De Agostini Group
Должность: председатель
Доходы: 4,1 миллиарда евро (2009)

Председатель правления с 1997 года, Драго поднял семейный конгломерат, который охватывает от издательской деятельности до финансирования, на новые высоты, расширяясь за рубежом за счет приобретений и диверсификации источников дохода. Прежде чем занять высшую должность, он работал в различных частях обширной империи Де Агостини.Драго также возглавляет семейную группу, которая контролирует Де Агостини, но, в отличие от многих своих коллег-руководителей итальянского семейного бизнеса, ведет себя очень сдержанно.

Карл Эльзенер
Возраст: 52
Национальность: Швейцарский
Компания: Victorinox
Должность: Главный исполнительный директор и председатель
Доходы: 372,1 млн евро (2008 г.)

Эльзенер - правнук создателя, возможно, самого известного в мире ножа - складного ножа швейцарской армии. Вместе со своим отцом, который до сих пор работает в компании, он проявил значительную ловкость в управлении 126-летним Victorinox, в том числе вывел компанию из трудного периода после того, как она сильно пострадала от более строгих мер воздушной безопасности, введенных после 9 сентября. 11.Благодаря диверсификации ассортимента продукции Elsener удалось обратить вспять резкое падение доходов. Компания имеет репутацию ведущего места работы в Швейцарии, что восходит к этике основателя, который основал компанию для обеспечения занятости местных рабочих, когда многие эмигрировали из-за отсутствия возможностей трудоустройства.

Annemiek Fentener van Vlissingen
Возраст: 48
Гражданство: голландка
Компания: SHV Holdings
Должность: председатель
Доходы: 11,9 млрд евро (2009 г.)

Фентенер ван Флиссинген, в высшей степени закрытая - ее фотографий очень мало, и она никогда не дает интервью - в прошлом году закрепила свое место в корпоративном мире, став лучшей деловой женщиной Голландии.Fentener van Vlissingen, несомненно, отчасти объяснил этот успех хорошим управлением семейным бизнесом в SHV, которое гарантирует, что ни один член семьи не войдет в бизнес, пока он не будет работать в другом месте. Она работала в США и до прихода в семейный бизнес стала консультантом по вопросам управления.

Ферруччо Феррагамо
Возраст: 64
Гражданство: итальянец
Компания: Сальваторе Феррагамо
Должность: Президент
Доходы: н / д

Феррагамо - президент легендарного итальянского дома моды и контролируемого семьей Сальваторе Феррагамо.Тесно сотрудничая со своей матерью Вандой, Феррагамо добился того, чтобы бизнес продолжал процветать после смерти его основателя Сальваторе. Только трем членам семьи разрешено работать в модном доме одновременно (хотя другие работают в разных частях империи Феррагамо), и Феррагамо привлек несколько менеджеров, не являющихся членами семьи, чтобы помочь в ведении бизнеса. . Сын Джеймс считается наследником и в настоящее время является старшим менеджером.

Вольфрам Фройденберг
Возраст: 69
Компания: Freudenberg
Национальность: немец
Должность: председатель
Доходы: 4 евро.2 миллиарда (2009)

Фройденберг в пятом поколении, назначенный председателем совета партнеров управляемой семьей диверсифицированной производственной фирмы в 2005 году, обеспечил, чтобы сильные принципы компании продолжали оставаться в основе бизнеса. Фройденберг получил признание во многом благодаря коллективным усилиям семьи Фройденберг более 100 лет придерживаться образцовой корпоративной практики, что имеет жизненно важное значение для постоянного успеха семейного бизнеса, состоящего из нескольких поколений.

Джозеф Галло
Возраст: 70
Национальность: американец
Компания: EJ Gallo Winery
Должность: Главный исполнительный директор
Выручка: 2,2 миллиарда евро (оценка на 2009 год)

Галло, сын Эрнеста Галло, который вместе со своим братом Хулио основал винный бизнес, является представителем во втором поколении семьи, который руководил этим бизнесом, вступившим во владение после смерти своего брата в 1997 году. крупнейший в мире семейный бизнес по производству напитков. Под его руководством Галло удвоил выручку и поднял 100% семейную винодельню на более высокий рынок.В компании работают не менее 16 членов семьи Галло; Мэтт и Джина в третьем поколении, вероятно, в ближайшем будущем займут контрольные должности.

Хорхе Гердау Йоханнпетер
Возраст: 74
Гражданство: бразилец
Компания: Гердау
Должность: Председатель
Доходы: 11,6 млрд евро (2009 г.)

Правнук основателя одного из крупнейших производителей стали в Латинской Америке Гердау Йоханнпетер должен взять кредит на создание бизнеса за последние четыре десятилетия.Он работал в семейной фирме под опекой своего отца с 1970-х годов, стал исполнительным директором в начале 1980-х и сделал несколько трансформирующих приобретений, включая Ameristeel в 1999 году. С тех пор Гердау Йоханнпетер перешел на пост председателя, уступив место своему сыну. Андре Бир займет должность исполнительного директора.

Ади Годрей
Возраст: 68
Гражданство: индиец
Компания: Godrej Group
Должность: председатель
Доходы: 1,9 миллиарда евро (2010)

Годрей, председатель одной из крупнейших индийских компаний по производству потребительских и промышленных товаров, вернулся в семейную фирму, вооружившись степенью MBA Массачусетского технологического института, и впоследствии полностью преобразовал компанию.Годредж привлек таланты из-за пределов семьи, что, по его словам, помогло повысить прибыльность и выручку, а также сделало необходимым условием для всех членов семьи, работающих в фирме, иметь профессиональную квалификацию наравне с руководителями, не являющимися членами семьи. Он сыграл важную роль в том, что бренды Godrej стали неотъемлемой частью второй по численности населения страны в мире.

Боб Гор
Возраст: 73
Национальность: американец
Компания: WL Gore
Должность: Председатель
Доходы: 1 евро.8 миллиардов (2009)

Ученый и бизнесмен Гор должен считаться одним из самых новаторских лидеров семейного бизнеса, поскольку он изобрел знаменитую ткань GORE-TEX® и вместе со своим отцом разработал «культуру Gore» - культуру занятости, характеризующуюся, среди прочего, плоской иерархической структурой. состав. Корпоративная культура семейного бизнеса настолько популярна среди сотрудников, что неизменно превосходит лучшие компании по работе с опросами.

Karl-Erivan Haub
Возраст: 50
Национальность: немец / американка
Компания: Tengelmann
Должность: Главный исполнительный директор
Доход: 11 евро.3 миллиарда (2009)

Хауб взял на себя управление огромным розничным конгломератом у своего отца в 2000 году и опирался на его наследие, осуществив серьезную реорганизацию компании. В пятом поколении семьи Хауб приобрел опыт за пределами фирмы в McKinsey. Он, как известно, конфликтовал со своим отцом из-за стратегии до того, как получил высшую должность, но в конечном итоге преемственность сложилась хорошо. Заядлый марафонец может столкнуться с самой большой проблемой впереди - необходимостью разобраться в проблемах американского бизнеса.

Ник Хайек
Возраст: 56
Национальность: Швейцарский
Компания: Swatch Group
Должность: Главный исполнительный директор
Выручка: 3,9 млрд евро (2009 г.)

Присоединившись к компании (основанной его отцом) в 1994 году, Хайек стал ее исполнительным директором в 2003 году. Ему удалось добиться собственной репутации, несмотря на то, что он был сыном одного из величайших бизнесменов мира, умершего только в прошлом году. Хайек стал исполнительным директором в 2003 году и занялся диверсификацией ассортимента продукции Swatch и рынков.Swatch уже взращивает третье поколение, а племянник Марк назначен исполнительным директором бренда роскошных часов Swatch Blancpain.

Джон Хантсман
Возраст: 73
Национальность: американец
Компания: Huntsman Corporation
Должность: Председатель
Доходы: 5,9 млрд евро (оценка на 2009 год)

Джон Хантсман-старший считается одним из величайших предпринимателей и филантропов Америки. Он также хорошо разбирается в семейном бизнесе. Он проявил значительную деловую хватку, возродив состояние Huntsman до такой степени, что теперь это одна из крупнейших химических компаний в мире.Он ушел с поста исполнительного директора в 2000 году, чтобы передать ее своему второму старшему сыну Питеру. Он пообещал отдать все свое состояние после смерти помимо уже пожертвованного 1 миллиарда долларов.

Гарольд МакГроу III
Возраст: 61
Национальность: американец
Компания: McGraw Hill
Должность: председатель и главный исполнительный директор
Доходы: 4,3 миллиарда евро (2009 г.)

Когда семьи контролируют издательские компании, они часто возвращаются на несколько поколений назад, и МакГроу Хилл не исключение.МакГроу III - четвертое поколение семьи основателей, работающей в 121-летнем бизнесе, и шестой президент семьи. Он отвечал за широкомасштабные инновации в нью-йоркском издательстве, за диверсификацию бизнеса и не боялся продавать такие культовые бренды, как Business Week. Члены семьи в пятом поколении работают в бизнесе, что, вероятно, означает, что семья сохранит контроль на долгие годы.

Кумар Мангалам Бирла
Возраст: 43
Национальность: Индийская
Компания: Aditya Birla Group
Должность: Председатель
Доходы: 21 евро.3 миллиарда (2009)

Мангалам Бирла был в авангарде расширения бизнеса, начатого его прапрапрадедом в 1857 году. Он начал заниматься бизнесом 30 лет назад после получения степени MBA в Лондонской школе бизнеса. Мангалам Бирла помог обеспечить быстрый рост контролируемого семьей конгломерата за счет приобретений, чему, несомненно, способствовали невероятные темпы экономического роста в его стране. Под его руководством доходы выросли в 15 раз.

Эмма Марчегалья
Возраст: 45
Гражданство: итальянец
Компания: Марчегалья
Должность: Главный исполнительный директор
Доходы: 3 евро.6 миллиардов (2010)

«Стальная леди», как ее нежно называют соотечественники-итальянцы, Марчегалья сменила отца на посту исполнительного директора основанной им в 1959 году сталелитейной компании. Она совмещает управление 100% семейным бизнесом со своим братом. успешно управляет растущими доходами и прибылью, а также возглавляет итальянскую группу бизнес-лобби Confindustria.

Билл Марриотт
Возраст: 78
Гражданство: американец
Компания: Marriott International
Должность: председатель и главный исполнительный директор
Доходы: 8 евро.1 миллиард (2009)

Marriott был построен на базе семейной гостиничной группы после смерти его отца в 1985 году. В настоящее время компания имеет выручку более 8 миллиардов евро. Он пригласил не принадлежащего к семье менеджера Арне Соренсона, который в конечном итоге передал управление бизнесом, но ни один график не был публично согласован. Marriott хочет, чтобы член семьи снова поднялся на вершину - старший сын Джон Марриотт III является вице-председателем. Marriott справилась с кредитным кризисом лучше, чем многие из его конкурентов, поскольку аналитики считают, что руководство Marriott является важным фактором.

Hank Meijer
Возраст: 58
Национальность: американец
Компания: Meijer
Должность: Главный исполнительный директор и сопредседатель
Выручка: 10,5 млрд евро (оценка на 2009 год)

Бывший журналист Мейер взял на себя управление семейной сетью супермаркетов на Среднем Западе Америки, которая напрямую конкурирует с Wal-Mart в 2002 году. Он реорганизовал управление на уровне магазинов в фирме, основанной его дедом во время Великой депрессии. Сильные принципы сообщества, переданные через семью, были подтверждены Мейером, когда он вновь сосредоточил внимание на программах, приносящих пользу сообществам, которые обслуживает сеть.

Вианни Муллиес
Возраст: 48
Гражданство: француз
Компания: Auchan Group
Должность: председатель
Доходы: 39,9 млрд евро (2009 г.)

Муллиес второго поколения принял на себя руководство французской розничной сетью в 2006 году от своего дяди и основателя компании Жерара Мулли. Он предпринял шаги по дальнейшей интернационализации компании, включая выход на ряд развивающихся рынков. Муллиес был назначен вместо сына Жерара. Владение и управление бизнесом строго контролируется семьей Муллиес через L’Association Familiale Mulliez.Он способствовал развитию хороших отношений с сотрудниками; сотрудникам принадлежит около 12% компании.

Marcelo Bahia Odebrecht
Возраст: 41
Национальность: бразилец
Компания: Odebrecht
Должность: Главный исполнительный директор
Выручка: 16,9 млрд евро (2009 г.)

Генеральный директор одного из самых успешных семейных предприятий Латинской Америки, Одебрехт сыграл важную роль в поддержании успеха компании, благодаря которой выручка строительного, инженерного и нефтехимического конгломерата выросла до более чем 23 миллиардов долларов по сравнению с менее чем 5 миллиардами долларов девять лет назад.Руководивший строительным подразделением до того, как в 2008 году занял первое место, Одебрехт является внуком основателя Норберто.

Август Эткер
Возраст: 66
Гражданство: Германия
Компания: Oetker Group
Должность: Председатель
Доходы: 7,9 млрд евро (2009 г.)

Oetker принял на себя управление компанией Dr Oetker (часть Oetker Group) по производству продуктов питания и напитков от своего отца в начале 1980-х годов и занялся ее реорганизацией, а также развитием бизнеса за счет приобретений и экспорта бренда за границу.Д-р Эткер, известный своей ранней приверженностью к передовой экологической практике, был одной из первых компаний в Европе, нанявших менеджера по охране окружающей среды. Четвертое поколение Эткер сказал, что он не против, если не найдется член семьи в пятом поколении, который возглавит компанию - по его словам, важно поддерживать хорошее руководство.

Карл-Йохан Перссон
Возраст: 35
Гражданство: Швеция
Компания: Hennes & Mauritz
Должность: Главный исполнительный директор
Выручка: 12,3 миллиарда евро (2010)

Persson попал в этот список не в последнюю очередь из-за образцового планирования преемственности, которого придерживалась семья с момента основания компании более 60 лет назад.Это означало, что руководитель семьи ушел в отставку и передал его молодому поколению, прежде чем вопрос о правопреемстве стал проблемой для компании. Но дело не только в хорошем планировании преемственности. Придя на смену своему отцу на посту генерального директора в трудный для розничных торговцев во всем мире период в середине 2009 года, Перссон уже начинает проявлять деловую хватку и воодушевление. В 2009 году H&M удалось увеличить выручку и открыть множество новых магазинов.

Франсуа-Анри Пино
Возраст: 48
Гражданство: француз
Компания: PPR
Должность: Главный исполнительный директор и председатель
Доходы: 16 евро.5 миллиардов (2009)

Председатель и главный исполнительный директор с 2005 года, Пино унаследовал бизнес по продаже предметов роскоши и розничной торговли от своего отца и основателя компании. Он организовал ряд трансформирующих приобретений, включая покупку производителя спортивных товаров Puma в 2007 году, и не боялся продавать бизнес, чтобы упростить управляемую семьей империю. Он оставил свой след в фирме, заменив многих менеджеров, назначенных его отцом, и привел в него руководителей, не являющихся членами семьи.

Брайан Робертс
Возраст: 51
Национальность: американец
Компания: Comcast
Должность: председатель и главный исполнительный директор
Доходы: 26,3 млрд евро (2009 г.)

Робертс взял на себя управление семейным бизнесом в 1990 году после того, как его отец Ральф ушел с поста исполнительного директора. С тех пор он не оглядывался назад, создав крупнейшего в Америке оператора кабельного телевидения и домашнего интернет-провайдера, совершив серию смелых приобретений, которые заработали ему репутацию одного из лучших участников своего поколения.Робертсу всего 51 год, и он наверняка останется в авангарде корпоративной жизни еще долгие годы.

Ferit ahenk
Возраст: 47
Национальность: Турецкая
Компания: Doğuş Holding
Должность: Председатель
Доходы: N / A

Попав в центр внимания в возрасте всего 36 лет после смерти своего отца и основателя турецкого конгломерата Doğuş Holding, Шахенк стал председателем после работы в банке группы, а затем в холдинговой компании. Он продолжал развивать бизнес, а также развивать корпоративную ответственность.

Нобутада Саджи
Возраст: 65
Национальность: Японец
Компания: Suntory
Должность: Главный исполнительный директор
Выручка: 293,8 млн евро (2009 г.)

Саджи занял пост генерального директора легендарной японской компании по производству напитков Suntory в 2001 году после смерти своего отца и совершил несколько крупных приобретений, в том числе Оранжину Швеппес в 2009 году. Он является третьим поколением клана Саджи, руководящим токийской фирмой. Фанатик фитнеса, в прошлом году Саджи сделал свой самый смелый корпоративный шаг, когда попытался слиться с конкурентом Кирин.Но размывание семейной собственности - семье принадлежит чуть менее 90% Suntory - в рамках предлагаемого слияния было камнем преткновения. Преемственность может быть проблемой, поскольку у Саджи нет детей.

Abílio dos Santos Diniz
Возраст: 74
Национальность: бразилец
Компания: Companhia Brasileira de Distribuição
Должность: председатель
Доходы: 18,4 млрд евро (2010)

Ловкий Диниз - один из самых проницательных и известных бизнесменов Латинской Америки, руководящий бизнес-империей с доходом более 24 миллиардов долларов.Диниз сделал яркую карьеру, будучи похищенным, работал водителем гоночного автомобиля и заключил одну из крупнейших сделок в истории бразильской корпорации, когда продал половину бизнеса семейных супермаркетов французской группе Casino. Сын и бывший гонщик Формулы-1 Педро Пауло является членом совета директоров семейного бизнеса и, возможно, готовится занять высшую позицию.

Нагиб Онси Савирис
Возраст: 56
Гражданство: Египтянин
Компания: Orascom Telecom Holding
Должность: Председатель
Доходы: 3 евро.7 миллиардов (2009)

Савирис, возможно, быстро покинул Египет, поскольку его страна переживала масштабные политические потрясения, но один из самых известных бизнесменов Ближнего Востока вряд ли будет напуган внутренними проблемами. С момента работы в семейном бизнесе, начатом его отцом, Савирис значительно диверсифицировал бизнес, сделав его крупнейшим работодателем в частном секторе Египта - это одна из главных причин, по которой его снова захотят вернуть, когда политическая нестабильность уляжется. Огромный семейный клан будет продолжать управлять компанией в течение многих лет, но заменить предпринимательские и деловые навыки Савириса будет сложно.

Альфред Шиндлер
Возраст: 61
Национальность: швейцарец
Компания: Schindler
Должность: председатель
Доходы: 9,7 млрд евро (2009 г.)

Шиндлер работал в крупнейшем производителе эскалаторов в мире с
1977 года и стал исполнительным директором в 1985 году. Присоединившись к семейной фирме в середине двадцатых годов, Шиндлер уже добился успеха в бизнесе за пределами фирмы. Тем не менее, он преуспел в Schindler, сделав компанию интернационализированной за счет приобретений и быстрого увеличения доходов.Он должен уйти с поста председателя в этом году, и инсайдеры говорят, что пост председателя, скорее всего, займет не член семьи.

Daniel Servitje Montull
Возраст: 51
Национальность: мексиканец
Компания: Grupo Bimbo
Должность: Главный исполнительный директор
Выручка: 6,5 млрд евро (2009 г.)

В качестве генерального директора Montull продвинул Bimbo на международную арену, сделав ряд впечатляющих приобретений, включая Weston Foods и пекарню Sara Lee.Эти приобретения сделали Bimbo одной из крупнейших пищевых компаний в мире. Ему всего 51 год, и он получил степень магистра делового администрирования в Стэнфорде. Монтюлл, безусловно, является одним из самых ловких бизнесменов Америки и все же может продвинуть Bimbo, обогнав Unilever, Kraft и Nestle, и стать крупнейшим в мире производителем продуктов питания. Семья Сервитье по-прежнему контролирует около 40% бизнеса.

Аджай Шрирам
Возраст: 56
Гражданство: Индия
Компания: DCM Shriram Consolidated
Должность: Председатель и управляющий директор
Доходы: 580 миллионов евро (2010)

С тех пор, как 10 лет назад Ширам возглавил семейный конгломерат, он вместе со своими двумя братьями Викрамом и Аджитом помог быстро развить бизнес.Он говорит, что работа на заводах компании в раннем возрасте способствовала нынешнему успеху. Шрирам получил признание за создание сахарного бизнеса и увеличение прибыльности во всех частях DCM Shriram. Семья наняла специалиста по поведению для решения вопросов, связанных с управлением семьей и планированием преемственности.

Александр Соарес душ Сантуш
Возраст: 75
Гражданство: португальский
Компания: Херонимо Мартинс
Должность: председатель
Доходы: 7,3 миллиарда евро (2009)

Приняв на себя управление одним из старейших предприятий в нашем исследовании в нежном возрасте 33 лет после смерти своего отца, Суарес душ Сантуш превратил компанию из небольшого розничного продавца в одну из крупнейших компаний в Португалии.С тех пор он передал бразды правления сыну Педро. Семья контролирует около 60% дистрибьюторов продуктов питания и производителей потребительских товаров.

Офра Штраус
Возраст: 51
Гражданство: Израильтянин
Компания: The Strauss Group
Должность: Председатель
Доходы: 1,2 миллиарда евро (2009)

Третье поколение Штраус перешло к руководству одноименной пищевой компании от своего отца более 10 лет назад и отвечало за дальнейшую интернационализацию бизнеса. Она также наладила несколько впечатляющих контактов, в том числе Индру Нуйи (председатель и главный исполнительный директор PepsiCo), с которым компания работает в США.Штраус говорит, что ее успех частично можно объяснить сильной семейной культурой. Четвертое поколение постепенно взращивается, чтобы занять руководящие должности в бизнесе.

Эндрю Тейлор
Возраст: 62
Национальность: американец
Компания: Enterprise Holdings
Должность: председатель и главный исполнительный директор
Выручка: 9,2 миллиарда евро (2010)

Начав снизу, мыть машины в компании, которую его отец Джек основал в 1957 году, Тейлор создал одну из самых успешных компаний по аренде автомобилей в мире.В начале 1990-х он был назначен генеральным директором, а затем в результате ряда приобретений и зарубежной экспансии превратил Enterprise в крупнейшую группу по аренде автомобилей в Америке с точки зрения доходов. Он взял на себя роль председателя, а также главного исполнительного директора в 2001 году.

Дэвид Томсон
Возраст: 53
Гражданство: канадское
Компания: Thomson Reuters
Должность: председатель
Доходы: 9,5 млрд евро (2009 г.)

Потомок, пожалуй, самой известной бизнес-семьи Канады, Томсону пришлось многое оправдать.Сделка о слиянии с Reuters в 2007 году помогла ему укрепить репутацию бизнесмена и обеспечила сохранение семейного наследия Томсонов на долгие годы. Чрезвычайно конфиденциальный, Томсон почти никогда не дает интервью, и несколько раз, когда он выступал публично, он говорил о важности правильного баланса между работой и личной жизнью.

Робсон Уолтон
Возраст: 65
Национальность: американец
Компания: Walmart
Должность: председатель
Доходы: 300 миллиардов евро (2009)

Председатель Walmart с 1992 года (через два дня после смерти отца) Уолтон был основным связующим звеном между семьей и крупнейшим в мире розничным продавцом.Он помог вывести бизнес на международный уровень благодаря ряду приобретений, включая Asda в Великобритании и Bompreço в Бразилии, но сейчас он находится под давлением, чтобы найти преемника, который не подает никаких признаков помазания (по крайней мере, публично).

Методология / судейство

Campden FB составил длинный список из более чем 200 лидеров семейного бизнеса по всему миру на основе этих трех критериев:
• Кандидат продемонстрировал исключительную приверженность надлежащему корпоративному управлению и планированию преемственности.
• Кандидат проявил выдающийся предпринимательский талант в контексте семейного бизнеса
• Кандидат сыграл решающую роль в успешном ведении бизнеса в последние пять лет и помог укрепить его прибыльность. Затем длинный список оценивался с использованием вышеуказанных критериев четырьмя ведущими профессорами бизнес-школ, чтобы составить окончательную группу и определить 10 лучших лидеров.
• Судьи: Рэндел Карлок, профессор предпринимательства и семейного предпринимательства INSEAD; Кавил Рамачандран, профессор семейного бизнеса и управления благосостоянием Индийской школы бизнеса; Иоахим Швасс, профессор семейного бизнеса в IMD и Джон Уорд, профессор семейного предпринимательства в школе менеджмента Келлогг.

Топ-10 имен: обратите внимание, что цитаты, использованные в 10 лучших записях, были взяты из различных источников, включая Financial Times.

3 секрета успешного семейного бизнеса

  • Семейный бизнес - дело непростое, но он может добиться успеха, если члены семьи разделяют работу и личные отношения.
  • В качестве долгосрочной бизнес-цели семейный бизнес, как правило, использует защитные, а не наступательные организационные стратегии.
  • Примеры очень успешных семейных предприятий включают Fiat, Walmart, Cargill и Comcast.

Когда дело доходит до управления семейным бизнесом, разделение работы и личных отношений, по общему признанию, может быть непростым.

Это не невозможно; есть еще один уровень сложности. Фактически, успешный семейный бизнес - довольно распространенное явление, более двух третей всех компаний в мире принадлежат семьям. Это не только указывает на возможность управления семейным бизнесом, но и на то, что это оказывает огромное влияние на успех бизнеса, а также на мировую экономику.

В чем секреты семейного бизнеса? Вот три.

Секрет № 1: Семейный бизнес практикует минимализм.

В мире, который ценит инновации, заманчиво следовать каждой тенденции, которая штурмом захватывает отрасль. Но успешные семейные компании имеют обычную привычку практиковать минимализм в ведении своего бизнеса, то есть более внимательно относиться к тому, во что они инвестируют, и к тому, увеличивает ли это ценность компании в долгосрочной перспективе.

Вот почему вы редко встретите семейный бизнес с таким модным и модным офисом а-ля Google или Apple.Вместо этого они предпочли бы сосредоточить свой капитал на создании бережливых систем и найме основных сотрудников, чтобы в случае рецессии они с меньшей вероятностью уволили сотрудников или потеряли деньги из-за ненужных приобретений.

Альтернативная стоимость этой философии заключается в том, что у семейного бизнеса меньше шансов «выиграть джекпот» в хорошие экономические времена. Следовательно, меньшие темпы роста в краткосрочной перспективе дают шанс на более высокую отдачу от инвестиций в долгосрочной перспективе.

Секрет № 2: Семейный бизнес не ставит во главу угла максимизацию прибыли.

Семейные предприятия ожидают, что они продержатся дольше, чем средний стартап, поэтому они имеют тенденцию придерживаться оборонительной бизнес-стратегии.

Как уже упоминалось, семейный бизнес опасается присоединиться к этой тенденции. Криптовалюта - один из примеров тенденции, которая может показаться другим очень полезной, но в конечном итоге рискованной для всех нас. Следовательно, вы не увидите, чтобы многие семейные компании участвовали в такой бизнес-модели.

Тем не менее, то, что семейный бизнес не фокусируется на максимизации прибыли, не означает, что он не получает прибыль.Некоторые инвестиции могут потерять деньги в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной перспективе окажутся надежной бизнес-моделью. Семейные компании склонны замечать такие сделки и опираться на них. Вместо того, чтобы получать прибыль ради этого, большинство семейных предприятий делают это наоборот: сосредотачиваются на своем продукте, своих клиентах и ​​своих сотрудниках, что, как следствие, приводит к более высокой прибыли в долгосрочной перспективе.

Секрет № 3: Семейные предприятия проводят четкие границы, чтобы избежать конфликтов.

В отличие от несемейных предприятий, одна слабость семейных предприятий заключается в том, что существует повышенный риск конфликтов, когда сталкиваются профессиональный и личный миры.Но общий секрет преодоления конфликтов между успешными семейными предприятиями - это четкое определение ролей каждого члена семьи.

Таким образом, компания Jayco, занимающаяся автодомами в США, продолжает оставаться крупнейшей семейной компанией в отрасли спустя 50 лет после ее основания.

Деральд Бонтрагер, генеральный директор Jayco и сын основателя Ллойда Бонтрагера, говорит, что одним из их правил является запрет разговоров о работе во время семейных собраний. Они оставляют дела в офисе.

Успешные семейные предприятия

Многие известные компании начали свою деятельность как семейные предприятия. Вот некоторые из них:

  • Comcast: Comcast - яркий пример одного из самых успешных семейных предприятий всех времен. Основатель Ральф Робертс основал компанию как небольшой бизнес по производству кабельного телевидения из Миссисипи. Робертс оставался связанным с компанией, когда она превратилась в империю с миллиардом долларов. Сын Робертса сменил своего отца на посту председателя Comcast.
  • Fiat: С момента основания Fiat возглавляли члены семьи Джанни Аньелли, основного акционера производителя автомобилей с 1960-х годов. Годовой доход Fiat превышает 118 миллиардов евро, и его стоимость увеличилась после успешного слияния с Chrysler.
  • Cargill: Cargill - это частная сельскохозяйственная компания, специализирующаяся на выращивании сельскохозяйственных культур и животноводстве. Компания была основана в 1865 году Уильямом Каргиллом. Компания Cargill начала свою деятельность с небольшого силоса для хранения зерна.Сегодня компания является одной из ведущих сельскохозяйственных производственных компаний США. Семья Cargill по-прежнему владеет 85% компании.
  • Walmart: Сэм Уолтон, знаменитый владелец империи Walmart, передал свой бизнес троим детям. В настоящее время семье Уолтонов принадлежит более половины Walmart с рыночной капитализацией 241 миллиард долларов.

Takeaway

Вам не обязательно быть семейным бизнесом, чтобы применить эти секреты в своей организации.Если у вас возникли проблемы с ведением бизнеса, вы могли бы кое-что узнать из того, как семейные организации поддерживают свою динамику и остаются успешными в долгосрочной перспективе.

Списки 100 крупнейших и старейших глобальных и американских семейных предприятий

Чтобы увидеть весь Глобальный индекс семейного бизнеса, посетите familybusinessindex.com

Family Business Magazine рад сотрудничать с EY и Университетом Санкт-Галлена, чтобы представить эти списки 100 крупнейших мировых и американских университетов.S. семейных предприятий, а также обновление списка старейших семейных компаний в США, составленного журналом Family Business Magazine.

Исследования и анализ, проведенные EY, Центром семейного бизнеса Университета Санкт-Галлена и Family Business Magazine

Спонсор:

О крупнейших мировых и американских списках семейных предприятий

Список 100 крупнейших мировых и американских семейных компаний предоставлен EY и Университетом Св.Галлена и входят в более широкий рейтинг 500 крупнейших мировых семейных компаний. Посетите familybusinessindex.com, чтобы получить доступ ко всему индексу. На сайте есть инструменты визуализации данных, которые позволяют читателям искать и анализировать данные.

Несколько ключевых моментов в рейтинге по размеру: Индекс семейного бизнеса EY и Университета Санкт-Галлена - это глобальный рейтинг семейных предприятий по доходам. Компании, которые не публиковали отчетность в течение последних 24 месяцев, были исключены из индекса.Чтобы быть включенным, бизнес должен управляться вторым поколением или выше. Один или несколько членов семьи должны быть вовлечены в ведение бизнеса, то есть должны быть частью совета директоров или исполнительного руководства.

Чтобы соответствовать критерию семейного бизнеса, семья должна иметь существенное право собственности на бизнес. Сюда входят частные компании, в которых семья контролирует более 50% акций и прав голоса, а также публичные компании, в которых семье принадлежит не менее 32% акций и прав голоса.

Если не удавалось подтвердить долю семейной собственности или выручку компании, компания исключалась из рейтинга. Мы призываем членов семейных компаний, которые считают, что их компания должна быть внесена в листинг, связаться с Дэвидом Шоу, издательским директором журнала Family Business Magazine, чтобы сообщить подробности. С ним можно связаться по адресу [email protected]

Источники, используемые для разработки индекса, включают собственные данные, зарегистрированные и опубликованные данные компаний, а также специализированные базы данных, такие как Bloomberg, Capital IQ, Orbis, BoardEx и EY Knowledge.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *