Организационная структура туристического агентства: Организационная структура турфирмы — Студопедия

Содержание

Организационная структура в сфере туризма

Процесс управления и оказания услуг в индустрии туризма осуществляется в рамках организационной структуры туристической фирмы, гостиницы, ресторана или другого туристского предприятия. Организационная структура — это сравнительно устойчивые связи, установившиеся между элементами организации, каналы власти и коммуникации между различными административными службами, а также информация, передаваемая по этим каналам. Организационная структура управления многих туристических фирм обеспечивается маневренностью производства, необходимость которой может быть обусловлена изменением уровня спроса или действиями конкурентов: снижением цен, падением доли участия фирмы на рынке, непосредственным успехом нового вида продукции. Организационная структура управления туристским предприятием — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента достигают стратегических целей туристической фирмы. Организационная структура предприятия определяет не только его экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала. Менеджерам нужно постоянно отслеживать ее влияние на поведение и деятельность сотрудников, а также влияние на них методов организации работы. Организационная структура неразрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте. Работники, службы и другие звенья управленческого аппарата являются ее элементами, и отношения между ними поддерживаются благодаря связям, имеющим горизонтальную либо вертикальную направленность.

Универсальных рекомендаций по построению структур управления для предприятий туризма нет. Теория и практика менеджмента предлагают разнообразные типы организационных структур в туризме: линейные, функциональные, линейно-функциональные, региональные, инновационные.

Линейная структура — это одна из простейших структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Как правило, такая организационная структура представлена в небольших организациях или в структурных подразделениях крупной организации. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого проходят все команды управления. Так как в линейной структуре решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения

только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям минуя их непосредственного начальника. Для частного предприятия в форме индивидуального предпринимательства подобная структура максимально упрощена. Довольно часто, о чем мы уже упоминали, «хозяин» предприятия выполняет функцию туроператора и турагента. В связи с упрощенным порядком на малых предприятиях бухгалтерского учета и отчетности можно воспользоваться услугами привлекаемого со стороны бухгалтера. Реализация тура производится наемными (по трудовым контрактам) экскурсоводами, гидами, не «состоящими в штате. Таким образом, вся структура состоит из одного звена в лице производителя и реализатора туристского продукта.

Не нашли что искали?

Преподаватели спешат на помощь

Функциональная структура

управления характерна для подразделений, занятых общей трудовой деятельностью, и небольших фирм. Выполнение отдельных функций возлагается на специалистов, которые объединены в специализированные структурные подразделения (отделы) (например, отдел маркетинга, бухгалтерия, плановый отдел и т. п.). Функциональное управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает для исполнителей двойное подчинение.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная структура обеспечивает связь организационных структур по функциям власти и ответственности. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации состоит в том, что в системе общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Главная задача линейных руководителей — координация действующих функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Свои решения такие руководители проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб — исполнителей. Линейно-функциональная структура присуща филиалам крупных фирм, где есть потребность в специалистах-управленцах.

Региональная структура может использоваться крупными компаниями, ведущими дела в удаленных друг от друга регионах и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных территорий.

Особый интерес в туристском менеджменте представляют инновационные структуры, ориентированные на поиск нового. Основной принцип их деятельности заключается в том, что текущее производство и реализация освоенных прибыльных турпродуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых услуг и технологий — в поисковую группу. Поисковая группа ответственна за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осуществимость, В поисковой группе создается опытное производство, которое испытывает новый продукт (тур, услугу) на рынке. После того как рентабельность производства данного продукта установлена, проект передается в группу текущего производства, где им будет заниматься соответствующее подразделение. По этой схеме работают туристские фирмы-лидеры. Структура, ориентированная на поиск нового, обеспечивает производственную маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов производства в группе. Однако экономический эффект несколько снижается из-за дублирования ресурсов в обеих группах.

4.2. Организационная структура туристического предприятия

Эффективность деятельности туристического предприятия во че м зависит от его организационной структуры, принципов ее бытовые дови и постоянного совершенствования.

Организационная структура занимает особое место во внутренней среде туристского предприятия.

Организационная структура туристического предприятия - это впо рядкована совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивает их функционирование и развитие как единого целого.

Элементы структуры - отдельные работники, службы и другие звенья, задействованные в деятельности фирмы, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как прави ло, одноривневимп, Вертикальные связи - это связи подчинения ния, необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Таким образом, в общем характеризуя организационную структуру ру, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость:

• организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций управления;

• структура организации определяет права и обязанности (полномочия ния и ответственность) на управленческих уровнях;

• от организационной структуры зависит эффективность деятельности фирмы, ее выживания и процветания

• структура еще сложилась в конкретной фирме, определяет ор тана поведение ее сотрудников, т.е. стиль управления и качество труда коллектива.

Основные требования, предъявляемые к формированию современной организационной структуры туристического предприятия, такие:

• соответствие организационной структуры целям и задачам в предприятия;

• охват всех функций менеджмента на предприятии;

• четкое распределение функций и объем работ по уровням управления;

• рациональное сочетание централизации и децентрализации каждой функции;

• наличие на каждом уровне системы организации ро бит, инструкций, нормативов и норм выполнения работ;

• определение прав и обязанностей каждого уровня управления;

• разграничение полномочий и круга ответственности.

Таким образом, для формирования правильной организационной структуры необходимо осуществить разделение предприятия по горизонтали на блоки, которые бы важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии:

• установить соотношение полномочий различных должностей (что бу ло предусмотрено должностными инструкциями), при этом руководитель рег тирующему деятельность каждого отдела;

• определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, которые также предусмотренные инструкцией на каждое должностное лицо.

Каждое должностное лицо принимает решения в пределах своей компетен ции и функциональных обязанностей, но она может проявить инициативу, хотя направление инициативы определен должностной инструкцией. Каждое

предприятие стремится к стабильности, но все больше осознание того, что изменения является необходимым атрибутом каждой организации в современных них рыночных условиях. Методика проведение работы и правила так же должны быть стабильными, но их изменение целиком допустимая, посколь ку предприятию приходится адаптироваться к изменению внешних и внутренних факторов, постоянно выливают на его деятельность. Подбор кадров в аппарата управления осуществляется по следующим крите риями, как профессионализм, опыт работы, приобретение деловых качеств.

Организационная структура становится более прочной и жизнеспособной только в том случае, когда в организации устанавливается четкая иерархич подчиненность, т.е. когда управленческие действия главного ру ника осуществляются по вертикали. Именно по таких условий в организации формируется тот цепь командования, который обеспечивает подчиненные ковки любого субъекта деятельности одном лице - высшем ру ников (генеральному директору).

Возглавляет туристическое предприятие генеральный директор, который, в свою очередь, подчиняется Председателю Собрания участников.

Директор имеет множество различных обязанностей и отвечает за их ис полнение, т.е. его работа предусматривает выполнение ряда задач. Иногда возникает необходимость сконцентрировать все усилия на решении од ного задания. Тогда целесообразно назначить определенное лицо, которая отвечает дала бы за выполнение данной задачи, а следовательно, самостоятельно принимала решения, определяла исполнителей и пути решения поставленных задач. Например, возникает необходимость найти поставщика любого эксклюзивной услуги по низким ценам. Это зада ния генеральный директор может поручить главному менеджеру по туризму и ожидать его выполнения (как правило, устанавливают ся конкретные сроки). Каждый работник имеет определенные функционирования нальные обязанности, которые должен выполнять в определенные сроки и отчета ваты перед руководством.

Генеральный директор одновременно является лидером, который объединяет орга низации в сплоченную команду. Важные решения принимает директор, но ряд конкретных текущих решений принимают и подчиненные.

Генеральный директор представляет интересы предприятия в от синими с другими организациями как в Украине, так и за рубежом, ук строя соглашения и другие акты, необходимые для обеспечения функционирование ние предприятия. Имеет право раз в год проводить аудиторскую пере верку финансово-хозяйственной деятельности, решает вопросы служебных командировок, в т.ч. за границу.

При необходимости директор созывает весь персонал на производственные совещания, где решаются оперативные вопросы, определяются задачи на неделю, дается оценка сделанном и, v случае необходимости, вино сить выговора, если задачи не выполнены или небрежности нанесен ущерб организации.

На основе прав, обязанностей и ответственности должностных лиц, раз делали в этой организации, генеральный директор делегирует полномочия ния финансовому директору. Полномочия передаются директору вместе с ответственностью за исполнение возложенных на него задач. Делегирует полномочия главному бухгалтеру, го мог быть главным менеджерам отделов, а они, в свою очередь, передают их своей им подчиненным.

Функции финансового директора:

• обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчета;

• осуществляет контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

• принимает меры по предупреждению недостач, контролирует соблю ние финансовой и кассовой дисциплины, законности списания со бух галтерского балансов недостач;

• принимает участие в проведении экономического анализа финансово-гос подарской деятельности;

• согласовывает стоимость туров и рассчитывает вместе с турогиераторамы их доходность.

Функции главного менеджера по туризму:

• координирует работу туроператоров по направлениям;

• представляет интересы предприятия по вопросам туристической деятельности перед партнерами;

• проводит переговоры (переговоры), а также заключает соглашения с зарубежными и отечественными партнерами;

• согласовывает окончательный вариант туров по Украине и за рубежом и пе реда их для реализации на рецепцию;

• контролирует обеспечение высокого уровня исполнения туров;

• осуществляет работу с представительствами (консульствами) зару бижних государств;

• проверяет, должным выполнена работа туроператоров с руко никами туристических групп, обеспеченность документами, необходи мы для успешного проведения туров;

• занимается развитием новых направлений туристической деятельности, разрабатывает новые туры.

К функциям менеджера по маркетингу входит:

• работа с рекламными агентами различных средств размещения рек ламы, по выяснения цен и условий предоставления рекламы;

• разработка макетов рекламы и слежения за регулярностью выхо ду и правильностью подачи информации в соответствующих рекламных носителях;

• проведение регулярных маркетинговых исследований.

Окончательное же решение относительно характера рекламы и выбора реклам ного средства регулярности подачи принимает генеральный директор. Это связано с тем, что размещение рекламы является дорогим удовольствием для малого предприятия. Регулярно реклама подается только в где какие газеты: это так называемая реклама престижа, напоминания клиентам, что в любой сезон фирма имеет что предложить.

В обязанности менеджера-туроператора по Украине входит:

• работа с отечественными партнерами (туристическими фирмами, гостиницами, агентствами) по обеспечению конкурентного турпр продукта;

• подготовка программ приема иностранных туристов в Украине а также пребывание отечественных туристов в Украине, вычисления стоимости и доходности;

• обеспечение высокого уровня исполнения туров;

• работа с руководителями туристических групп и обеспечения необ ходимых документами;

• инструктаж гидов-переводчиков;

• формирование внутренней информационной базе (туристическая др. инфраструктуру)

• внедрение практики создания качественно новых туристических продуктов (экотуризм, экстремальный туризм, агротуризм и т.д.).

Менеджер туроператор по странам Европы занимается:

• работой с иностранными партнерами (туристическими фирмами, гостиницами, агентствами) по обеспечению конкурентного турпр продукта;

• подготовкой программ пребывания отечественных туристов в стране инах Европы;

• формированием стоимости туров и расчет их доходности, обес печение высокого уровня выполнения туров;

• контактами с представительствами (консульствами) зарубежных государств в Украине;

• контактами с консульствами Украины в иностранных государствах, в частности обеспечение визовой поддержки иностранным партнерам;

• работой с руководителями тургрупп и обеспечения необходимыми документами;

• инструктажем гидов-переводчиков;

• формированием внутренней информационной базы (туристическая инфраструктура) по стран Европы;

• внедрением практики создания качественно новых туристических продуктов (Экотуризм, экстремальный туризм, агротуризм и т.д.).

Агент по продаже авиабилетов. В его обязанности входит:

• работа с клиентами, ознакомление их с маршрутами рейсов авиа компаний;

• система бронирования авиабилетов по выбранной программе;

• продажа и оформление авиабилетов;

• ведение документации по продаже авиабилетов.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней уп ления организации. Этот процесс называется цепью команд.

Руководителю любой организации, независимо от ее размера или места на региональном уровне, следует учесть влияние внешнего се среды, поскольку организация как открытая система, зависит от внешнего мира относительно поставок ресурсов, энергии, кадров, спо живачив, конкурентов.

Поскольку от руководителя зависит выживание организации, он дол жен уметь выявить те существенные факторы в окружении, которые повлияют на е го организацию. Поэтому организации вынуждены «подстраиваться» к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность деятельности. Органы зация постоянно находится под прямым или косвенным влиянием внешнего них факторов. К факторам прямого воздействия следует отнести поставщика ников, трудовые ресурсы, законы и внедрения государственного регулирования ния, потребителей и конкурентов. Факторами косвенного воздействия являются: состояние экономики, научно-технический прогресс, политические изменения.

Очень важным моментом в деятельности туристической фирмы является заключение соглашений с партнерами в Украине и за рубежом (с другими турфирмами, гостиницами, базами отдыха, санаториями, транспорт ними компаниями). Именно партнерство обеспечивает предприятию нормальное функционирование, ведь каждый из партнеров имеет свой биз нес и их услуги могут стать определяющими для жизни пред приятия.

Договор между туристическими фирмами обязывает стороны органе зовуваты путешествия отечественным и иностранным туристам, обеспечивает ваты квалифицированное выполнение действующих правил оказания услуг на маршрутах приема и при организации поездок за границу, на давать достоверную информацию о турах и их стоимость, обеспечивать экскурсионное обслуживание, автотранспортные услуги, формировать группы туристов для участия в турах соответственно маршрутов и про грамм, предоставлять туристам помощь в оформлении паспортных, визой вых, таможенных, страховых и других необходимых формальностях, заклю даты с каждым туристом договор индивидуально.

Влиятельными факторами являются также потребители и конкуренты. Существует ния организации зависит от способности находить потребителя и удовлетворять его запросы и потребности. Потребители, отмечая, какие услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, что касается результатов его деятельности, осуществляют значительное влияние на деятельность организации. Организация должна при йняти решение о том, как, когда и где предоставлять услуги.

С каждым клиентом заключается договор, в котором предприятие со бовьязуеться предоставить ему полную информацию о туре, а также о правах и обязанностях туриста, правила его поведения в стране пребывают ния, условия страхования, таможенные формальности и т. др.. Турист, в свою очередь, обязуется придерживаться условий и правил, пре дусмотренных договором, своевременно оплатить стоимость услуг, предоставить все необходимые документы для оформления визы, соблюдать требования законов страны пребывания.

Кроме того, руководство каждой организации понимает: если не зак вольняты потребности потребителей на таком же уровне, как это делают кон конкуренты, то организация долго продержится. Во многих случа ях не потребители, а конкуренты определяют, какие услуги можно о дате и по какой цене. От реагирования на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия труда, оплата труда и характер отно сын руководителей с подчиненными.

Для этого проводятся маркетинговые исследования потребителей и конкурентов.

Анализ внешней среды в целом позволяет определить, имеет ли фирма внутренние силы, чтобы использовать все свои возможности. Ме тод, который используют для диагностики внутренних проблем, на Зива управленческим исследованию, базируется на комплексе м исследовании различных функциональных зон организации и, зависимости от поставленных задач, может быть методически простым или сложным.

Правильно сформированная организационная структура позволяет обес печить комплексный развитие туристического предприятия отвечает отно к стратегическим целям и перспектив развития (финансовой перспективы, перспективы потребителя, перспективы торгово-технологических процессов, перспективы знаний и обучения).

Организационная структура туристического предприятия позволяет поддерживать высокую интенсивность информационного обмена со зов ровании внешним средой и внутри предприятия, дает возможность тесного контакта на уровне «руководитель - подчиненный», способствует постоянно м профессиональному росту работников, дсволяе быстро адаптировать ваться к изменениям во внешних условиях функционирования.

Рис. 4.2. Ключевые факторы успеха туристического предприятия

Построение организационной структуры управления предприятием зависит, прежде все, от масштабов самого предприятия. Поед ния различных типов структур дает возможность спроектировать такую, которая соответствовала бы поставленной руководством задачей.

Важнейшим компонентом в организационной структуре под предприятия является работник, которого менеджмент ставит в центр своего внимания. Раскрытие его творческих и профессиональных возможностей - неод минная условие развития любой организации.

Структура туроператорской компании. Организационная структура туристической фирмы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Организационная структура агентства "Спорт Тур" и действующей в нем системы управления. Основные направления деятельности организации. Анализ технологий, методов и способов формирования конкурентоспособных национальных пакетов туристических услуг.

    отчет по практике , добавлен 09.04.2014

    Общая характеристика туристического агентства. Принципы его работы и структура управления. Описание услуг, предоставляемых турфирмой. Анализ маркетинговой стратегии предприятия и его рекламно-информационной деятельности. Проблемы туристического бизнеса.

    отчет по практике , добавлен 04.12.2012

    Общая характеристика туристического агентства. Анализ деятельности туристического агентства "Магия путешествий" и пути его совершенствования. Трудовая этика и мотивирование. Анализ причин динамики персонала предприятия. Способы подбора персонала.

    курсовая работа , добавлен 14.04.2014

    Характеристика деятельности туристического агентства "Прогноз", история его развития и дальнейшие перспективы, особенности организационной структуры и управления. Анализ и оценка рынка туристических услуг Барнаула, место исследуемого предприятия на нем.

    отчет по практике , добавлен 05.03.2010

    Организационно-технологическая характеристика туристического предприятия ООО "А Стиль". Анализ клиентуры фирмы, описание направлений деятельности и оценка услуг туристического агентства. Экономические показатели и совершенствование деятельности турфирмы.

    отчет по практике , добавлен 10.02.2014

    Организационная структура отеля. Место гостиницы в социальной и маркетинговой среде. Механизм обслуживания туристов. Анализ внешней и внутренней среды, состояния сервисной деятельности гостиничного предприятия. Предложения по ее совершенствованию.

    отчет по практике , добавлен 08.12.2013

    Характеристика туристического агентства ООО "Совесть" и предоставляемых им услуг. Анализ его конкурентов, рекламной деятельности. Дивизиональная структура компании, её преимущества и недостатки. Затраты, прибыль предприятия и срок окупаемости проекта.

    Данный тип структуры предприятия характеризуется следующими особенностями (Таблица 2.1):

    Как уже отмечалось структурно-функциональное устройство ООО «Поехали!» основано на функциональном принципе. Данный принцип выбран, исходя из целей и задач организации, и является наиболее эффективным на данный момент. Так как структурные подразделения зани

Организационная структура туроператора. Организационная структура туристического агентства

Организационная структура турфирмы «Транс-Тур»

Турфирма «Транс-Тур» расположена по адресу: г. Чебоксары ул. Привокзальная 3 «б» и является одной из лидирующих в своей деятельности компанией, ориентирующаяся на внешнем и внутреннем туризме. За годы существования надежными и лучшими партнерами турфирмы стали языковые школы, где уровень преподавания и предлагаемые услуги высокого уровня.

По своей организационно-правовой форме турфирма является обществом с ограниченной ответственностью (ООО), и эта форма, по мнению специалистов, для малого туристского бизнеса является наиболее приемлемой в силу своей гибкости.

Фирма имеет предусмотренный законодательством пакет учредительных документов - устав и учредительный договор, а также сформированный уставный капитал, который при создании фирмы стал для нее первоначальной имущественной базой. Уставный капитал был создан путем внесения равных вкладов участниками общества. Как юридическое лицо, турфирма «Транс-Тур» имеет свидетельство о государственной регистрации.

Турфирма «Транс-Тур» создавалась для осуществления предпринимательской деятельности, то есть самостоятельной деятельности, осуществляемой на свой риск, направленной на систематическое получение прибыли. Специализацией фирмы является туристская деятельность, в рамках которой фирма совмещает сразу две функции - турагента и туроператора. В этом состоит особенность статуса турфирмы «Транс-Тур» в сравнении со многими другими фирмами, работающими на рынке туриндустрии г. Чебоксары, которые в большинстве своем выполняют только турагентские функции.

Турфирма «Транс-Тур» выступает в качестве туроператора при предложении клиентам внутриобластных и внутрироссийских маршрутов, а в качестве турагента - при предложении международных туров. Данный статус обусловлен особенностями развития рынка туриндустрии в России в целом, специфика которого обусловлена изменившимися потребностями клиентов. Сегодня россияне все активнее стремятся путешествовать и отдыхать, не выезжая за пределы страны. Поэтому и российские турагентства стремятся учитывать особенности потребительского спроса и дополнительно выполнять туроператорские функции. Поскольку же фирма «ТрансТур» создавалась уже в условиях развития этого спроса, то ее функции изначально были объединены. Соответственно, фирме была выдана лицензия на право осуществления туроператорской и турагентской деятельности на рынке туриндустрии г. Чебоксары.

В силу этой специфики все клиенты турфирмы систематизированы в три группы:

а) туристы, путешествующие на внутриобластных маршрутах;

б) туристы, путешествующие на российских маршрутах;

в) туристы, отправляющиеся за рубеж.

К каждой группе клиентов предусмотрены специальный подход и соответствующее обслуживание - как групповое, так и индивидуальное.

Клиенты первой группы могут отправиться отдыхать на любые турбазы и в дома отдыха Чувашии как с целью отдыха и развлечений, так и с целью оздоровления. Это могут быть продолжительные поездки, а также поездки выходного дня, в любое время года, для детей и взрослых, для корпоративных клиентов.

Для клиентов второй группы предусмотрены туры по России: экскурсионные туры (Москва, Санкт-Петербург, Золотое кольцо), спортивный туризм (Алтай, Горная Шория, Северный Кавказ), лечебные туры (санатории и лечебницы Урала, Сибири, Кавказских Минеральных вод), детский туризм (организованные группы во время каникул).

Достаточно широкий выбор туров предлагается клиентам, выезжающим за рубеж. Здесь представлены практически все географические направления (Европа, США, Ближний Восток, Дальний Восток и др.) и все виды туризма (экскурсионный, пляжный, шоп-туры, спортивный, образовательный, деловой, лечебный, детский, паломнический). Наибольшим, то есть фактически массовым спросом, на сегодняшний день пользуются недорогие туры в Турцию и Египет и более дорогие - в Таиланд, страны Западной и Восточной Европы, и это - общая тенденция в развитии спроса на туристские услуги, получившая распространение в России в целом. Туристы могут приобрести также индивидуальные туры, в том числе для семейного отдыха.

Развитие всех этих направлений деятельности турфирмы «Транс-Тур» осуществляется в достаточно сложных условиях, поскольку для предпринимательской деятельности в области туризма в последние годы характерна очень высокая степень конкуренции. Тем не менее, турфирма смогла занять собственную нишу на рынке туриндустрии г. Чебоксары, сформировать пока не слишком большую, но все же собственную клиентскую базу, в которую входят как индивидуальные, так и корпоративные клиенты.

Указанные особенности статуса турфирмы «Транс-Тур», выполняемые ею функции позволяют выделить следующие источники ее дохода:

а) прибыль от организации туров собственными силами, путем заключения соответствующих договоров на оказание услуг с собственниками туристических объектов (турбаз, санаториев и домов отдыха, лечебниц), с перевозчиками (железной дорогой и авиакомпаниями), предприятиями питания и др.;

б) комиссионные (10 %) от выкупа турпакетов у крупных российских фирм-туроператоров («Tez Tour», «Натали Турс», «Интурист») и их последующей продажи клиентам.

Прибыль турфирмы «Транс-Тур» в течение времени ее функционирования на рынке стабильно растет (табл. 1), однако, ее объемы пока не столь велики, как хотелось бы.

Таблица 1. «Показатели прибыли турфирмы «Транс-Тур» в 2008-2010 гг.»

Из таблицы видно, что выручка турфирмы растет более высокими темпами, чем чистая прибыль, и это обусловлено сложностями экономического порядка, прежде всего, значительным и неуклонным увеличением издержек при осуществлении предпринимательской деятельности.

Анализ турпотока на внутриобластных, российских и зарубежных маршрутах, предложенных фирмой «Транс-Тур» в 2010 г., представлен на рис. 2.

Рис. 2.

На рисунке видно, что реализуемые турфирмой направления деятельности дают разные показатели по объемам турпотока. В течение года наблюдалась различная активность туристов: объемы потока до 1000 чел. оказались в большей степени свойственны маршрутам по российским территориям (45 %), от 1000 до 3000 чел. -

7 типов организационных структур

Типы организационных структур

  1. Иерархическая структура организации
  2. Функциональная структура организации
  3. Горизонтальная или плоская организационная структура
  4. Структурные подразделения подразделений (рыночные, продуктовые, географические)
  5. Матричная структура организации
  6. Командная структура организации
  7. Структура сетевой организации

В какой-то момент вы, вероятно, видели организационную схему своей компании.И мы, наверное, можем догадаться, как это выглядело.
Типичная организационная диаграмма выглядит как пирамида, где руководители высшего звена находятся наверху, а линии идут вниз, к руководству среднего звена и, наконец, к сотрудникам уровня штата.

Но не каждая компания лучше всего работает с иерархической организационной структурой. Существует много типов организационных схем, потому что существует много типов организационных структур.

Давайте рассмотрим семь распространенных типов организационных структур и причины, по которым вы могли бы рассмотреть каждый из них.

1. Иерархическая структура организации

Пример иерархической организационной схемы (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Организационная структура в форме пирамиды, о которой мы упоминали ранее, известна как иерархическая организационная схема. Это наиболее распространенный тип организационной структуры - цепочка подчинения идет сверху вниз (например, генеральный директор или менеджер) вниз (например, сотрудники начального и нижнего уровня), и у каждого сотрудника есть начальник.

Плюсы

  • Лучше определяет уровни полномочий и ответственности
  • Показывает, кому каждый человек подчиняется или с кем говорить о конкретных проектах
  • Мотивирует сотрудников четким карьерным ростом и шансами на продвижение по службе
  • Каждому сотруднику по специальности
  • Создает дух товарищества между сотрудниками одного отдела

Минусы

  • Может замедлить инновации или важные изменения из-за роста бюрократии
  • Может побуждать сотрудников действовать в интересах подразделения, а не компании в целом
  • Может заставить сотрудников более низкого уровня почувствовать, что у них меньше ответственности и они не могут выражать свои идеи о компании

2.Функциональная структура организации

Пример функциональной организационной схемы (щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Подобно иерархической организационной структуре, функциональная организационная структура начинается с должностей с наивысшим уровнем ответственности наверху и идет оттуда вниз. Однако в первую очередь сотрудники организованы в соответствии с их конкретными навыками и соответствующими функциями в компании. Каждый отдельный отдел управляется независимо.

Плюсы

  • Позволяет сотрудникам сосредоточиться на своей роли
  • Поощряет специализацию
  • Помогите командам и отделам почувствовать себя уверенными в себе
  • Легко масштабируется в компании любого размера

Минусы

  • Может создавать разрозненные хранилища внутри организации
  • Блокирует межведомственную связь
  • Скрывает процессы и стратегии для различных рынков или продуктов в компании

3.Горизонтальная или плоская организационная структура

Пример горизонтальной или плоской организационной диаграммы (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Горизонтальная или плоская организационная структура подходит компаниям с несколькими уровнями между высшим руководством и сотрудниками уровня штата. Многие начинающие компании используют горизонтальную организационную структуру до того, как они вырастут достаточно большими для создания различных отделов, но некоторые организации поддерживают эту структуру, поскольку она способствует меньшему контролю и большему участию всех сотрудников.

Плюсы

  • Повышает ответственность сотрудников
  • Способствует более открытому общению
  • Повышает координацию и скорость реализации новых идей

Минусы

  • Может вызвать путаницу, так как у сотрудников нет четкого руководителя, которому можно было бы отчитываться по номеру
  • Может производить сотрудников с более общими навыками и знаниями
  • Может быть трудно поддерживать, когда компания вырастет за пределы начального статуса

4.Подразделение организационной структуры

В структурных подразделениях организационных структур подразделения компании имеют контроль над своими собственными ресурсами, по сути работая как их собственная компания в более крупной организации. Каждое подразделение может иметь свою собственную команду по маркетингу, команду продаж, ИТ-команду и т. Д. Эта структура хорошо работает для крупных компаний, поскольку дает возможность различным подразделениям принимать решения, при этом всем не приходится подчиняться лишь нескольким руководителям.

В зависимости от направления деятельности вашей организации можно рассмотреть несколько вариантов.

Рыночная дивизиональная организационная структура

Подразделения разделены по рынку, отрасли или типу клиента. Крупная компания по производству потребительских товаров, такая как Target или Walmart, может отделить свои товары длительного пользования (одежду, электронику, мебель и т. Д.) От своих подразделений питания или логистики.

Пример рыночной структурной структуры подразделения (щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Структура подразделения подразделения на основе продукта

Подразделения разделены по продуктовым линейкам. Например, у технологической компании может быть подразделение, посвященное ее облачным предложениям, в то время как остальные подразделения сосредоточены на различных предложениях программного обеспечения - e.g., Adobe и его творческий набор Illustrator, Photoshop, InDesign и т. д.

Пример организационной структуры подразделения на основе продуктов (щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Географическая структура подразделения

Подразделения разделены по регионам, территориям или районам, что обеспечивает более эффективную локализацию и логистику. Компании могут открывать дополнительные офисы по всей стране или по всему миру, чтобы оставаться ближе к своим клиентам.

Пример географической организационной структуры (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)

Плюсы

  • Помогает крупным компаниям оставаться гибкими
  • Позволяет быстрее реагировать на изменения в отрасли или потребности клиентов
  • Продвигает независимость, автономию и индивидуальный подход

Минусы

  • Может легко привести к дублированию ресурсов
  • Может означать запутанную или недостаточную связь между штабом и его подразделениями
  • Может привести к тому, что компания будет конкурировать сама с собой

5.Матричная структура организации

Пример матричной организационной диаграммы (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Матричная организационная диаграмма выглядит как сетка и показывает кросс-функциональные группы, которые формируются для специальных проектов. Например, инженер может регулярно входить в технический отдел (возглавляемый техническим директором), но работать над временным проектом (возглавляемым менеджером проекта). Матричная организационная диаграмма учитывает как эти роли, так и отношения отчетности.

Плюсы

  • Позволяет руководителям легко выбирать людей в соответствии с потребностями проекта
  • Дает более динамичное представление об организации
  • Поощряет сотрудников использовать свои навыки в различных сферах помимо их первоначальных ролей

Минусы

  • Представляет конфликт между руководителями отделов и руководителями проектов
  • Может меняться чаще, чем другие типы организационных диаграмм

6.Командная структура организации

Пример групповой организационной схемы (щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Неудивительно, что командная организационная структура группирует сотрудников по (что еще?) Командам - ​​например, командам схватки или командам тигров. Организационная структура команды призвана разрушить традиционную иерархию, уделяя больше внимания решению проблем, сотрудничеству и давая сотрудникам больше контроля.

Плюсы

  • Повышает продуктивность, производительность и прозрачность за счет разрушения бункеров
  • Продвигает установку на рост
  • Изменяет традиционные модели карьеры, побуждая людей двигаться горизонтально
  • Ценит опыт, а не стаж
  • Требуется минимальное управление
  • Хорошо подходит для гибких компаний с командами scrum или tiger

Минусы

  • Противоречит естественной склонности многих компаний к чисто иерархической структуре
  • Может сделать пути продвижения менее понятными для сотрудников

Узнайте, почему формирование «тигровых команд» - разумный ход для вашей организации.

Узнать больше

7. Сетевая структура организации

Пример структуры сетевой организации (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)

В наши дни немногие предприятия имеют все свои услуги под одной крышей, и манипулирование множеством поставщиков, субподрядчиков, фрилансеров, удаленных офисов и вспомогательных офисов может запутать. Сетевая организационная структура имеет смысл распределения ресурсов. Он также может описывать внутреннюю структуру, которая больше ориентирована на открытое общение и отношения, чем на иерархию.

Плюсы

  • Визуализирует сложную сеть внутренних и внешних отношений в компаниях
  • Позволяет компаниям быть более гибкими и гибкими
  • Предоставьте всем сотрудникам больше возможностей для совместной работы, проявления инициативы и принятия решений
  • Помогает сотрудникам и заинтересованным сторонам понимать рабочие процессы и процессы

Минусы

  • Может быстро стать слишком сложным при работе с большим количеством внешних процессов
  • Может усложнить сотрудникам, кто говорит последнее слово

Примите во внимание потребности вашей организации, включая корпоративную культуру, которую вы хотите развивать, и выберите одну из этих организационных структур.

После того, как вы выбрали правильную структуру организации, изучите этапы процесса реорганизации компании.

Подробнее

PPT - Организационная структура туризма Презентация PowerPoint, скачать бесплатно

  • Организационная структура туризма • Национальная туристическая организация • Государственный секретариат по туризму • Государственное агентство в рамках более крупного департамента • Квазигосударственное туристическое агентство • Модель частного сектора

  • Миссия NTO • Повышение занятости • Стимулирование инвестиций • Повышение уровня жизни • Максимальное увеличение иностранной валюты • Содействие развитию устойчивого туризма • Сохранение природных территорий с помощью туризма • Защита и сохранение культурного наследия • Разработка моделей оценки социального воздействия • Максимизация социальных выгод за счет роста туризма

  • Роль государства в развитии • Активный • Собственный бизнес • Налоговые льготы • Другое законодательство • Пассивное • Косвенное через законодательство, принятое для другой цели • Практика управления земельными ресурсами

  • Регионализация • Объединяет ресурсы е для более эффективного развития • Повышение эффективности маркетинга (Партнеры долины Миссисипи) • Создание, идентичность и имидж • Объединение общественных и частных интересов

  • Типы региональных организаций • Государственные • Частные • Квазигосударственные • Специфичные для продукта • Многопрофильные штат или несколько городов

  • Финансирование • Налог на номер • Членские взносы • Налоги на привлечение • Еда и напитки • Развлечения (азартные игры) • Специальное использование (спортивные товары) • Авиакомпания (отъезд, виза) • Налоги на газ

  • Уровень сообщества • CVB • Палата • DMO

  • Причины для организации сообщества • Принятие изменений • Анализ ресурсов • Осведомленность сообщества • Промышленная легитимность • Признание возможностей • Сотрудничество, коммуникация и компромисс

  • Что должно быть общественная организация делать? • Бюджет и финансы • Связь • Образование и обучение • Исследования и сбор данных • Продвижение

  • Результаты DMO • Анализ инвентаризации • Профили посетителей • Установление зон использования • Обозначение отличительных черт • Нанесение критических зон • Определение целей использования • Формулировка План действий • Инициирование пределов приемлемого процесса изменения

  • ИАТА - курсы по путешествиям и туризму

    [Поиск] [Меню]
    • О нас
      • Видение миссии
      • Приоритеты
      • Члены
      • Стратегические партнеры
      • Международный учебный фонд
      • Структура управления
      • История
      • IATA по регионам
      • Наши офисы
    • Карьера
    • Контактная поддержка
    • Программ
      • COVID-19: Все ресурсы
        • Воссоединение мира
        • Государственные меры по смягчению последствий COVID-19 в области общественного здравоохранения
        • Повторное открытие пограничных документов
      • Груз: COVID-19

    Организационная структура и изменения

    Рисунок 7.3

    Источник: Фотография любезно предоставлена ​​Toyota Motor Sales, USA, Inc.

    Toyota Motor Corporation (TYO: 7203) часто называют золотым стандартом автомобильной промышленности. В первом квартале 2007 года Toyota (NYSE: TM) впервые обогнала General Motors Corporation по продажам, став ведущим производителем автомобилей в мире. Toyota достигла успеха отчасти благодаря своей исключительной репутации в области качества и обслуживания клиентов.Несмотря на глобальную рецессию и тяжелые экономические времена, с которыми столкнулись американские автомобильные компании, такие как General Motors и Chrysler в 2009 году, прибыль Toyota в этом году составила 16,7 млрд долларов, а рост продаж составил 6%. Однако в конце 2009 - начале 2010 года Toyota отозвала 8 миллионов автомобилей из-за непреднамеренного ускорения. Как такое могло случиться с компанией, известной своим качеством и структурированной для решения проблем, как только они возникают? Чтобы изучить это дальше, необходимо понять производственную систему Toyota (TPS).

    TPS построен по принципу «точно в срок». Другими словами, сырье и материалы доставляются на сборочную линию точно в то время, когда они должны быть использованы. В этой системе мало места для нехватки ресурсов, она подчеркивает важность эффективности со стороны сотрудников и сводит к минимуму потери ресурсов. TPS дает возможность сотрудникам на передовой. Рабочие сборочной линии имеют право дергать за шнур и останавливать производственную линию, когда видят проблему.

    Однако в 1990-е годы Toyota начала стремительно расти и расширяться. Благодаря этому успеху организация стала более защищать и защищать информацию. Расширение привело к перегрузке ресурсов по всей организации и уменьшению времени отклика. Генеральный директор Toyota Акио Тойода, внук ее основателя, признал: «Откровенно говоря, я опасаюсь, что темпы нашего роста, возможно, были слишком быстрыми».

    Отзыв автомобилей не новость для Toyota; После того, как в 1989 году в модели Lexus компании были обнаружены дефекты, Toyota создала команды для быстрого решения проблем, и в некоторых случаях компания выезжала на дом к клиентам, чтобы забрать автомобили.Многие люди задаются вопросом, как могла компания, чей успех был основан на ее репутации качества, терпеть такие неудачи? Что еще более загадочно, так это то, что проблемы с тормозами в транспортных средствах стали очевидными в 2009 году, но только после того, как министр транспорта США Рэй Лахуд столкнулся с ними, Toyota начала отзывать автомобили в Соединенных Штатах. А в первые месяцы кризиса высшие руководители Toyota почти исчезли из поля зрения общественности.

    Организационная структура Toyota может дать нам некоторое представление о том, как справиться с этим кризисом, и найти идеи для наиболее эффективного пути движения Toyota вперед.Подобный конфликт может парализовать продуктивность, но при конструктивном и эффективном решении может предоставить возможности для обучения и совершенствования. Такие компании, как Toyota, которые имеют жесткую корпоративную культуру и иерархию старшинства, рискуют медленно реагировать на внешние угрозы. Нередко люди неохотно сообщают плохие новости по цепочке в семейной компании, такой как Toyota. Совет директоров Toyota состоит из 29 японцев, все из которых являются инсайдерами Toyota.В результате централизованной структуры власти полномочия внутри компании обычно не делегируются; всем руководителям США назначается наставник из Японии, и ни один руководитель Toyota в Соединенных Штатах не имеет права делать отзыв. По большей части поток информации односторонний, обратно в Японию, где и принимаются решения.

    Превратит ли Toyota свой отзыв в возможность для расширения участия своих международных производителей? Произойдет ли децентрализация и повышение прозрачности? Время покажет.

    Дело написано [цитата отредактирована по запросу издателя]. На основе информации из Accelerating into Trouble. (2010, 11 февраля). Экономист . Получено 8 марта 2010 г. с веб-сайта http://www.economist.com/opinion/displaystory.cfm?story_id=15498249; Диксон, Д. (10 февраля 2010 г.). Успехи Toyota начались с гонки за ростом. Вашингтон Таймс , стр. 1; Мейнард М., Табучи Х., Брэдшер К. и Пэррис М. (7 февраля 2010 г.). Тойота медленно реагирует на вопросы безопасности. Нью-Йорк Таймс , стр. 1; Саймон Б. (24 февраля 2010 г.). Лахуд выражает озабоченность по поводу культуры Toyota. Файнэншл Таймс . Получено 10 марта 2010 г. с http://www.ft.com/cms/s/0/11708d7c-20d7-11df-b920-00144feab49a.html; Верхейн, П., и Мориарти, Б. (2009). Моральное воображение и принятие управленческих решений. Деловой круглый стол Институт корпоративной этики . Получено 30 апреля 2010 г. с сайта http://www.corporate-ethics.org/pdf/moral_imagination.pdf; Атман, А. (24 февраля 2010 г.).Конгресс ставит Toyota (и Toyoda) на передний план. Время . Получено 11 марта 2010 г. с http://www.time.com/time/nation/article/0,8599,1967654,00.html.

    Организационная структура НПО


    Хари Шринивас
    Концептуальная записка серии E104. Март 2015 г.

    Как выглядит типичная организационная структура НПО? Какие типы сотрудников работают в НПО и каковы их обязанности? Этот документ был разработан на основе запросов по электронной почте, полученных НПО Caf в рамках его работы с более широким сообществом НПО под заголовком «Как создать НПО».

    Большое разнообразие и сложность работы над разными темами, на разных уровнях или с ориентацией на разные аудитории делают чрезвычайно трудным создание общей схемы организационной структуры. В целом, типичная организационная структура НПО проиллюстрирована на Рисунке 1. Обратите внимание, что эта организационная структура или ее изменения фактически являются частью устава НПО 1 , а конкретные особенности и детали четко изложены в -законы.


    Рисунок 1: Типичная организационная структура НПО

    Высшее руководство:

    Высшее руководство НПО состоит из трех структур - Совета директоров, Генеральной ассамблеи и исполнительного директора (см. Рисунок 2).

    1. Наверху находится Совет директоров НПО. Правление НПО является юридическим требованием в большинстве стран для его официальной регистрации в местных органах власти.Многие НПО оговаривают, что членство в совете является добровольным и безвозмездным 2 . Заседания совета директоров закрываются, хотя письменные протоколы, отчеты и протоколы могут публиковаться в целях прозрачности.

      В зависимости от типа НПО Совет может нести ответственность за ряд задач, например, нанимать и контролировать исполнительного директора, разрабатывать и утверждать бюджеты и т. Д. Ожидается, что члены Совета также будут отстаивать интересы НПО и представлять НПО. большему сообществу.Многие НПО также ожидают, что члены правления помогут собрать средства для их проектов 3 .


      Рисунок 2: Блок, представляющий топ-менеджмент НПО
    2. Затем идет исполнительный директор, которого также можно называть другими именами, например, координатор, главный операционный директор или генеральный директор. Он или она несет ответственность за общее направление, в котором движется НПО, и ответственность за управление повседневной деятельностью НПО. Исполнительный директор также является членом совета директоров - обычно его исполнительным секретарем.Он или она отчитываются перед Правлением.
    3. Совету директоров и Исполнительному директору могут помогать советники. Эти советники не являются обязательными, но они полезны для создания хорошего имиджа НПО и повышения ее «бренда», помимо предоставления специализированных консультаций для НПО.
    4. В некоторых случаях на этом уровне может быть учреждено Общее собрание. Особенно в тех случаях, когда НПО является НПО, основанной на членстве, Генеральная ассамблея представляет собой группу всех таких членов, включая членов совета и сотрудников.Генеральная ассамблея обычно собирается один раз в год или два раза в год и проводится после заседания правления.
    В то время как повседневные решения и управление осуществляются советом, исполнительным директором и сотрудниками, высшим органом, который направляет и консультирует общее развитие и прогресс НПО, является Генеральная Ассамблея. Общее собрание может требоваться, а может и не требоваться по закону (и не все НПО имеют общее собрание), но такой орган помогает создать хороший прозрачный имидж для НПО, укрепить доверие с его партнерами и заинтересованными сторонами и в связях с общественностью. и деятельность по сбору средств.

    В зависимости от устава НПО члены Генеральной ассамблеи также могут участвовать в собраниях по доверенности, обычно предоставляя свой голос Исполнительному директору, когда это необходимо.

    Персонал

    Сотрудники НПО несут ответственность за повседневное функционирование и реализацию ее программ и проектов. Они подчиняются исполнительному директору, который в целом отвечает за деятельность НПО. (См. Рисунок 3). Сотрудники НПО делятся на три группы - ответственные за деятельность, связанную с (1) администрацией, (2) рекламой и (3) программами / проектами.

    1. Административную деятельность возглавляет административный менеджер. У этого менеджера может быть несколько помощников, включая помощника по финансам или координатора членства. Помимо финансового управления НПО, помощник по финансам может также отвечать за деятельность НПО по сбору средств. Это означает, что ему / ей придется тесно сотрудничать с сотрудниками, отвечающими за коммуникацию и распространение, а также с теми, кто отвечает за программы / проекты.В случае более крупных НПО, эта ответственность по сбору средств может подпадать под отдельную должность, специально созданную для этой цели. Координатор членства управляет членами НПО, членскими взносами, отношениями с клиентами и т. Д.
      Рисунок 3: Блок, представляющий сотрудников НПО
    2. Коммуникация и распространение информации являются обязанностью сотрудника или менеджера. Этому менеджеру могут помогать другие сотрудники, например, помощник по связям с общественностью, помощник по публикациям или помощник в Интернете / социальных сетях.Помощник по связям с общественностью работает в тесном сотрудничестве с помощником по финансам и координатором членства, с одной стороны, и с менеджером программы, с другой, для популяризации своей деятельности и создания «бренда» для НПО. Аналогичным образом, помощник по публикациям должен будет работать с помощником по связям с общественностью и веб-сайтом / социальными сетями, чтобы обеспечить широкое и своевременное распространение публикаций НПО.
    3. Программную и проектную деятельность НПО возглавляет менеджер.Это, конечно, самая большая часть деятельности НПО и составляет ее структурное ядро. Менеджеру программы могут помогать несколько помощников по проекту, помощников по обучению и других помощников, в зависимости от количества и размера реализуемых проектов. Краткосрочные внешние консультанты, которые предоставляют определенные услуги для проектов, или сотрудники на местах, нанятые для реализации проектов в целевом сообществе, также подпадают под этот раздел.

    Вышеуказанные должности и обязанности сотрудников, конечно же, не являются фиксированными.В НПО могут быть и другие сотрудники, или общие / связанные обязанности могут выполняться одним человеком. Например, связанные обязанности по координации членства и связи с общественностью могут выполняться одним и тем же сотрудником. В случаях, когда НПО только зарождается или находится в процессе развития, такая консолидация будет особенно актуальной, когда один сотрудник может выполнять более одной и связанных с этим обязанностей.

    Подробная информация обо всех сотрудниках, их ролях и обязанностях, а также общая структура НПО конкретизируются путем включения их в устав НПО.Подзаконные акты необходимы для юридической регистрации НПО и могут быть дополнены или изменены с одобрения Совета директоров и Генеральной Ассамблеи. Сама организационная структура может меняться со временем, в зависимости от того, как разрабатываются программы и проекты, а также от инициирования новых.


    1 Правильное написание терминов «подзаконные акты» и «внутренние законы», и оба они широко приняты и используются во всем мире. По сути, они означают одно и то же - правила процедуры, устанавливаемые организацией для регулирования, администрирования или управления ее организационной структурой и операционной деятельностью.Обычно они касаются вопросов внутреннего регулирования и обязательны для всех лиц в организации. Хотя оба написания приемлемы, для единообразия в «Кафе НПО» и в этом документе используется «подзаконные акты».
    Вернуться к документу↩
    2 Это делается для того, чтобы избежать личных интересов или личных интересов.
    Вернуться к документу↩
    3 Как и все аспекты, упомянутые в этом документе, задачи, обязанности, процедуры найма и другие детали каждого сотрудника, включая его совет и руководителей, изложены в уставе НПО.
    Вернуться к документу↩

    Вернуться в кафе НПО
    Комментарии и предложения:
    Хари Шринивас - [email protected]

    Наша организационная структура | Отдел общественных услуг

    Группа трансформации государственного сектора управляет преобразованиями и изменениями из центра, обеспечивая согласование с приоритетами и направлением WOG, а также достижение ключевого желаемого результата «Единая надежная государственная служба с гражданами в центре».

    Преобразование государственного сектора

    «Мы активизируем, привлекаем и даем возможность учреждениям государственного сектора и государственным служащим в их усилиях по преобразованию и готовимся к построению Нашего Будущего Сингапура».

    Мы сотрудничаем и поддерживаем старших руководителей государственных служб, чтобы возглавить мероприятия на системном уровне и поддержать трансформацию на уровне WOG, семьи министерств и отдельных лиц. Мы делаем это посредством:

    • разработки платформ для привлечения руководителей и служащих государственной службы; и предоставление ресурсов для поддержки их преобразования;
    • налаживание партнерских отношений и привлечение заинтересованных сторон для расширения возможностей предоставления государственных услуг с большей ориентацией на граждан;
    • налаживание партнерских отношений и привлечение заинтересованных сторон для анализа и оптимизации нормативных правил и процессов, чтобы сделать их более удобными для граждан и бизнеса;
    • формирование инновационного мышления и способностей государственных служащих; и
    • обучение государственных служащих, разбирающихся в цифровых технологиях, и создание рабочих мест с цифровыми технологиями.

    Группа развития и управления персоналом нацелена на создание высокоэффективных организаций и вовлеченных сотрудников сейчас и в будущем. Мы делаем это с помощью различных инициатив по развитию персонала, кадровых политик и практик, а также лучших в своем классе процессов и системы HR и расчета заработной платы. Мы также работаем с:

    • HR-подразделениями государственной службы для улучшения результатов их работы с кадрами путем внедрения лучшей в своем классе системы HR и расчета заработной платы вместе с нашими ключевыми заинтересованными сторонами и политическими кластерами; и
    • ключевых общих служб, таких как Vital, для повышения производительности за счет оптимизации и упрощения операционных процессов в соответствии с требованиями политик.


    Офис инженерной программы

    «Мы разрабатываем стратегию и катализируем создание и развитие стратегических и важнейших научных, технологических и инженерных возможностей в государственном секторе».

    Мы руководим развитием научных, технологических и инженерных (STE) возможностей, которые являются стратегическими и важными для государственной службы. Мы сотрудничаем с ключевыми агентствами STE, сообществами STE и ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы выработать стратегию и ускорить развитие и укрепление возможностей STE в государственной службе.Это включает в себя разработку рамок и стратегий, чтобы помочь агентствам в создании и вводе в действие возможностей, планировании кадров и управлении карьерой для специалистов STE на государственной службе.

    Информация и системы управления человеческими ресурсами

    «Мы сотрудничаем с агентствами для разработки и управления центральной системой управления персоналом для государственной службы».

    Мы сотрудничаем с ключевыми заинтересованными сторонами для разработки перспективной системы управления персоналом и расчетом заработной платы, в которой технологии используются в качестве инструмента поддержки наших сотрудников, партнеров по персоналу и руководства.Мы тесно сотрудничаем с кластерами политик и пользователями системы, чтобы преобразовать требования и процессы кадровой политики в системные требования, чтобы эффективно и действенно предоставлять кадровые услуги сотрудникам.

    Кадровая политика

    «Мы контролируем ряд политик и практик, связанных с людьми, для поддержки потребностей государственной службы Сингапура».

    Мы обеспечиваем конкурентоспособность нашего пакета вознаграждений и льгот на рынке для привлечения и удержания наших талантов.Посредством нашей системы управления производительностью мы стремимся мотивировать наших сотрудников делать все возможное для достижения результатов деятельности агентств и государственной службы. Мы также курируем организационную структуру, вопросы увольнения и прекращения службы.

    Развитие трудовых ресурсов

    «Мы сотрудничаем с государственными учреждениями, чтобы определять и укреплять возможности и потенциал персонала, необходимые для достижения текущих и будущих целей государственной службы Сингапура, а также совместно создавать решения, направленные на решение организационных и кадровых проблем, с которыми они сталкиваются.”

    Кластер по развитию трудовых ресурсов нацелен на создание готовой к будущему сингапурской государственной службы, которая:

    • чувствительна и реагирует на меняющиеся условия;
    • четкое согласование стратегии бизнеса и кадрового обеспечения государственной службы; и
    • smart in 4C - создание возможностей, повышение емкости, совместной и инновационной культуры в рамках Службы.

    Мы хорошо понимаем бизнес-потребности агентств и привлекаем ресурсы из соответствующих кластеров в рамках PSD для разработки соответствующих и эффективных мероприятий.Мы также берем на себя ведущую роль в вопросах управления профсоюзами в государственном секторе, чтобы выстроить прочные отношения с руководством.

    Мы достигаем этого за счет:

    • развития хорошего понимания бизнес-потребностей агентств и привлечения ресурсов из соответствующих кластеров в рамках PSD для разработки соответствующих и эффективных мероприятий;
    • продвижение политики и практики прогрессивного найма, развертывания, повторного найма и гибкой работы, позволяющих государственным учреждениям и мотивировать служащих добиваться результатов агентств и государственной службы;
    • партнерских агентств для стратегического планирования кадров и развития потенциала в государственной службе;
    • вспомогательных агентств для определения сильных сторон и недостатков кадровых ресурсов в реализации приоритетов государственного сектора;
    • работа с агентствами над совместным созданием решений по укреплению потенциала и возможностей персонала с привлечением ресурсов государственной службы;
    • создание динамичной обучающей экосистемы для поддержки государственных служащих в оттачивании их профессиональных знаний и овладении новыми навыками посредством непрерывного обучения;
    • вспомогательных агентств в управлении переходом кадров; и
    • , взяв на себя ведущую роль в вопросах управления профсоюзами в государственном секторе для построения прочных взаимоотношений с руководством.

    Leadership Group нацелена на создание сильного сплоченного корпуса руководителей государственной службы путем укрепления наших цепочек лидерства и систематического выявления и воспитания общих и отраслевых / специализированных лидеров в рамках Службы.


    Развитие лидерства

    «Мы контролируем и стимулируем развитие талантов и лидерства, чтобы в государственной службе были сильные и смелые лидеры государственной службы».

    Работа отдела развития лидерства / лидерства в государственной службе включает:

    • формулирование, реализацию и анализ политики, связанной с лидерством и развитием талантов, чтобы гарантировать, что лидеры обладают необходимыми навыками и компетенциями для удовлетворения текущих и будущих потребностей;
    • выявление, развитие и управление портфелем общих и отраслевых / специализированных лидеров государственного сектора;
    • курирует развитие офицеров в Программе управления административной службой и государственной службой;
    • продвижение идейного лидерства в принципах и практике развития лидерства для обеспечения эффективного развития наших лидеров; и
    • содействие обмену передовым опытом в развитии талантов между государственными учреждениями.


    Секретариат Комиссии по государственной службе

    «Мы обеспечиваем секретариатскую поддержку Комиссии по государственной службе».

    Комиссия по государственной службе (PSC) - это независимый государственный орган, созданный в 1951 году для назначения, продвижения, перевода, увольнения и осуществления дисциплинарного контроля над государственными служащими.

    Секретариат PSC обеспечивает секретариатскую поддержку PSC, такую ​​как формулирование политики поведения и дисциплины, чтобы гарантировать, что офицеры соблюдают самые высокие стандарты личного поведения и добросовестности.

    Одной из важных неуставных функций PSC является присуждение стипендий PSC для обучения в бакалавриате и аспирантуре. Секретариат оказывает помощь в разработке политики стипендий, привлечении талантов и развитии стипендиатов PSC как потенциальных будущих лидеров государственной службы.

    Кластеры корпоративной группы поддерживают работу отдела государственных услуг.


    Коммуникации

    «Мы повышаем авторитет PSD и государственной службы Сингапура и сообщаем о наших ценностях и этических принципах."

    Мы ориентируемся на интегрированную коммуникационную стратегию как для внутренних, так и для общественных коммуникаций. Различные инициативы кластера нацелены на воспитание гордости, сочувствия и уважения к государственной службе и внутри нее посредством убедительных историй, подлинных разговоров и новаторских каналов.

    Мы делаем это через курирование контента и ключевых сообщений, ориентированных на различные заинтересованные стороны, на таких платформах, как Workplace by Facebook, журнал Challenge, страница и веб-сайт PSD Singapore в Facebook, страница Careers @ Gov в Facebook и портал вакансий, а также в средствах массовой информации, чтобы поддерживать общественный бренд Отдел обслуживания и Государственная служба Сингапура.

    Корпоративные услуги

    «Мы обеспечиваем эффективное использование ресурсов в области финансов, управления делами и общего администрирования».

    Обеспечиваем эффективное использование ресурсов в области финансов, делопроизводства и общего администрирования. Наша работа включает:

    • разработку и поддержание рациональных методов управления знаниями в PSD;
    • обеспечивает соблюдение финансовой дисциплины и поддержание эффективных процессов и рабочих процессов; и
    • создание физических рабочих мест, которые продвигают и оптимизируют синергию между кластерами в PSD.


    Человеческий капитал

    «Мы обеспечиваем мотивацию и мотивацию сотрудников PSD для достижения нашей миссии и стратегических целей».

    Человеческий капитал:

    • планирует, формулирует и реализует политику в области человеческого капитала и инициативы по организационному развитию для создания и развития мотивированной рабочей силы, которая выполняет миссию и стратегические цели ОСЧС; и
    • курирует организационное совершенство и усилия по вовлечению персонала.

    Как центральное кадровое агентство государственной службы, мы также участвуем в проектировании, разработке и апробировании новых кадровых инициатив для государственной службы.

    Информационные технологии

    «Мы проверяем и внедряем ИТ, которые помогают PSD более эффективно и действенно выполнять свою миссию и цели».

    Мы смотрим, как ИТ могут сделать нашу работу проще, эффективнее и результативнее. В частности, ИТ оптимизирует процессы и улучшает рабочий поток за счет:

    • предоставления первоклассной ИТ-инфраструктуры и приложений; и
    • синергетических технологических компонентов, систем и информации в PSD.


    Стратегическое планирование и исследования

    «Мы возглавляем движение общественных услуг, чтобы предвидеть, приветствовать и реализовывать изменения эффективно и действенно."

    Мы выполняем четыре функции: стратегическое планирование, формирование смысла, HR-аналитика и международные отношения.

    Ядро стратегического планирования:

    • поддерживает высшее руководство в рассмотрении текущих и определении будущих стратегий, а также обеспечении согласованности этих стратегий. с организационными целями и приоритетами;
    • наблюдает за циклом планирования в PSD, управляя организационными стратегиями и инициативами и контролируя их реализацию;
    • катализирует изменения в PSD посредством организационного развития, которое включает постоянную диагностику, выявление синергии между кластерами и предложение инициатив для поддержки цели организации;
    • обеспечивает критический анализ и интеллектуальное лидерство по широкому кругу вопросов, в частности, по вопросам организационного развития и управления персоналом с точки зрения данных.

    В качестве центра компетенций в области HR-аналитики мы:

    • разрабатываем, координируем и анализируем HR-опросы и обратную связь с предприятиями на правительственном уровне для поддержки планирования и принятия решений; и
    • работают с агентствами, чтобы гарантировать доступность, качество и своевременность кадровых данных и настроений сотрудников для анализа, планирования и принятия решений в государственной службе.

    Наш отдел международных отношений:

    • возглавляет усилия PSD по международным отношениям вместе с Колледжем государственной службы и другими правительственными учреждениями.

    «Мы предлагаем ориентированные на практиков программы, которые развивают ключевые компетенции государственного сектора».

    Колледж государственной службы (CSC), созданный в октябре 2001 года, является государственным советом при Отделе государственной службы. Его миссия - воспитывать людей для первоклассной государственной службы.

    Как главное учреждение государственного сектора для обучения, исследований и повышения квалификации персонала, CSC занимается:

    • улучшением государственной службы путем углубления понимания и возможностей государственных служащих, а также укрепления ценностей в лидерстве и государственной службе;
    • подготовить государственные агентства к будущему, поддерживая инициативы, которые приводят к изменениям, обучению и сотрудничеству в рамках государственной службы; и
    • внедрять инновации и использовать технологии для реализации мероприятий, которые укрепляют партнерские отношения с заинтересованными сторонами и повышают производительность.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *