Организационная структура кондитерской: . .1. || economarea.ru

Содержание

1. Характеристика предприятия. История возникновения и модернизации предприятия, структура управления. Производство кондитерских изделий в ООО "Южуралкондитер"

Производство кондитерских изделий в ООО "Южуралкондитер"

отчет по практике

Открытое акционерное общество "Южуралкондитер" входит в крупнейший холдинг "Объединенные кондитеры" и представляет одно из подразделений пищевой промышленности Южного Урала. Специализируется на производстве конфет, карамели, печенья, бисквитных пирожных и рулетов. На предприятии работает порядка 900 человек.

Предприятие расположено в Советском районе г. Челябинска, ул. Дарвина 12.

До 1961 года кондитерская промышленность на Южном Урале была представлена мелкими предприятиям полукустарного производства, которые вырабатывали в основном мучные кондитерские изделия (печенье, пряники, пирожные, коврижки) и напитки.

В 1958 году в Челябинске было начато строительство кондитерской фабрики по проекту 1947 года. Строительство фабрики было закончено в 1960 году. Согласно проекту фабрика должна был вырабатывать 7500 тонн кондитерских изделий в год в ассортименте: печенье, вафли, халву, конфеты, карамель, ирис, зефир, мармелад, пастилу.

В период комплектации оборудования халвичное производство не было установлено. В этом же году начат прием рабочих для обучения профессиям кондитерского производства. Они были направлены на кондитерские фабрики в Москву и Свердловск.

К июню 1961 года комплектация оборудования, набор и обучение рабочих и ИТР был закончен. И 25 июня 1961 года была выдана первая продукция печенье "Сахарное", конфеты "Буревестник", карамель "Фруктово-ягодная" и ирис "Фруктовый".

К концу 1961 года фабрикой было выпущено 2922 тонн продукции-карамели, конфет, печенья, вафель, зефира.

Коллектив фабрики быстро освоил производство кондитерских изделий и уже за 1962 год перекрыл проектную мощность на 2000тонн, выпустив 9841 тонну.

Выпуск продукции из года в год повышался, и к концу пятилетки в 1965 году было выпущено уже 12520 тонн.

Несмотря на значительно возросший объем выпуска кондитерских изделий в области все еще остро ощущался их недостаток. Поэтому с января 1966 году по решению Челябинского Совнархоза все мелкие полукустарные предприятия области, производящие кондитерские изделия, были объединены в Объединение кондитерской промышленности. В состав объединения кроме Челябинской кондитерской фабрики вошли Кыштымская, Троицкая, Златоустовская, Чебаркульская, Коркинская, Верхнеуральская фабрики.

Одновременно была проведена специализация по выработке кондитерских изделий: кондитерский цех склад стандартизация

Производство мармеладных изделий было передано Кыштымской фабрике, с одновременной механизацией процесса.

Зефира - Чебаркульской.

Ирис и драже - Коркинской.

Появилась возможность провести модернизацию производства на фабриках. В связи с этим увеличилось производств кондитерских изделий, как на Челябинской фабрике, так и на других фабриках объединения с 1966 года с 12500 тонн на фабрике и 16500 тонн в год по объединению до 13000 тонн на ЧКФ и 24600 по объединению.

В 1973 году на территории ЧКФ был построен новый бисквитный корпус по производству печенья сахарных и затяжных сортов и вафель. В бывшем бисквитном цехе основного корпуса была установлена новая линия по производству отливных конфет.

К концу пятилетки в 1975 году объем производства на ЧКФ вырос до 15300 тонн, а по объединению до 27300 тонн.

От пятилетки до пятилетки рост производства возрастал, достигнув максимального уровня в 1990 году - более 25000 тонн на ЧКФ и по объединению 42600 тонн.

Со вступлением в рыночную экономику из-за конкуренции с импортными кондитерскими изделиями, имеющими несомненное превосходство во внешнем оформлении и широте ассортимента, объем производства стал снижаться. Наибольшее падение пришлось на 1993 год, когда было выработано всего 18332 тонны. С 1994 г объем производства опять стал возрастать, и в 1996 г было выработано уже 21267 тонн кондитерских изделий в широком ассортименте и красочном оформлении.

В 1995 году Объединение преобразовано в Открытое Акционерное Общество "Южуралкондитер".

Челябинская кондитерская фабрика является головным предприятием в структуре ОАО "Южуралкондитер" и доля выпускаемой продукции, в общем, объем ОАО в 1990 году составляла 80%. Соответственно на региональном рынке в этом же году доля составляла 30%, а на местном рынке - 80%.

Основным свойством, определяющим спросом на продукцию фабрики, является высокое качество.

В целях повышения конкурентности Челябинских кондитерских изделий руководство и инженерно-технический персонал предприятия пошел по пути внедрения передовых технологий, современного оборудования и разработки перспективных видов продукции.

В 1996 году совместно с итальянскими специалистами по кондитерскому оборудованию на предприятии внедрена новая для российских предприятий технология производства бисквитных пирожных мерендинок и рулетов.

В 2001 году внедрена новая технология приготовления помадных двухслойных конфет. Одновременная отливка двух различных масс в силиконовые формы позволяет создавать различные уникальные комбинации начинок.

Органами управления общества являются:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- исполнительный директор.

В компетенцию общего собрания акционеров входят решение таких вопросов как изменение устава, реорганизация и ликвидация общества, распределение прибыли и убытков, заключение крупных сделок, определение количественного состава Совета директоров.

Совет директоров осуществляет общее руководство обществом и к его исключительной компетентности относится определение приоритетных направлений деятельности предприятия, избрание исполнительного директора, использование резервных и иных фондов общества.

Исполнительный директор осуществляет руководство предприятием. Он имеет штат директоров: технический директор, директор по производству, директор по продажам, директор по контролю качества, директор режим и информационного обеспечения (РИО), директор по персоналу и административным вопросам, финансовый директор, коммерческий директор, начальник отдела информационных технологий, начальник юридического отдела.

Фабрика имеет два железнодорожных пути: одна ветка для поступления сырья и вторая ветка для отгрузки готовой продукции, но в настоящее время преобладают поставки отгрузки автотранспортом.

На предприятии имеются два производственных корпуса:

1. Конфетно-карамельный 4 этажный корпус (вырабатывают конфеты, карамель).

2. 4-этажный корпус по производству мучных изделий.

Вспомогательные цеха

1. Тарный цех

2. Механический цех

3. Компрессорная

4. Котельная

5. Склады сырья и готовой продукции

6. Материальный склад

7. Склад тары

8. Склад горючесмазочных материалов

Также имеются два гаража для легковых и для грузовых машин и автобусов. На территории расположен административный корпус. Имеется столовая, медпункт. Численность работающих на предприятии в настоящее время составляет 1000 человек.

Организация управления

Стр 1 из 3Следующая ⇒

Курсовая работа

«Оценка эффективности инновационного проекта на примере ООО «Cinnabon»»

Студент _________________

(подпись, дата) (инициалы, фамилия)

Старший

преподаватель ________________ К.Г. Нужная

(подпись, дата) (инициалы, фамилия)

 

Санкт-Петербург

 

Минобрнауки России

 

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный технологический институт

(технический университет)»

 

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

 

УГС (код, наименование) 080000, Экономики и менеджмента

Направление подготовки 080200.62, Менеджмент

Профиль (наименование) Маркетинг

Факультет Экономики и Менеджмента

Кафедра Менеджмента и Маркетинга

Учебная дисциплина «Инновационный маркетинг»

 

Курс Группа

 

Студент

 

 

Тема

«Оценка эффективности инновационного проекта на примере ООО «Cinnabon»

Исходные данные к работе (источники)

1. Кафе-пекарня «Cinnabon» http://cinnabonrussia.com

Перечень вопросов, подлежащих разработке

1. Описание предприятия. В данной части курсовой работы была рассмотрена история кафе-пекарни «Cinnabon», разобрана организационная структура компании, полная схема производственного процесса, а также производство, финансы, маркетинг и кадры организации.

2. Инновационные идеи. В данном разделе курсовой работы были предложены три инновационных проекта и дано их описание.

3. Выбор инновации.

4. Составление программы освоения новшества. Составлен перечень необходимых мероприятий для внедрения инновационного проекта и рассчитаны затраты на его осуществление.

5. Обоснование инвестиций в инновационную программу. Были произведены расчеты, по которым было выявлено, что данный инновационный проект не эффективен.

 


Перечень графического материала

Местонахождение кафе-пекарни «Cinnabon», схема организационной структуры предприятия,схема полного производственного процесса, численность сотрудников кафе-пекарни «Cinnabon», формирование оценок показателей конкурентоспособности предприятия, формирование и заполнение «Матрицы нововведений», итоговые значения для каждой инновации, смета общих затрат, пример ленточного графика реализации инновационного проекта, затраты на проект, соотношение среднего класса инновации и средней премии за риск, устанавливаемой для инновации данного класса.

Требования к аппаратному и программному обеспечению

Microsoft Office Word 2007, Microsoft Office Excel 2007.

 

Дата выдачи задания 9.10.15

 

Срок представления проекта к защите 13.11.15

 

Заведующий кафедрой _______________ П.П. Табурчак

Доктор экономических (подпись, дата) (инициалы, фамилия)

наук, профессор

 

Лектор, _______________ К.Г. Нужная

Старший преподаватель (подпись, дата) (инициалы, фамилия)

 

 

Руководитель, _______________ К.Г. Нужная

Старший преподаватель (подпись, дата) (инициалы, фамилия)

 

 

Задание принял _______________

к выполнению (подпись, дата) (инициалы, фамилия)

 

 

Содержание

1 Описание предприятия. 5

1.1 Организация управления. 7

1.2 Производство. 10

1.3 Маркетинг. 14

1.4 Финансы.. 15

1.5 Кадры.. 15

2 Инновационные идеи. 17

3 Выбор инновации. 20

3.1 Формирование списка показателей конкурентоспособности и формирование индексов оценки. 20

3.2 Формирование «Матрицы нововведений». 21

3.3Расчет условного и безусловного индекса нововведений. 21

4 Составление программы освоения новшества. 23

4.1 Обновление технологии производства и управления. 23

4.2 Преобразование материально-технической базы.. 23

4.3 Обновление номенклатуры и характеристик продукции – как результата инновационных преобразований. 24

5 Обоснование инвестиций в инновационную программу. 25

Список использованной литературы.. 31

ПРИЛОЖЕНИЕ А.. 32

 

Описание предприятия

«Cinnabon» - это всемирно известный бренд кафе-пекарен, где основным блюдом являются самые вкусные булочки с корицей, сливочным сыром и капкейки. Слово «Cinnabon» происходит от двух слов «Cinnabon» - корица и «bone» - хорошо.

 

Всё началось в 1985 году, когда отец и сын Рич и Грег Комен в США решили создать самую вкусную в мире булочку с корицей. Предприниматели наняли лучших технологов и провели долгие месяцы проб и ошибок, и наконец, после долгих исследований была создана лучшая формула волшебного вкуса «Cinnabon» из самых лучших и уникальных ингредиентов со всего света. Самая ароматная корица сорта Макара выращивается специально для «Cinnabon» высоко в горах Индонезии. Эту специю тщательно готовят с помощью уникального процесса помола при контролируемой температуре, который позволяет сохранять драгоценные эфирные масла и усиливать теплый, сладкий запах и вкус корицы.

С каждым годом ассортимент пекарни расширялся и сейчас он включает множество булочек различных размеров и вкусов. Легендарный «Cinnabon», его уменьшенная копия «Minibon», карамельный «Pekanbon» с орехами пекан и двумя видами карамели, «Shokobon», заполненный шоколадом и покрытый глазурью, «Cinnabon Stic» - палочки из слоеного теста, посыпанные сахаром и корицей Макара, нежные и воздушные капкейки или мини-тортики. «Cinnabon» может также похвастаться широкой линейкой горячих и холодных напитков. Специально для «Cinnabon» обжаривается особый купаж кофе премиум-класса, который состоит из четырех элитных сортов. Кофейные напитки на его основе подарят свежий, мягкий вкус и богатый, насыщенный аромат. Фирменные холодные напитки - фруктовые «Chillatty» и лимонады - также являются визитной карточкой «Cinnabon».

Вскоре по всей Европе открылись кафе-пекарни «Cinnabon». На сегодняшний день более 1200 кафе-пекарен более чем в 60 странах мира. В России «Cinnabon» появился в 2008 году, уже в 2011 году стал самым быстро развивающимся рынком, собрав всевозможные премии в индустрии. Таким образом, сейчас на территории Российской Федерации более 110 кафе-пекарен, в Санкт-Петербурге более 10.

Кафе-пекарни «Cinnabon» традиционно располагаются в крупных торговых центрах, аэропортах, университетах, в парках отдыха и развлечений, вокзалах и других местах высокой посещаемости.

Легкий элегантный стиль кафе-пекарни не может не остаться не замеченным. Он выполнен в пшеничных и шоколадных тонах. Специально спроектированная мебель – столы, кресла, барная стойка располагают к приятному времяпровождению. Использованная в интерьере золотистая пшеница напоминает о свежей выпечке, багетах. Здесь воздух наполнен ароматом свежеиспеченного хлеба, а уютная и комфортная обстановка делает каждое посещение незабываемым.

Здесь часто можно встретить компании студентов или взрослую семейную пару с детьми, которые решили сделать небольшой перерыв в своем шопинге.

 

Можно отметить следующие преимущества кафе-пекарни «Cinnabon»:

ü великолепное качество обслуживания;

ü индивидуальный подход к каждому посетителю, с учетом всех его пожеланий;

ü уникальные рецепты и потрясающие вкусные выпечки;

ü стабильные цены и постоянные акции;

ü дружественный коллектив сотрудников пекарни и теплолюбивый прием гостей

Организация управления

Структура системы управления организацией - упорядоченная

совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в

устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер.

Таким образом, генеральный директор возглавляет кафе-пекарню «Cinnabon». Его ключевыми обязанности являются: осуществление производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности кафе-пекарни в соответствии с действующим законодательством РФ. Так же он организовывает работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений кафе-пекарни, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства, увеличение прибыли, улучшение качества и повышение конкурентоспособности производимой продукции. Определяет меры, которые необходимо предпринимать в отношении любых проблем, требующих проведения предупреждающих и корректирующих действий.

Генеральный директор в праве утверждать структуру и штаты предприятия, осуществлять прием на работу работников кафе-пекарни, заключать, изменять и прекращать трудовые договоры с ними, в том числе назначать и увольнять своих заместителей, директоров по направлениям, если они имеются, главного бухгалтера, технологов, пекарей-кондитеров, официантов и других сотрудников. Так же утверждать и вносить предложения о привлечении их к ответственности.

Главный бухгалтер осуществляет руководство осуществлением бухгалтерского учета и отчетности, контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации. Контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; контроль за правильным отражением на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций и их соответствием законодательству также входят в обязанности бухгалтера. Главный бухгалтер руководит работниками бухгалтерии.

Продавец-кассир выполняет функцию обслуживания покупателей, ведения и учета кассовых (фискальных) документов. Кассир должен обеспечивать сохранность денежных средств, находящихся в кассе, выполняет сверку количества наличных средств в контрольно-кассовой машине (ККМ) и сохраняет обеспечение кассовой дисциплины (в том числе управление остатками средств в ККМ, соблюдение лимитов остатка и пр.)

Он должен обслуживать посетителей на высоком уровне с предоставлением достаточного ассортимента продукции зарубежного и отечественного производства. Знать рецептуру приготовленной продукции.

Администратор кафе-пекарни обеспечивает контроль и организацию работы персонала кафе-пекарни в соответствии со стандартами. Ведет отчетность, несет ответственность за прием товара и пожарную безопасность предприятия. Участвует в открытие и закрытие кафе-пекарни, установки охранной системы.

Пекарь-кондитер и занимается выпечкой хлебобулочных и кондитерских изделий в печах различных систем или пекарных агрегатах. Пекарь следит за выдержкой теста перед его посадкой в печь и определяет готовность сформованного теста к выпечке. Он подготавливает к выпечке заготовки из различных видов теста. Так при производстве батонов и булок он надрезает их на машинах или вручную и смазывает поверхность теста, при выработке бараночных изделий - подсушивает ошпаренные тестовые заготовки и т. д.

Пекарь-кондитер должен иметь ясное представление об устройстве, принципе работы и правилах эксплуатации печей, камеры окончательной расстойки теста, тестоделителыюй машины и других механизмов своего производственного участка. Он должен хорошо знать технологический режим разделки, подготовки и выпечки теста, правила техники безопасности и производственной санитарии, стандарты и технические условия на все сорта хлебобулочных изделий, вырабатываемых на его участке.

Пекарю-кондитеру должны быть известны способы регулирования продолжительности выпечки и увлажнения пекарской камеры, факторы, влияющие на выход готовых изделий и производительность печи. Он должен уметь определять готовность полуфабрикатов к выпечке.

Барист обязан иметь знание правил приготовления кофе, так же всестороннее понимание кофейных смесей: знание сортов кофе, мест произрастания зёрен, ароматов, характерных для определенной степени обжарки зерен. Уметь балансировать в течение дня помол, температуру воды, давление в кофе-машине, количество кофе в расчете на одну чашку, силу утрамбовывания и время прохождения воды.

Официант обеспечивает выполнение заказов посетителей, получение от них расчёта за услуги. Официант несет материальную ответственность за сохранность посуды. Официант обязательно должен отлично знать меню кафе-пекарни и действующие акции, проходящие в данном кафе-пекарни.

Уборщица осуществляет уборку закрепленных за ней помещений, коридоров, лестниц, а также поддержание закрепленной территории в чистоте в течение рабочего дня. Убирает пыль с мебели, ковровых изделий. Подметает и моет вручную или с помощью машин и приспособлений стен, полы, лестницы, окна и т.д. Осуществляет сбор и транспортировку мусора и отходов в установленное место. Осуществляет расстановку урн для мусора, их очистку и дезинфицирование.

Охранник обеспечивает защиту физических лиц (их жизни и здоровья), сохранности (охрана) имущества, включая сопровождение при его транспортировке, охрана общественного порядка в ходе проведения массовых мероприятий, обеспечение пропускного режима (в том числе на особо важных государственных объектах и оказание консультационных услуг в части правомерных и легитимных способов защиты от посягательств.

Организационная структура предприятия отражает всю совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных между собой трудовыми отношениями.

На рисунке 2 представлена организационная схема кафе-пекарни «Cinnabon»

Рисунок 2 – Организационная схема кафе-пекарни «Cinnabon»

Особое внимание уделяется работе с гостями ресторана. Уровень обслуживания, внимательный и приветливый персонал.

Производство

Управление организацией, а именно кафе-пекарней основывается на общих принципах системы управления производством. Технологический процесс изготовления хлебобулочных изделий состоит из следующих операций:

ü Просеивание муки;

ü Замешивание теста;

ü Выдержка теста

ü Разделка теста на равные куски;

ü Формирование формы изделия;

ü Выдержка заготовки;

ü Выпечка;

ü Раскладывание на лотки

Описание технологии производства. Основным сырьем для производства хлебобулочных изделий является мука, вода, соль и дрожжи. Это те компоненты, без которых ничего не получится. Но можно добавлять еще также жир, сахар, сухое молоко, изюм, пряности и многое другое для получения разнообразия вкуса. После доставки мука хранится на складе. Перед использованием она просеивается на специальной машине. Затем мука попадает в тестомесильные машины, где смешивается с водой и дрожжами, а так же с разными добавками.

После тесто выдерживается в тестомесильной машины в течение 20 минут. Затем тесто поступает на тестоделительную машину, где разделяется на равные куски. Дальше тесто попадает в тестозакатывающую машину, где из него получаются заготовки батонов, булок хлеба и т.п. Там кусок теста сначала раскатывается валками машины в продолговатый блин, а затем свертывается в рулон. Этот рулон попадает между захватывающим барабаном и формирующим кожухом, барабан вращается и перемещает тесто по кожуху.

После этого тесто некоторое время выдерживается в специальном расстойном шкафу, чтобы оно подошло и стало рыхлым, пористым и мягким. И потом попадает в печь. Выпеченные изделия раскладываются на лотки и поступают в торговый зал.

 

 

Производственный процесс представлен на рисунке 3.


Рисунок 3 – производственный процесс кафе-пекарни «Cinnabon»

Посещение клиента кафе-пекарни.Клиент приходит в каф-пекарню, расположенную в ТЦ Санкт-Петербурга, со своими друзьями, коллегами по работе, семьей, чтобы обсудить какие-то мероприятия, просто отдохнуть и конечно насладиться вкусными булочками, которые украдут ваш голод и принесут хорошее настроение.

Официант принимает заказ.Вы присядете за комфортный столик и к вам подойдет официант, который примет ваш заказ, а если вы забежали в кафе-пекарню, чтобы сделать заказ с собой, в этом вопросе вам поможет наш продавец-кассир, который быстро и четко сформирует ваш заказ.

Заказ поступает к пекарям-кондитерам.Далее официант отправляет ваш заказ к нам на кухню, где полным ходом идет производство. Пекари-кондитеры с душой и любовью трудятся над заказом клиента.

Выполнение заказа и передача его официанту.Спустя, короткий промежуток времени заказ готов и о готовности сообщается официанту, который увидит это на своем экране.

Предоставление заказа клиенту.Вскоре официант уже приносит готовый заказ для клиента.

Оплата заказа клиентом.Заключительным этапом посещения кафе-пекарни является оплата заказа.

Поиск по сайту:

Виды организационной структуры предприятия

Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Нужно определить уровни управления, функциональную разбивку, процедуры взаимодействия между вертикальными и горизонтальными блоками. Хорошо выстроенная оргструктура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться. 

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной оргструктуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.

Особенности построения эффективной организационной структуры компании

Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты). 

При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия. 

Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников

Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании: 

  • управление (человек, группа людей, принимающих решения), 
  • правила работы, 
  • бизнес-процессы, 
  • формальное и неформальное распределение труда.

Зачем нужна разработка организационной структуры

Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.

Что дает правильно выстроенная оргструктура:

  • четкое понимание порядка принятия решений и взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками;
  • увязка всех рабочих процессов и их участников;
  • группировку структурных единиц по определенным характеристикам;
  • отсутствие дублирования каких-либо функциональных обязанностей;
  • распределение полномочий и обязанностей между работниками, имеющими определенные профессиональные знания, навыки и опыт;
  • формирование перечня необходимых сотрудников, уровня их квалификации, должностных обязанностей.

Типы оргструктур управления компанией, их плюсы и минусы

Тип организационной структуры подбирается с учетом особенностей и масштаба деятельности. 

Основные виды:

  • линейная,
  • функциональная,
  • линейно-функциональная,
  • дивизиональная,
  • рыночная,
  • матричная.

Линейная

Считается самой простой традиционной моделью. Решения принимаются на верхних звеньях и спускаются вниз. Такая структура отличается простотой. Подходит для небольших компаний, фирм, оказывающих разные виды коммерческих услуг. 

Плюсы:

  • простота и скорость принятия управленческих решений,
  • ясность в распределении обязанностей,
  • дисциплина. 

К минусам относится дефицит времени и перегруженность руководителей, которые в спешке могут принимать неверные управленческие решения или поддаваться давлению нижестоящих сотрудников. Разноплановые функции на одном человеке могут приводить к некачественному результату или невыполнению поставленной задачи. 

Функциональная

Распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям. Чаще всего, структура выстраивается с разбивкой по таким блокам: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовый менеджмент и пр. 

Плюсы:

  • узкая специализация направлений, что повышает качество выполнения работ;
  • понятная схема подчинения работников, которая выстраивается по направлениям;
  • четкое понимание ответственности за определенные блоки работ. Освобождение линейных руководителей от функций вне их компетенции;
  • высокая эффективность распределения полномочий и должностных обязанностей и ответственности;
  • отсутствие дублирования функций.

К недостаткам относится сложность контроля в крупных организациях при объемных структурах, отсутствие эффективных горизонтальных коммуникаций между подразделениями, отсутствие командной работы между сотрудниками из разных направлений. По мере роста и развития предприятия коммуникации и взаимодействие между подразделениями могут ухудшаться. 

Линейно-функциональная

Модель, при которой процессами управляют линейные и функциональные руководители. В линейном управлении находятся подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Линейный руководитель контролирует выполнение по всем направлениям и функциональным блокам. На функциональных руководителей возлагается управление одним или несколькими блоками.

Плюсы:

  • понятное распределение должностных обязанностей по функциональным блокам;
  • высокое качество выполнения работ, за счет суженной специализации по профессиональным компетенциям;
  • оперативность принятия управленческих решений;
  • минимизация дублирования работ. 

К минусам модели относится увеличение административных расходов из-за расширения руководящего аппарата. Функциональные подразделения могут быть заинтересованы в результативности своих направлений больше, чем в достижении общих целей компании. Возможна излишняя конкуренция и конфликты. 

Дивизиональная

Организационная структура выстраивается по принципу группировки подразделений по основным продуктам или рынкам. Модель подходит для промышленных предприятий, которые производят разные товарные категории. Для таких предприятий необходимо организовывать отдельные процессы по снабжению, выпуску, продвижению и продажам.

Плюсы:

  • простота в управлении. Для каждого продукта можно подобрать наиболее результативную стратегию управления и организацию бизнес-процессов;
  • оперативность в согласовании действий и принятии управленческих решений;
  • возможность быстрого решения возникающих проблем, для устранения которых подбирается комплекс мер, с учетом специфики определенного продукта;
  • повышение производительности и оптимизация всех процессов за счет специализации по направлениям или продуктам. 

Минусы: 

  • возможная несогласованность в достижении общих целей предприятия, 
  • появление нездоровой конкуренции между структурами, 
  • разница в продуктивности направлений, 
  • увеличение накладных расходов из-за запуска отдельных рекламных кампаний для продвижения каждого продукта. 

Рыночная оргструктура

Организационная структура разбивается на подразделения по географическому признаку. 

Преимущества рыночной модели:

  • эффективное ведение деятельности за счет учета специфики региона или страны;
  • высокий процент успешности новых продуктов, которые разрабатываются с учетом особенностей и спроса на отдельных рынках;
  • оперативность принятия управленческих решений;
  • понимание и устранение проблем, которые возникают из-за различия в законодательных нормах, менталитета и пр.

Недостатки:

  • возможное непонимание местной специфики; 
  • проблемы взаимодействия между подразделениями; 
  • разные уровни эффективности и прибыльности направлений,
  • для изучения отдельных рынков могут потребоваться дополнительные финансовые ресурсы. 

Матричная

Это сложная комбинированная модель, в которой сотрудники подчиняются нескольким руководителям одного уровня. Управление проектом и ресурсами доверяется руководителю функционального подразделения. 

Плюсы:

  • решения принимаются руководителем функционального подразделения, обладающего высокой профессиональной компетенцией;
  • менеджер проекта может влиять на ситуацию по своему усмотрению, без излишнего контроля. 

К минусам относятся снижение производительности из-за недостатка контроля, неполнота власти менеджеров проекта, возможное дублирование функций.

Как выбрать оптимальную оргструктуру фирмы

При определении модели организационной структуры нужно учитывать следующее: чем больше ступеней управления, тем сложнее и дольше принимаются решения. Нужно четко разграничить права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. А также оптимизировать структуру и взаимодействие между всеми ее элементами. 

Что нужно учесть при выборе типа оргструктуры компании:

  • размер предприятия, этап жизненного цикла. Чем больше размер фирмы, тем больше иерархических уровней может потребоваться для эффективной операционной деятельности;
  • сферу деятельности. Многие отрасли успешно управляются строго подчиненными моделями. А есть направления деятельности, где нужен творческий подход и некоторая свобода действий;
  • специфику разработки товаров, производства, сбыта;
  • сложность применяемых технологий, планируемое обновление технологий, внедрения инноваций в будущем;
  • наличие дочерних предприятий, подразделений, работающих в других регионах.

При создании новой компании или реструктуризации действующего предприятия нужно правильно подобрать организационную структуру. Необходимо учесть виды деятельности, масштаб и охват рынков, специфику работы. От этого зависит продуктивность труда, прибыльность бизнеса и возможность занять высокие конкурентные позиции в отрасли.

Изучение особенности работы кафе-кондитерской

red255;Содержание

Введение…………………………….…………………………………………

1

Организационная часть………………………………………………….

1.1

Характеристика кафе кондитерской «Сладость»……………………...

1.2

Характеристика кондитерского и хлебопекарного цеха………………

1.3

Техническое оснащение кондитерского и хлебопекарного цеха…….

1.4

Особенности организации хранения и контроль качества 

запасов сырья…………………………………………………………….

2

Технологическая часть…………………………………………………..

2.1

Классификация и ассортимент кондитерских и хлебобулочных изделий……………………………………………………………………

2.2

Особенности технологии приготовления кондитерских и хлебобулочных изделий и современное оформление…………………

10

3

Практическая часть………………………………………………………

3.1

Производственная программа кондитерского цеха…………………...

3.2

Расчет расхода сырья…………………………………………………….

3.3

Расчет численности производственных работников…………………..

3.4

Расчёт площади кондитерского цеха…………………………………...

3.5

Расчет загрузки торгового зала в кафе-кондитерской «Сладость»…...

3.6

Оперативное планирование деятельности кондитерского цеха……...

Заключение…………………………………………………………………….

Список используемой литературы…………………………………………...

Введение

Кафе –это предприятие общественного питания, предназначенное для организации отдыха потребителей. Ассортимент реализуемой продукции по сравнению с рестораном ограничен. Кафе реализует фирменные, заказные блюда, предлагает широкий ассортимент блюд быстрого приготовления. Предоставлен выбор холодных блюд и закусок, сладкие блюда, в баре представлены разнообразные горячие и холодные напитки, мучные кондитерские изделия. Одним из главных условий кафе является качественное обслуживание. Посетителей обслуживают бармен и официанты, имеющие специальное образование и опыт работы в сфере услуг.

Актуальность темы курсовой работы связана с тем, что на сегодняшний день одной из основных проблем для современного российского ресторанного бизнеса является сохранение конкурентно способности и поддержания активности в условиях непрерывно изменяющейся внешней среды.

Целью данной курсовой работы является изучение особенности работы кафе-кондитерской.

Задачами является:

- показать отличительные особенности кафе-кондитерской;

- изучить технологический процесс производства кафе- кондитерской;

- проанализировать деятельность кафе «Сладость»;

Объектом является деятельность кафе –кондитерской.

Предметом является особенность организации работы кондитерского цеха по производству 800 изделий в смену.


1. Организационная часть

1.1 Характеристика кафе кондитерской «Сладость»

Кафе-кондитерская «Сладость» расположено в центре города Хабаровск по адресу: ул. Ленина, 85.

Вместимость кафе -  40 мест. В кондитерском цеху кафе приготавливаются и реализуются для потребления большое количество мучных кондитерских изделий, а также реализуются некоторые покупные товары.

Время работы кафе с 10:00 до 22:00 ежедневно.

Кафе оказывает дополнительную услугу –прием заказов на изготовление кондитерских изделий с доставкой на дом.

Все элементы помещения, включая стены, потолки и полы выкрашены в желто-черные тона. Огромный прилавок предлагаем вам ознакомиться с полным ассортиментом предлагаемой продукции. Микроклимат поддерживается системой приточно-вытяжной вентиляции. 

1.2 Характеристика кондитерского и хлебопекарного цеха

Кондитерский цех может быть самостоятельным производством или входить как структурное подразделение в пищеблок более крупного комплекса. В любом случае он работает автономно. Технологический процесс приготовления кондитерских изделий складывается из следующих операций: просеивание муки и приготовление (замес, брожение) теста, разделка (формовка) изделий, выпечка, оформление (отделка) кондитерских изделий, приготовление сиропов, кремов, помадок, взбитых белков.

В помещениях для просеивания муки и замеса теста муку просеивают вручную через сита, устанавливая их над посудой, в которой будет замешиваться тесто или же через механические просеиватели. После просеивания муки тесто замешивают в тестомесильных или взбивальных машинах. После замеса дежу с тестом помещают в специальные термостатные камеры, а при отсутствии их ставят возле жарочных шкафов в выпечном помещении. Рабочее место для замеса теста оборудуют кипятильником, мерными бачками для раствора соли и сиропа. В этом же помещении устанавливают стол с вмонтированной раковиной для переборки изюма и подготовки мака.

В тесторазделочном отделении разделывают готовое тесто, раскатывают и формуют изделия из него. Эти операции могут производиться на одном рабочем месте, которое оборудуется производственными столами с ящиками для инструментов и выдвижными ларями для муки; тестораскаточными машинами; передвижными и пристенными стеллажами, стеллажами- шкафами, в которых изделия во время расстойки не подсыхают.

Помещение для выпечки кондитерских изделий оборудуют кондитерскими жарочными шкафами или печами, расстойными шкафами, передвижными стеллажами для готовых изделий и подготовленными к выпечке, дежой с дрожжевым тестом для брожения, плитой для варки сиропа и фритюрницей для жарения пирожков во фритюре. Помещение снабжается хорошей вентиляцией.

Работа в цехе начинается на 2 часа раньше, чем откроется зал, и заканчивается одновременно с закрытием зала. 

Стены производственных помещений покрыты плиткой на высоту 1,75 метра, что позволяет проводить регулярную влажную уборку. 

Санитарно- гигиенические требования при работе кондитерского цеха: 

- планировка кондитерского цеха соответствует последовательности технологического процесса приготовления кондитерских изделий и исключает возможность встречных или перекрещивающихся потоков сырья и готовой продукции;

- рабочие места кондитеров организуются четко в соответствии с выполняемой производственной операцией и видом приготовляемого изделия;

- все оборудование содержится в чистоте, после работы тщательно моется горячей водой с моющими средствами;

- производственные столы имеют ровную, гладкую, прочную, нержавеющую поверхность. После каждой производственной операции их моют горячей водой, а в конце рабочего дня –горячей водой с моющими средствами и ополаскивают горячей водой. Столы с деревянными крышками зачищают ножом и моют горячей водой;

- весь инвентарь цеха моют горячей водой с моющими средствами.

Деревянный инвентарь дезинфицируют, ополаскивают горячей водой не ниже 65°С .

- инструменты (ножи, выемки, формы) в процессе работы содержат в чистоте. Все металлические инструменты после мытья горячей водой дезинфицируют кипячением в воде или прокаливанием в жарочном шкафу. В рабочее время чистый инвентарь хранят в специальных шкафах или на закрытых стеллажах. 

Все работники производственных цехов выполняют следующие правила личной гигиены:

а) приходят на работу в чистой личной одежде и обуви. При входе на предприятие тщательно очищают одежду;

б) соблюдают чистоту рук, лица, коротко стригут ногти;

в) не принимают пищу и не курят в производственных помещениях. 

Прием пищи и курение осуществляют  только в специально отведенных для этих целей местах.

1.3 Техническое оснащение кондитерского и хлебопекарного цеха

В производственных помещениях кондитерского цеха установлено механическое, тепловое, холодильное и подъемно-транспортное оборудование.

К механическому оборудованию относятся тестомесительная машина, взбивательные машины, машины для раскатки теста

Мукопросеивательная машина для приготовления круассанов.

Сопутствующее оборудование: комбайн для нарезки, блендер или миксер, порционные весы, хлеборезка, производственные столы, стеллаж.

Тепловое оборудование включает: жарочный электрический шкаф, фритюрница,плита.

Холодильное оборудование: холодильный шкаф, холодильный стол.

Подъемно-транспортное оборудование: подъемники тележки конвейеры

1.4 Особенности организации хранения и контроль качества запасов сырья

офор

Количество и состав производственных помещений кафе-кондитерской «Сладость» полностью рассчитан на объем и ассортимент выпускаемой цехом продукции. 

Кладовая суточного хранения предназначена для кратковременного хранения поступающих в цех продуктов и оборудована подтоварниками, стеллажами (для сыпучих продуктов), холодильными шкафами или камерами (для скоропортящихся продуктов).

В помещениях для просеивания муки и замеса теста муку просеивают вручную через сита, устанавливая их над посудой, в которой будет замешиваться тесто, или же через механические просеиватели.  

Требования к качеству сладких блюд: температура подачи холодных сладких блюд должна быть 12…150С, горячих - 550С, мороженого –…60С.

Свежие плоды в цеху находятся зрелыми, доброкачественными и тщательно вымытыми.

Компоты приготовлены с концентрированными вкусом и запахом фруктов, в меру сладкие, с приятной кислинкой.

Консистенция желе студнеобразная, не грубая и не зернистая, на изломе сохраняет форму. 

Мусс представляет собой застывшую, нежную, мелкопористую, пышную и слегка упругую массу бледной окраски (клюквенный —розовый, яблочный и лимонный —белые или слабо-желтые). Перед отпуском нарезают на куски прямоугольной или треугольной формы с ровными или гофрированными краями. Вкус сладкий, с небольшой кислинкой. 

Самбуки - консистенция упругая, масса однородная, более тяжелая, чем у мусса, мелкопористая, вкус сладкий, с небольшой кислотностью, запах яблок или абрикосов.

Пудинги имеют мягкую и нежную консистенцию внутри, поджаренную корочку, сладкий вкус; на разрезе видны цукаты или изюм, равномерно распределенные по всей массе. Масса хорошо пропечена. 


2. Технологическая часть

2.1 Классификация и ассортимент кондитерских и хлебобулочных изделий

Кафе-кондитерская «Сладость» хлебобулочные изделия изготавливает в зависимости от муки: ржаные, пшеничные, ржано-пшеничные и пшенично-ржаные. 

Исходя из рецептуры выпекают: простые, улучшенные и сдобные (только пшеничные). В рецептуру простых изделий входят: мука, вода, дрожжи и соль. В рецептуру улучшенных изделий вводят дополнительное сырье –молочные продукты, сахар, патоку, солод и др. в сдобных изделиях содержится много жира и сахара; кроме того могут быть добавлены орехи, изюм, цукаты, яйца, сахарная пудра и др.

Кондитерские товары подразделяют на две группы: сахаристые и мучные. 

К сахаристым относят фруктово-ягодные изделия, шоколад, какао-порошок, карамель, конфеты, ирис, драже, халву и восточные сладости типа карамели и конфет. К мучным кондитерским изделиям относят печенье, пряники, вафли, торты и пирожные, кексы, ромовые бабы, рулеты, мучные восточные сладости.

Мучные кондитерские изделия отличаются от сахаристых тем, что в их рецептуру входит мука. Эти изделия обладают высокой калорийностью и усвояемостью, отличаются приятным вкусом и привлекательным внешним видом.

В зависимости от рецептуры и способа производства их подразделяют на группы: печенье, крекер (сухое печенье) и галеты; пряники; вафли; пирожные и торты; кексы, рулеты и ромовые бабы; мучные восточные сладости. 

  1.  Особенности технологии приготовления кондитерских и хлебобулочных изделий и современное оформление

В кафе организуется подача кондитерских изделий:

- торты порционируют на производстве, укладывают на вазы-плато с резной бумажной салфеткой и лопаткой для раскладки;

- пирожные в ассортименте также подают на вазах-плато, раскладывают щипцами. Стол сервируют мелкими десертными тарелками и десертными приборами;

- пироги со сладкой начинкой (яблоками, курагой и др.) подают на круглых блюдах с десертной лопаткой для раскладки. Стол сервируют мелкими десертными тарелками и десертными вилками;

- пирожки со сладкой начинкой подают на круглом блюде, на которое застилают салфетку, сложенную лотосом, в середину ставят мелкую столовую или десертную тарелку, на которую укладывают пирожки горкой. Стол сервируют мелкими десертными тарелками;

- коробки с шоколадным ассорти раскрывают, верхнюю крышку кладут на стол углублением вниз, а на твердое дно ставят вторую часть коробки с содержимым, слегка сдвинув ее. 

Подача хлебобулочных изделий организована:

- индивидуально каждому гостю подаются хлебобулочные изделия на пирожковых тарелках;

- при обслуживании группы посетителей хлеб подается в плетеной корзиночке с полотняной салфеткой, сложенной вчетверо. 

Подача сладких блюд:

- для отпуска горячих сладких блюд используют овальное металлическое блюдо, круглый баранчик, порционную сковороду;

- большинство холодных блюд подают в стеклянных креманках или на мелких десертных тарелках;

- пудинг сухарный отпускают в мелкой десертной тарелке, стол сервируют десертными ножом и вилкой;

- пудинг бисквитный подают на стол в форме или сковороде, поставленной на мелкую десертную тарелку;

- воздушный пирог (суфле) подают на порционной сковороде или в круглом баранчике; 

- яблоки, жаренные в тесте (кружочки яблок, жаренные во фритюре), подают на круглом мельхиоровом блюде с резной бумажной салфеткой

- мороженое, мусс, желе, самбук, крем, взбитые сливки, компоты из консервированных фруктов подают в стеклянной креманке, поставленной на пирожковую тарелку с резной бумажной салфеткой и десертной ложкой;

- желе, крем, мусс подают на мелкой десертной тарелке;

- композицию из шариков мороженого, нарезанных фруктов, ягод и взбитых сливок подают на мелкой десертной тарелке с десертной ложкой.

3. Практическая часть

3.1 Производственная программа кондитерского цеха 

Производственная программа кондитерского цеха принята из расчета работы цеха в одну смену в любой день недели и представлена на в таблице 1.

Таблица 1 –Производственная программа кондитерского цеха

п/п

Наименование изделий

Мас. одного изделия, г

Кол. изд., шт.

Масса изделий, кг

1

Кекс «Весенний»

100

60

6

2

Ромовая баба

100

30

3

3

Булочка с орехами

100

59

5,9

4

Пирожки печеные с яблочной начинкой

100

70

7

5

Ватрушка с творогом

75

60

4,5

6

Пирожное «Песочное» с кремом «Гляссе»

45

50

2,25

7

Торт «Подмосковный»

1000

7

7

8

Рожок песочный с маком

50

80

4

9

Кекс «Столичный»

75

60

4,5

10

Торт «Клюква»

1000

7

7

11

Пир. «Бисквитное» фруктово-желейное

54

70

3,78

12

Торт «Слоеный с кремом»

2000

7

14

13

Пирожное «Трубочка слоеная с кремом»

39

80

3,12

14

Пир. «Трубочка зав. с кремом из сливок»

38

80

3,04

15

Эклеры со сливками

75

80

6

Итого:

-

800

81,09

 

где     G – масса сырья данного вида, кг;

gp – норма расхода сырья на 100 шт. кондитерских изделий или на 10 кг полуфабриката, г;

n – количество кондитерских изделий данного вида (в сотнях штук).

Общая масса сырья данного вида определяется по формуле:

 Gобщ = G1 + G2 + …. Gn = ∑(gp * n / 1000) (2)

Расчет необходимого количества сырья представлен в таблице 2.

Таблица 2 –Сводная продуктовая ведомость

Наименование сырья

Итого, кг

Нормативная документация

1

Мука пшеничная высшего сорта

62,826

ГОСТ Р 52189-2003

Сахар-песок

31,245

ГОСТ 21-94

Масло сливочное

34,637

ГОСТ Р 52969-2008

Меланж

13,464

ГОСТ Р 53155-2008

Аммоний углекислый

0,231

ГОСТ 9325-79

Дрожжи прессованные

1,494

ГОСТ Р 54731-2011

Соль

0,518

ГОСТ Р 51574-2000

Изюм

4,235

ГОСТ 12003-76

Цукаты

0,788

ОСТ 10 20-86

Ядра орехов

2,617

ГОСТ 16833-71

Пудра рафинадная

1,948

ТУ 9111-006-44412347-10

Эссенция ромовая

0,010

ОСТ 18-103-84

Эссенция

0,206

ГОСТ Р 52101-2003

1

2

3

Коньяк

0,120

ГОСТ Р 51618-2009

Патока крахмальная

1,951

ГОСТ Р 52060-2003

Маргарин

2,884

ГОСТ Р 52178-2003

Молоко

7,800

ГОСТ Р 52090-2003

Ванилин

0,858

ГОСТ 16599-71

Крахмал картофельный

0,496

ОСТ-18-158-74

Яйца

1,108

ГОСТ Р 52121-2003

Какао-порошок

0,725

ГОСТ 108-76

Кислота лимонная

0,006

ГОСТ 908-2004

Агар

0,007

ГОСТ 16280-2002

Краситель

0,001

ОСТ 10-093-96

Клюквенное пюре консервированное

4,250

ТУ BY 790685880.001-2012

Сок яблочный натуральный

12,975

ГОСТ Р 52186-2003

Ликер Кизиловый

0,500

ГОСТ Р 52191-2003

Начинка клубничная

3,528

ГОСТ Р 52817-2007

Земляника

1,371

ГОСТ 6828-89

Молоко цельное сгущенное с сахаром

1,205

ГОСТ Р 53436-2009

Сливки 20%-ной жирности

1,756

ГОСТ Р 52091-2003

Сметана

0,878

ГОСТ Р 52092-2003

Сливки 30%-ной жирности

1,400

ГОСТ Р 52091-2003

Яблоки свежие

10,500

ГОСТ 21122-75

Творог

11,661

ГОСТ Р 52096-2003

Сода питьевая

0,075

ГОСТ 2156-76

Повидло фруктово-ягодное

24,050

ГОСТ Р 51934-2002

Мак

0,098

ГОСТ Р 52533-2006

3.3 Расчет численности производственных работников

В соответствии с ВНТП 04-86 с п.4.1 на 1 тыс. шт. изделий нормируется 3 работника. Следовательно,

где     K1 —коэффициент, учитывающий выходные и праздничные дни; значения коэффициента K1, зависят от режима работы предприятия и режима рабочего времени работника.

Режим работы предприятия –дней в неделю. Режим рабочего времени производственного работника составляет 5 дней в неделю с двумя выходными днями. Тогда K1 = 1,13.

N1 = 18 * 1,13 = 20,34 чел. Принимаем 20 человек.

Вывод, для работы в кондитерском цехе необходимо 20 производственных работников. Работа организуется в одну смену продолжительностью 12 часов.

3.4 Расчёт площади кондитерского цеха

Организация работы кондитерского цеха

Мучные кондитерские изделия – это традиционно популярные и многими любимые лакомства, которые выпекаются из теста и имеют привлекательный вид и изысканно сладкий вкус. Ассортимент мучных кондитерских изделий необычайно велик, классифицируется по многим признакам, основным из которых является вид теста, используемый для приготовления той или иной кондитерской продукции.

Производство мучных кондитерских изделий во все времена было востребованным, рентабельным, а повышенный спрос в предпраздничные дни всегда приносил ощутимую прибыль. В производственной деятельности кондитерские цеха предприятий питания ориентируются не только на продажу своей продукции через обеденный зал, но и выпускают широкий ассортимент изделий для множества потребителей:

  • розничные торговые сети;
  • приём индивидуальных заказов от населения;
  • выносная торговля;
  • организация собственных филиалов: буфеты, киоски, кондитерские отделы.

Чтобы кондитерский цех работал стабильно, выпускал значительные объёмы разнообразных высококачественных изделий, необходимо разработать ассортимент, подобрать оборудование для кондитерского цеха, грамотно организовать все технологические процессы и обеспечить своевременную доставку продукции потребителям.

Особенности работы кондитерского цеха

Кондитерские цеха, входящие в состав ресторанов, кафе, столовых, как правило, работают автономно, независимо от других подразделений, и располагаются самостоятельным блоком. В производственном цехе выполняются основные технологические операции, а во вспомогательных помещениях размещается кладовая суточного запаса сырья, моечная тары и инвентаря, отделение обработки яиц, экспедиция с охлаждаемой камерой для кратковременного хранения готовой продукции.

Планировка цеха должна обеспечивать организацию производства по ходу технологического процесса, исключать перекрещивание потоков движения сырья и готовой продукции, позволять располагать всё необходимое оборудование для кондитерского цеха и организовывать удобные рабочие места для пекарей и кондитеров.

Подготовка ингредиентов теста согласно рецептуре и просеивание муки

Производственная программа кондитерского цеха составляется исходя из заявок потребителей. Согласно ей рассчитывают необходимое количество сырья, которое получают на складе и хранят в кладовой суточного запаса. Она должна быть оборудована холодильным шкафом, в который помещают скоропортящиеся продукты: масло, маргарин, дрожжи, яйца, сметану, сливки.

Начальный этап производства кондитерских изделий –  подготовка продуктов, обработка яиц и просеивание муки. На этом участке устанавливают три моечные ванны и производственный стол. Предусматривают товарные весы и весь необходимый инвентарь. Здесь производят обработку яиц, растворяют дрожжи, подготавливают растворы соли и сахара, процеживают их, перебирают изюм и т.д. Рядом устанавливают просеиватель для муки, который удаляет механические примеси, способствует разрыхлению и насыщению муки воздухом, что является необходимым условием качественных кондитерских изделий. Для подбора мукопросеивателя по производительности подсчитывают общее количество муки, используемое цехом за смену.

Замешивание теста, разделка и формовка кондитерских изделий

На производственном участке по замешиванию теста устанавливают тестомесильную машину. Именно это оборудование для кондитерского цеха осуществляет быстрый и качественный замес дрожжевого, пресного и песочного теста. Тестомесильные машины выполняют перемешивающие функции, отличаются формой месильного органа и движениями, которые он совершает. Их можно условно разделить на спиральные, планетарные, тестомесы, в которых рабочим органом является месильный рычаг, а также тестомесы интенсивного замеса с двумя вращающимися валами. Тестомесильные машины комплектуются несколькими дежами, которые после замешивания теста откатывают, накрывают и оставляются для брожения или направляют для дальнейшей разделки.

 Для замешивания бисквитного и заварного теста необходимо установить планетарный миксер. Он, кроме этого, используется для приготовления белково-воздушного, жидкого дрожжевого и мягкого песочного теста, взбивания суфле, кремов, желированных смесей. Планетарный миксер комплектуется несколькими взбивальными ёмкостями и набором рабочих инструментов (венчик, крюк, лопатка), каждый из которых предназначен для выполнения соответствующей операции.

Производительность тестомесильной машины и миксера рассчитывается, исходя из общего объёма теста, выпускаемого кондитерским цехом за смену и должна полностью соответствовать производственным потребностям

Для изготовления слоёного теста в кондитерском цеху устанавливают тестораскаточную машину. Ручное раскатывание неэффективно, трудоёмко, не позволяет выпускать тестовые заготовки строго заданного размера и значительно уступает по качеству машинному раскатыванию. Тестораскаточная машина может применяться для разделки других видов теста, если это предусмотрено технологией.

После замешивания ( дрожжевое после брожения) тесто поступает на участок разделки и формовки кондитерских изделий. Его оснащают производственными столами, где норма на одно рабочее место составляет 1,25 м. Рабочие места комплектуют порционными весами и всем необходимым инвентарём: ножи, скалки, фигурные выемки. Дежи или ёмкости с тестом размещают слева о рабочего места, а стеллажи с кондитерскими листами - справа. В крупных кондитерских цехах выделяют отдельные участки по разделке:

  • дрожжевого теста;
  • слоёного и песочного теста;
  • заварного и бисквитного теста.

Для разделки и формовки слоёного и песочного теста устанавливают холодильный стол, так как эти виды теста требуют охлаждения в процессе изготовления. Сформованные кондитерские изделия из песочного, слоёного, бисквитного и заварного теста укладывают на кондитерские листы и сразу выпекают. Изделиям из дрожжевого теста необходима расстойка. Для этих целей устанавливают стеллаж, шпильку или специальный расстоечный шкаф, в котором создаются идеальные для дрожжевого теста температура и влажность. В качестве расстоечной камеры может использоваться нижняя камера пекарского шкафа.

Производственный участок по выпечке кондитерских изделий

Здесь подготовленные полуфабрикаты кондитерских изделий для доведения их полной готовности подвергаются термической обработке, которая является наиболее ответственным этапом производства. Для каждого вида кондитерской продукции технологией предусмотрены температура и продолжительность тепловой обработки, которые должны строго соблюдаться. Для выпечки кондитерских изделий в цеху устанавливают пекарские шкафы, в которых может присутствовать от двух до чётырёх пекарских камер. Количество пекарских шкафов с учётом времени тепловой обработки кондитерских изделий рассчитывают исходя из объёма продукции, выпускаемой цехом за смену.

 В настоящее время зарубежные производители предлагают широкий ассортимент современных кондитерских печей с режимом конвекции и пароувлажнения, которые обеспечивают высокое качество готовых кондитерских изделий. В отличие от пекарских шкафов в них с максимальной пользой используется объём рабочих камер, что способствует значительной экономии электроэнергии. Для отвода избыточного тепла над каждой единицей пекарского оборудования устанавливают вытяжной зонт, который подключают к системе вентиляции.

 После окончания выпечки листы с готовыми кондитерскими изделиями, устанавливают на передвижную шпильку и направляют в остывочное отделение для охлаждения. Далее, в зависимости от назначения, они поступают в экспедицию или на заключительную отделку.

Производственный участок по оформлению тортов и пирожных

Для организации оформления кондитерских изделий создают отдельный производственный участок, где торты и пирожные нарезают, пропитывают, смазывают и украшают разнообразными отделочными полуфабрикатами. В соответствии с технологическими процессами этот участок оборудуют электроплитой, которая необходима для варки сиропов, помадок, заварного крема, производственными и холодильными столами, настольным миксером для приготовления крема, а также стеллажами для хранения необходимого инвентаря. Готовые торты и пирожные направляют в экспедицию. Кондитерские изделия с кремовой и фруктовой отделкой хранят в холодильных шкафах или камерах при температуре 6-8°С, остальные при температуре не выше 10°С. Влажность не должна превышать 75%.

Сроки реализации кондитерских изделий:

  • с фруктовой начинкой – 72 часа;
  • с масляным кремом – 36 часов;
  • с заварным кремом, взбитыми сливками – 6 часов.

Компания Петрохладотехника предлагает всё необходимое оборудование для кондитерского цеха. У нас представлены различные модели тестомесильных и тестораскаточных машин, планетарных миксеров, пекарских шкафов, кондитерских печей. Установив современное оборудование для кондитерского цеха можно смело ставить перед ним любые производственные задачи и ожидать быстрой окупаемости и ощутимой прибыли.

Структура ресторана: особенности организации предприятия

Четкая, хорошо отлаженная и организационная структура ресторана или любого другого заведения общественного питания является основополагающим элементом успешной работы. Благодаря строгой иерархии сотрудников управление заведением будет быстрое и эффективное.

Разработка целей

Постановка целей и основная миссия любой организации является одним из основных этапов становления того или иного предприятия. В настоящее время, когда вступили в силу законы рыночной экономики, необходим ряд определенных правил поведения таких субъектов. Прежде всего, сюда стоит отнести обнародование миссии организации, которая дает представление о своем назначении, необходимости и полезности для общества, работников и окружающей среды. В первую очередь миссия представляет собой причину существования ресторана. Иногда такое понятие называют девизом организации.

Миссия организации

Миссия любой организации, включая и ресторан, представляет собой основное социально значимое, функциональное назначение предприятия в течение длительного периода. В основном эту миссию разрабатывают топ-менеджеры или собственник ресторана. Миссия организации предоставляет субъектам внешней среды общую картину, показывающую, что собой представляет ресторан, к чему он стремится, какие средства он будет применять в своем роде деятельности, а также какова философия всего заведения.

Помимо этого, при определении миссии ресторана также стоит принимать во внимание следующее:

  • формулировку основной задачи ресторана, с точки зрения изготовления продукции, а также ключевых технологий, которые будут применяться на производстве;
  • кто будет клиентами ресторана, какие именно потребности гостей компания сможет успешно удовлетворять;
  • культура организации;
  • положение той или иной компании по отношению к окружающей среде.

Миссия ресторана в основном содержится в годовых отчетах, а также на вывешенных плакатах, которые можно увидеть на стенах предприятия, где руководство стремится показать в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов свои цели. Кроме того, миссии могут быть включены в информацию, которая распространяется рестораном среди своих гостей, поставщиков, а также кандидатов, претендующих на вакантные должности в организации.

Постановка целей по SMART

Миссия ресторана реализует цели его развития, которые способны определить по существу перспективные направления. Чтобы выстроить эффективную систему мотивации сотрудников, все цели ресторана должны соответствовать так называемому правилу SMART, которое было разработано менеджерами и консультантами. Расшифровка аббревиатуры SMART, то есть цель должна быть:

  • конкретной - specific;
  • измеряемой - measurable;
  • достижимой - achievable;
  • релевантной - relevant;
  • определенной во времени - Time-Bound.

Каждое лицо субъективно выявляет конкретность, достижимость, измеримость, реалистичность и приблизительное время достижения цели.

В основном цели работы ресторанов разделены на несколько групп.

Обслуживание клиентов

При обслуживании своих гостей рестораны должны ставить перед собой следующие цели:

  • предоставление гостям только вкусной пищи;
  • оказание хорошего сервиса;
  • создание комфортной и уютной атмосферы внутри ресторана;
  • особые отношения и подход к каждому гостю.

Маркетинговый подход

Говоря о целях маркетинга, сюда следует отнести наличие постоянных гостей, а также распространение информации о своей компании при помощи СМИ, сети Интернет и рекламной продукции.

Работа с сотрудниками ресторана

Если же говорить о целях, относящихся непосредственно к работе с персоналом, то сюда следует отнести:

  • обеспечение наиболее благоприятных условий работы персонала и повышение уровня удовлетворенности и заинтересованности в рабочем процессе;
  • постоянный контроль качества продукции и высокий уровень профессионализма сотрудников;
  • организация сплоченного коллектива и позитивного духа в нем;
  • умение работать с гостями;
  • проведение специальных тренингов для сотрудников.

Конкурентоспособность

Необходимо ставить цели по SMART и относительно конкурентоспособности ресторана, прежде всего, в их список следует включить:

  • адаптацию заведения к основным требованиям рынка;
  • за 3 года необходимо стать одним из самых лучших заведений общественного питания в городе;
  • обеспечение стабильного и финансового положения ресторана на целевых рынках;
  • постоянный мониторинг рынка;
  • периодическое добавление каких-либо новых блюд в меню ресторана;
  • контроль качества продаваемых блюд;
  • наличие только профессиональных сотрудников;
  • определение критических зон управленческого воздействия и постановка приоритетных задач, которые способны обеспечить получение результатов, запланированных ранее.

Структура управления рестораном

Все сотрудники в ресторане должны быть разделены на несколько групп. Структура управления рестораном включает в себя эти объединенные группы, в зависимости от функции:

  • владелец ресторана, который в большинстве случаев является генеральным директором;
  • бухгалтер и его помощник при необходимости;
  • управляющий рестораном или заместитель генерального директора;
  • менеджер или администратор в ресторане;
  • кухонные сотрудники;
  • сервисные сотрудники;
  • технический персонал;
  • сотрудники складского помещения и охраны, но в небольших заведениях структура ресторана может существовать и без этой группы.

Все эти группы сотрудников являются звеньями одной цепи. Часто происходит, что если одна категория сотрудников работает неправильно, то по принципу домино рассыпается вся структура ресторана, что в дальнейшем провоцирует развал заведения. Каждый работник при этом должен четко понимать и знать свои прямые обязанности, а также своего начальника, чтобы исполнять его инструкции.

Говоря об организационной структуре управления ресторана, то главным человеком здесь является владелец, которому подчиняется весь персонал. Если хозяин заведения заинтересован в получении прибыли, то многие проблемы ресторана он зачастую взваливает именно на свои плечи, беря на себя ответственность подбора концепции заведения, набора персонала, выбора поставщиков, организации рекламы и привлечения гостей.

Но также владелец ресторана может доверить управление своего заведения директору, заместителю директора, управляющему, которому будут непосредственно подчиняться менеджеры или администраторы. В основную обязанность директора входит общее управление рестораном.

В структуре предприятия ресторана менеджер смены сочетает в себе сразу несколько функций, главной из которых является координация рабочего процесса и обслуживающего персонала. Например, администратору будут подчиняться официанты, бармены, а также технические работники: мойщики, гардеробщики, уборщицы, швейцары и так далее.

Говоря о структуре производства ресторана, также стоит отметить группу кухонных работников. Главным сотрудником здесь считается шеф-повар или старший повар. В его обязанности входит руководство остальными поварами, кондитерами и помощниками. В некоторых заведениях структура ресторана также включает в себя должность заведующего производством. В его обязанности входит намного больше пунктов: контроль рабочего процесса на кухне, руководство младшими кухонными сотрудниками, например, чистильщиками продуктов, мойщиком и другое. В крупных заведениях структура ресторана также включает в себя менеджера по закупке или заведующего складом. Он контролирует кладовщиков и водителей.

В некоторых случаях производственная структура ресторана может иметь другой вид, но это вовсе не значит, что заведение станет работать неэффективно. Если в этой структуре сохранились линейные руководители, то заведение сможет иметь все шансы на дальнейшее процветание.

Обязанности генерального директора

Организационная структура предприятия ресторана не может существовать без владельца или генерального директора. Основными обязанностями его являются:

  • оформление документов, которые требуются для осуществления деятельности по предоставлению услуг общественного питания;
  • предоставление гостям необходимой и достоверной информации об услугах;
  • осуществление организации, планирования и координации работы ресторана;
  • обеспечение высокого уровня эффективности производственного процесса, внедрение новых технологий и техники, прогрессивных форм организации рабочего процесса и обслуживания;
  • осуществление контроля над правильным использованием финансовых, материальных и трудовых ресурсов, а также оценка качества обслуживания гостей;
  • заключение договоров с поставщиками, контролирование сроков, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации;
  • предоставление интересов ресторана и действия от его имени.

Стоит обратить внимание, что любые свои обязанности генеральный директор может возложить на директора ресторана, заместителя генерального директора или другое лицо, по собственному усмотрению.

Главный бухгалтер

Структура организация ресторана требует наличия главного бухгалтера, который отвечает за финансовые вопросы заведения. Основными обязанностями этого лица являются:

  • руководство бухгалтерского учета и отчетности, а также контроль за своевременным и правильным оформлением соответствующей документации;
  • контроль рационального и экономичного применения трудовых, материальных и финансовых ресурсов;
  • контроль правильного отражения на счетах бухгалтерского учета всех ресторанных операций и их соответствие законодательству;
  • экономический анализ финансовой деятельности;
  • руководство составлением отчетных калькуляций себестоимости продуктов и услуг, отчетов по заработной плате, отчетов по налогам и другим платежам в банки.

Менеджер или администратор

В главные обязанности менеджера или администратора ресторана входит:

  • осуществление контроля правильного оформления зала, барных стоек и витрин;
  • осуществление проверки готовых щитов и произведение расчета с гостями;
  • принятие мер, которые способны предотвратить и ликвидировать конфликтные ситуации;
  • рассмотрение претензий, которые связаны с неудовлетворительным обслуживанием гостей, а также проведение соответствующих организационно-технических мероприятий;
  • прием заказов и разработка плана организации и обслуживания юбилейных торжеств, банкетов и свадеб;
  • контроль соблюдения персоналом трудовой и производственной дисциплины, техники безопасности, правил и норм охраны труда, требований санитарии и гигиены;
  • информирование руководства о каких-либо недостатках при обслуживании гостей, а также принятие мер по их ликвидации;
  • составление графика работы официантов, барменов, хостеса, гардеробщиков и другого персонала;
  • исполнение других служебных поручений своего руководителя.

Заключение

В заключение стоит отметить, что структура управления предприятием ресторана также включает в себя рядовых сотрудников, обязанности которых могут отличаться в зависимости от того или иного заведения. Как правило, во время приема на работу руководство или отдел персонала рассказывает потенциальному работнику об этих обязанностях.

Организационная структура и коммуникации | Small Business

Вероятно, когда-то после того, как вы назвали свой бизнес, вы также выбрали другое имя: название организационной структуры, которая будет способствовать установлению порядка и дисциплины среди ваших сотрудников. По крайней мере, это идея организационной структуры. Он определяет каждую работу и ее место в более крупной схеме компании, четко показывая, кто подчиняется и кто за кем руководит. Это не должно оставлять сомнений в иерархии вашей компании.

Что такое организационная структура?

В бизнес-ландшафте доминируют четыре типа организационных структур: функциональная, дивизиональная, матричная и плоская иерархия или «плоская иерархия». Владельцы малого бизнеса нередко начинают свой бизнес с одной структурой, а затем переходят к другой по мере роста бизнеса. Фактически, компания может претерпеть множество таких изменений в течение своей жизни, особенно если влияние организационной структуры на коммуникацию становится проблематичным.

Независимо от того, на какой стадии роста находится ваш бизнес, вам следует пересмотреть четыре типа структур и подготовиться к изменению своей коммуникационной стратегии, чтобы вы могли уверенно двигаться вперед.

Пересмотрите функциональную структуру

Функциональная организационная структура , вероятно, является наиболее распространенной среди предприятий любого размера. В этой структуре сотрудники сгруппированы по функциям или отделам. Они подчиняются руководителю, который, в свою очередь, подчиняется боссу.

Влияние этой организационной структуры на коммуникацию заключается в том, что сотрудники могут чувствовать себя отрезанными от начальника. Иерархия ясно показывает, что они должны подчиняться своему руководителю.

Возможное решение - ослабить структуру процесса коммуникации при уважении к полномочиям руководителей вашего отдела. Вот почему многие владельцы бизнеса поощряют сотрудников консультироваться со своим непосредственным руководителем по вопросам, связанным с задачами, при этом продвигая «политику открытых дверей» практически во всем остальном.

Пересмотрите структуру подразделения

На бумаге организационная структура подразделения очень похожа на функциональную структуру. Сотрудники сгруппированы по подразделениям и подчиняются руководителю, который подчиняется руководителю компании. Большая разница здесь в том, что каждый кластер работает с большой автономией, контролируя такие ресурсы, как персонал и деньги. Компании, находящиеся в режиме быстрого роста, могут изменять кластеры для отражения географических регионов.

Влияние этой организационной структуры на коммуникацию заключается в том, что сотрудники, которым поручено выполнять одну и ту же работу, но в разных подразделениях, могут рассматривать эту разделительную стену как блокаду - редко общаясь.

Возможное решение проблемы заключается в укреплении структуры процесса коммуникации путем поощрения руководителей подразделений к предоставлению обновленной информации о работе и проведению регулярных встреч, на которых сотрудники могут обмениваться идеями.

Новый взгляд на матричную структуру

Матричная организационная структура сочетает функциональную структуру с той, которая одновременно поддерживает несколько проектов. В этой структуре сотрудники могут подчиняться двум или более руководителям. Функционально сотрудник будет подчиняться одному человеку, но когда опыт сотрудника необходим для проекта другой компании, он также подчиняется руководителю проекта.

Очевидно, что влияние этой организационной структуры на коммуникацию может быть разным. С одной стороны, подотчетность нескольким руководителям может стать проблемой для сотрудника, который должен быть особенно осторожным при разграничении своих обязанностей и иметь четкое представление о том, какая задача является более приоритетной. Это может создать проблемы и для руководителей, которые могут оказаться в споре по поводу того, чья функция более важна. С другой стороны, такая структура обещает расширить набор навыков сотрудника и поделиться его расширенной базой знаний с коллегами.

Возможное решение зависит от вас, начальника, не оставляя у ваших руководителей никаких сомнений в том, какая функция является приоритетной для вас. Внедрение системы, которая предоставляет регулярные обновления или даже отслеживает прогресс проекта в общем компьютерном файле, может помочь уменьшить сбои связи.

Пересмотрите структуру флатархии

Флетархическая организационная структура названа так потому, что она буквально выравнивает традиционную иерархию и цепочку подчинения и дает сотрудникам значительную автономию.Фактически, сотрудники могут по-прежнему работать в рамках традиционной модели, но добавление флетархии дает им возможность «отделиться» от обычного бизнеса и заняться особым проектом.

Очевидно, что влияние этой организационной структуры на коммуникацию также может быть разным. Сотрудники, вовлеченные во флетархию, могут занять скрытную позицию в отношении своей работы и оттолкнуть коллег, находящихся на «традиционном конце» компании. А структура может вызвать разногласия среди специальной рабочей группы, у которой могут быть противоречивые идеи о том, как она должна функционировать.

Возможное средство правовой защиты может быть единственным средством: система связи, которая держит всех сотрудников в курсе событий, усиленная четкой директивой о том, как вы ожидаете от рабочей группы работать. Эти сотрудники могут быть свободолюбивыми новаторами, которые процветают с творческой свободой, но они вводят новшества от имени вашего малого бизнеса .

Организационные структуры: объяснение - IONOS

Несмотря на то, что в такой организационной схеме есть иерархия, менеджмент представлен не наверху, а в середине организации.Это подразумевает идеологию, согласно которой генеральный директор менее непосредственно вмешивается в работу сотрудников и вместо этого передает их бизнес-видения изнутри. Существует всего несколько уровней среднего менеджмента , поэтому отдельные руководители отделов несут ответственность за большее количество сотрудников, но цепочка подчинения, соответственно, короче.

Плоские иерархии поэтому все больше полагаются на инициативу и индивидуальную ответственность сотрудников. В то же время они позволяют направить обратную связь непосредственно соответствующему контактному лицу, вместо того, чтобы передавать свои идеи традиционным долгим бюрократическим путем наверх.В то время как традиционные концепции предусматривают относительно сильное разделение полуавтономных отделов, ограничения для плоских иерархий менее строгие.

Это дает больше гибкости в плане работы и предназначено для повышения мотивации сотрудников. Плоские иерархии особенно популярны в небольших, молодых компаниях, таких как стартапы и . Однако по мере того, как компания вырастает из этого этапа, появляется тенденция противостоять возрастающей сложности бизнес-деятельности с помощью большего числа отделов и более длинной цепочки команд.Опыт показывает, что лишь некоторые из этих компаний сохраняют свою первоначальную организационную структуру; Примеры включают разработчика видеоигр Valve Corporation и службу веб-хостинга GitHub Inc.

Самый большой недостаток слабой иерархической структуры заключается в том, что она не одинаково привлекательна для всех сотрудников, поскольку полномочия издавать директивы и обязанности не всегда ясны . Поэтому новому сотруднику может быть сложно определить свое точное место в компании с самого начала.Большинство организационных структур такого типа не были опробованы и проверены очень долго, поэтому оригинальные концепции практически всегда являются ударом в темноте для вас как основателя.

Организационная структура и структура; Определение, элементы, типы, плюсы, минусы - StudiousGuy

Попробуем понять термин « Структура и структура организации. ”Конструкция любого здания зависит от его основания или фундамента. Прочный фундамент и базовая конструкция критически важны для прочности здания.Хотя можно перепроектировать и перестроить здание, если основание слабое, вся конструкция здания будет нестабильной.

Мы ясно видим, насколько важен фундамент. Более того, фундамент и конструкция взаимосвязаны. Аналогичным образом, с организационной точки зрения, основой является «Организационная структура», которая демонстрирует различные роли, уровни иерархии, условия и положения в организации. «Организационная структура» включает в себя реструктуризацию и деструктуризацию ролей, уровня иерархии, условий и положений в соответствии с потребностями бизнеса или организации.

Определение

Как указано выше, организационная структура - это система, которая описывает организационную иерархию с точки зрения различных функций, ролей, ответственности, надзора и т. Д. Она демонстрирует различные проблемы, включая разные роли сотрудников, должностные инструкции, должностные функции, принятие решений. полномочия, структура отчетности, распределение задач в отделе, отдельные лица, проектная группа, филиал и т. д.

Организационная структура также определяет поток информации между различными уровнями организации, ясность работы каждого сотрудника и ее соответствие общей системе, которая мотивирует сотрудников работать эффективно, поддерживая высокий моральный дух; следовательно, повышение общей производительности организации.

Организационная структура двух типов

1 . Централизованная структура

В этом типе организационной структуры определены все решения, а также процессы; и обрабатывается высшим руководством. Сотрудники и руководители несут ответственность за успешное выполнение решений и должны им следовать. Сотрудники низшего звена в иерархии команд играют минимальную роль в процессе принятия решений. Немногочисленные примеры таких организаций из реальной жизни: армия, такие компании, как Flipkart, Apple, McDonald’s и т. Д.где право принятия решений находится на высшем уровне и имеется широкая цепочка или иерархия менеджеров и подчиненных. Таким образом, централизованная структура использует нисходящий подход к потоку решений.

2. Децентрализованная организационная структура

В организациях такого типа повседневные задачи и процессы принятия решений делегируются руководителям среднего и нижнего уровней высшим руководством для принятия быстрых и эффективных решений и повышения эффективности.Позволяя руководителям среднего и низшего звена включаться в процесс принятия решений, высшее руководство может сосредоточиться на других важных решениях. Это также увеличивает ответственность и подотчетность сотрудников.

Например; Марк, менеджер по персоналу в компании ABC, должен заключить сделку с продавцом на портале вакансий для найма, и для этого он договаривается о лучших ценах со скидками, чтобы закрыть сделку. Если его организация является централизованной, то он сначала запросит разрешение высшего руководства на завершение сделки и дождется их одобрения.Если будет задержка со стороны управляющей части, он может потерять сделку. Однако, если его компания децентрализована, то он имеет право самостоятельно закрыть сделку с продавцом, не запрашивая какого-либо одобрения со стороны руководства, что, в свою очередь, приводит к принятию рентабельных и быстрых решений.

Организационная структура

Проще говоря, «организационный дизайн» относится к определению, разработке и реструктуризации организационной структуры.Сам процесс организационного проектирования направлен на обнаружение любого типа дефектных или дисфункциональных элементов, связанных с системой организации, организационной структурой, процессом и культурой работы. Идентификация этих элементов приводит к их исправлению, чтобы они могли лучше выполнять задачи организации.

Он разъясняет различные аспекты, такие как полномочия, ответственность задач и их ограничения, структура отчетности, недостаток информации и т. Д. С помощью организационного дизайна можно выявить и устранить любые виды дублирования в работе, неэффективную работу, плохих клиентов. деловые отношения, игры с обвинениями, препятствия в процессе принятия решений, недостатки в системах и процессах, которые приводят к снижению эффективности сотрудников, недоверию среди начальства и подчиненных и т. д.

Итак, организационная структура и организационная структура взаимосвязаны, но имеют небольшое различие. Организационная структура представляет организации в неподвижной или статической форме, которую можно представить в виде диаграммы, широко известной как «Органограмма». Эти диаграммы или организационные диаграммы позволяют легко интерпретировать различные функции организаций и их взаимоотношений. Кроме того, они показывают иерархию сотрудников, то есть менеджеров, лидеров, других членов команды и уровни контроля.

Образец органограммы

Напротив, организационная структура представляет собой динамический взгляд на организацию. Это скорее процессы и методы, которые помогают в организационном структурировании и реструктуризации для бесперебойного и эффективного функционирования. Он также основан на управлении изменениями, при котором организационные требования меняют свою структуру и функционирование в соответствии с потребностями в технологических достижениях, рыночными факторами, соблюдением нормативных требований, потребностями и ожиданиями клиентов и т. Д.С помощью организационного дизайна можно выявить более слабые системы организации и предпринять корректирующие шаги для их укрепления.

Элементы организационного дизайна

Хорошо продуманная организационная структура определяет не только функции, иерархию, роли и обязанности, но также согласование организационных целей сотрудников / команд. Плохой организационный дизайн или структура могут привести к серьезным сбоям в организации, например, к неопределенности ролей, недоверию к команде и начальству, жесткой рабочей среде, медленному и неэффективному принятию решений и т. Д.Вышеупомянутые факторы также являются причиной низкой производительности и текучести кадров.

Итак, важно найти организационный дизайн и структуру в соответствии с требованиями компании. Кроме того, есть определенные сегменты организационного дизайна, которые известны как ключевые элементы. В целом, существует 6 элементов организационного дизайна и структуры:

1. Цепочка команд / строка команд

При этом полномочия и власть делегируются сверху вниз i.е. в организации высшее руководство дает инструкции нижней команде и всем сотрудникам на каждом уровне. Кроме того, ответственность за работу переходит к руководству. Это дает ясность структуры отчетности в организации. Давайте посмотрим на цепочку команд с визуальной диаграммой:

2. Диапазон контроля

«Диапазон контроля» демонстрирует, насколько обширна область прямого контроля руководителей над своими подчиненными, которая напрямую связана с тем, сколько подчиненных (в числовом выражении) подчиняются старшему или руководителю; что, в свою очередь, зависит от количества задач, выполняемых на разных уровнях.При большем количестве задач диапазон контроля будет шире. Это также зависит от других аспектов, таких как географическое положение, способности команды и руководителей, сложность задач и т. Д.

3. Централизация

Централизация означает централизацию организационной системы, в которой полномочия по планированию и принятию решений передаются либо одному человеку, либо высшему руководству. Децентрализованная организация - это организация, в которой планирование и принятие решений переданы на средний или низкий уровень.

  • Централизованная организация:

  • Децентрализованная организация:

4. Специализация

Крупные организации разделяют некоторые из своих функций на основе специализированных областей, поэтому подзадачи определены в разных задачах. Эти подзадачи распределяются между отдельными ролями.

5.Формализация

Формализация относится к процессу определения или упоминания правил, процедур и обязанностей для сотрудников как отдельных лиц, а также для команд, отделов, подразделений и всей организации менеджерами в письменной форме. Формализация указывает на цели и видение организации, задачи, иерархию и отношения, полномочия и ответственность, различные процессы и методы работы.

Формальная организация делает упор на рабочих ролях, обязанностях и распределении работы между людьми в соответствии с требованиями ролей.Они контролируются правилами и процедурами.

Неформальная организация делает упор на отдельных лицах, и должностные обязанности разработаны на основе индивидуальных навыков и предпочтений сотрудников независимо от отдела, в котором он / она работает. Отдельное лицо может быть назначено на роль различных отделов, а также на основе личных интересов, навыков и т. Д.

6. Отделение

Как следует из названия, «Отделение» - это процесс разделения организационных функций на различные отделы в соответствии со специализациями должностей или обязанностей, так что общие задачи могут выполняться специализированными группами.

При жесткой отделенности между разными командами почти нет взаимодействия, и каждая команда работает в соответствии со своей областью специализации. Напротив, при неструктурировании отделов команды могут свободно взаимодействовать друг с другом и работать вместе для выполнения общих задач.

Тип организационной структуры и структуры

Есть две основные категории организаций - формальные и неформальные.

Формальная организационная структура включает четко определенную структуру должностей, которая определяет полномочия, функции и ответственность в организациях. Планы, процессы и политики уже определены в этих типах организаций, и команды должны следовать им и выполнять свои задачи на их основе. Его основное внимание уделяется должностям и функциям, а не сотрудникам. Работа в официальных организациях делится на подзадачи, и сотрудникам назначаются эти задачи в соответствии с их навыками.Это требует вмешательства разных отделов, которое основано на группировке подзадач общих работ. Например, в организациях есть разные отделы в зависимости от их функционирования, т. Е. Производства, маркетинга, закупок и т. Д. Делегирование работы осуществляется сверху вниз, что означает, что руководители назначают работу подчиненным. Руководители несут ответственность за координацию действий своих подчиненных, а также за их работу.

Неформальные организации больше сосредотачиваются на людях или служащих, чем на работе.При этом люди или сотрудники формально взаимодействуют друг с другом, чтобы делиться своими идеями, мыслями, убеждениями, увлечениями и т. Д. Формальной структуры таких организаций не существует. Кроме того, не существует отношений высшего и подчиненного.

Типы формального организационного дизайна и структуры:

1. Линейная организационная структура и дизайн

Линейные организации следуют линии / цепочке команд и демонстрируют отношения на разных уровнях в вертикальной форме.Власть идет сверху вниз. В этом нет никакой специализации.

2. Функциональная организационная структура и дизайн

В этих типах организаций различные задачи и виды деятельности распределены между различными функциями и отделами, например, продажами и маркетингом, финансами, производством, закупками, кадрами, ИТ и т. Д. Эти отделы имеют собственный персонал для выполнения обязанностей и, следовательно, выполняют разные роли .

В организациях этого типа существует два авторитета рабочих мест или две роли i.е. линия и персонал / функция. Линейные полномочия похожи на прямую цепочку подчинения надзора, и инструкции надзорные органы дают подчиненным в вертикальной цепочке. Тем не менее, полномочия персонала дают возможность специалистам поддерживать и повышать эффективность работы сотрудников линейного ведомства с их областями знаний. Линейные руководители имеют прямую власть над персоналом; штатные или функциональные полномочия имеют косвенные полномочия над линейными сотрудниками при выполнении определенных, но узких специализированных задач.

Например, приведенная ниже схема функциональной организации включает два отдела, а именно: Контроль качества и Производство. Оба имеют линейную власть над своим персоналом и ролями. Персонал отдела контроля качества имеет полномочия над персоналом производственного отдела для оказания вспомогательных услуг, связанных с поддержанием и обеспечением качества продукции на различных этапах производства посредством надлежащих проверок качества.

3.Линия и организационная структура персонала

Эта концепция работает в основном в крупных организациях. Вертикальные, но прямые отношения существуют на разных уровнях в организациях этого типа, где специалисты обязаны консультировать линейных руководителей и помогать им, когда это необходимо. В таких организациях существуют как подразделения, то есть линейные и штатные. Специализированный персонал присутствует для оказания помощи или консультирования и имеет прямой контроль над линейным персоналом.

4. Подразделения

Дивизиональная организационная структура присутствует в крупных организациях, основанных на нескольких продуктах, работающих на нескольких территориях или работающих над разными проектами отдельными командами. В них различные функции организаций сгруппированы по географическим регионам, продуктам, проектам или в сочетании.

Каждое подразделение имеет свои собственные функции и ресурсы, такие как рабочая сила и другие для продуктов или географической области, к которой оно принадлежит.

В подразделенной организации, основанной на продуктах или проектах, все виды деятельности, такие как маркетинг, закупка, производство, качество и т. Д., Находятся под контролем единственного руководителя, который возглавляет отдел. Например: в географическом подразделении все виды деятельности объединяются на основе определенных географических областей, таких как восток или запад, или международных местоположений, таких как Ближний Восток и т. Д. Это разделение существует в организациях, которые работают более чем на одной территории или географической области и имеют разные рыночные стратегии; и продукты предлагаются на основе потребностей клиентов в этом географическом регионе.

5. Проектные организации

Проектные организации носят временный характер и создаются для достижения определенного набора результатов для проекта. В организациях такого типа есть члены команды, обладающие разными наборами навыков из разных функций или областей. Конкретные ресурсы, такие как бюджет, время и рабочая сила, выделяются на конкретный проект до его завершения. После завершения проекта персонал проекта возвращается в соответствующие отделы.Например; в случае IT-компаний, где есть много проектов, таких как проектирование и разработка программного обеспечения для любого колледжа. Чтобы справиться с этим, разные команды, выполняющие различные функции ИТ-отдела, такие как планирование, проектирование, разработка, тестирование и т. Д., Вступают в игру и получают соответствующие задачи.

6. Матрица организаций

Эти типы организаций работают на двойных отношениях с точки зрения ответственности, возложенной на сотрудников.Сотрудники таких организаций подчиняются как функциональному руководителю, так и руководителю проекта. Например, в матричных организациях члены команды HR будут подчиняться менеджеру проекта, то есть менеджеру по найму в рамках проекта по подбору персонала и руководителю отдела кадров за свои функциональные задачи.

7. Гибридные организации

Гибридные организации представляют собой сочетание ценностей и элементов, основанных на социальных последствиях в различных секторах, таких как частный, государственный и т. Д.и получение дохода. В основном, когда организации объединяются для достижения общих социальных целей и целей получения прибыли, такие организации известны как гибридные организации. Это также сочетание функциональной и продуктовой организации.

Различные ТНК (транснациональные компании) работают в этой структуре, где у них есть головной офис в стране, а также международные офисы в разных странах; а пожилые люди или главы этих стран подчиняются генеральному директору головного офиса.

Реализация организационного дизайна:

Задача реорганизации организации немного сложна, поскольку требует изменений во всей организации. Переставляется многое, например, типы оборудования, сооружений и т. Д. Сотрудники, включая высшее руководство, проходят обучение новому дизайну и востребованным навыкам. Произошли изменения в различных системах, таких как PMS, вознаграждение и признание, MIS, процесс принятия решений и т. Д.

Сводка

Перестройка организационной структуры всегда сопровождается значительным улучшением качества, удовлетворенности клиентов и улучшением обслуживания клиентов, уменьшением текучести кадров и прогулов сотрудников, увеличением производительности и т. Д.Организационный дизайн полезен во всех типах организаций, независимо от размера и типа бизнеса. Сколько времени потребуется на реорганизацию любой организации, зависит от ее размера, структуры, характера бизнеса и имеющихся ресурсов. Требуется много времени и ресурсов, чтобы перепроектировать крупные организации со сложной структурой, при этом небольшие организации можно перепроектировать за гораздо меньшее время с меньшими ресурсами.

Создание организационной структуры

9.2 Создание организационной структуры

Цели обучения

  1. Знать и уметь различать четыре типа организационной структуры.
  2. Поймите, почему может потребоваться изменение структуры.

В большинстве фирм руководители полагаются на вертикальные и горизонтальные связи для создания структуры, которая, как они надеются, будет соответствовать потребностям стратегии их фирмы. Руководителям доступны четыре типа структур: (1) простая, (2) функциональная, (3) многоотраслевая и (4) матричная (Рисунок 9.3 «Общие организационные структуры»). Однако, как снежинки, нет двух абсолютно одинаковых организационных структур.При создании структуры своей фирмы руководители выбирают один из этих типов и адаптируют его к уникальным обстоятельствам фирмы. При этом руководители должны понимать, что выбор структуры повлияет на стратегию их фирмы в будущем. Созданная структура ограничивает будущие стратегические шаги. Например, если структура фирмы предназначена для максимизации эффективности, ей может не хватать гибкости, необходимой для быстрого реагирования на использование новых возможностей.

Простая структура

Многие организации начинают с простой структуры - договоренности, которая не опирается на формальные системы разделения труда, часто потому, что один человек выполняет все задачи, которые необходимо выполнить организации.. В структуре этого типа организационная схема обычно не требуется. Простые структуры не полагаются на формальные системы разделения труда (Рисунок 9.4 «Простая структура»). Если фирма является индивидуальным предпринимателем, один человек выполняет все задачи, которые необходимо выполнить организации. Например, в сериале «Симпсоны » и владелец бара Мо Шислак, и парень из комиксов заняты всеми аспектами своего бизнеса.

Есть веская причина, по которой большинство индивидуальных предпринимателей не утруждают себя составлением официальных организационных схем.

Если компания состоит из более чем одного человека, задачи, как правило, распределяются между ними неформальным образом, а не каждый человек, развивающий узкую область специализации. Например, в семейном ресторане или отеле типа «постель и завтрак» каждый человек должен по мере необходимости вносить свой вклад в выполнение таких задач, как уборка туалетов, приготовление еды и обслуживание гостей (надеюсь, не в таком порядке). Между тем, принятие стратегических решений в простой структуре имеет тенденцию быть централизованным.Ведь зачастую все важные решения принимает собственник фирмы. Поскольку в простой структуре мало внимания уделяется иерархии, организации, использующие этот тип структуры, как правило, имеют очень мало правил и положений. Процесс оценки и вознаграждения сотрудников также имеет тенденцию быть неформальным.

Неформальность простых структур создает как преимущества, так и недостатки. С другой стороны, гибкость, обеспечиваемая простыми структурами, способствует творчеству и индивидуализму сотрудников.Неформальность также имеет потенциально негативные аспекты. Важные задачи могут быть проигнорированы, если ни один человек не назначен ответственным за них. Отсутствие четких указаний со стороны руководства организации может запутать сотрудников, подорвать их мотивацию и сделать их неудовлетворенными своей работой. Таким образом, полагаясь на простую структуру, владелец фирмы должен часто и открыто общаться с сотрудниками.

Функциональная структура

По мере роста небольшой организации лицо, отвечающее за нее, часто обнаруживает, что простая структура уже не подходит для удовлетворения потребностей организации.По мере роста организации становятся более сложными, и это может потребовать более формального разделения труда и сильного упора на иерархию и вертикальные связи. Во многих случаях эти фирмы переходят от использования простой структуры к опоре на функциональную структуру Организационное устройство, при котором сотрудники делятся на отделы, каждый из которых занимается деятельностью, связанной с областью бизнеса, такой как маркетинг, производство, человеческие ресурсы, информационные технологии, и обслуживание клиентов ..

В рамках функциональной структуры сотрудники делятся на отделы, каждый из которых занимается деятельностью, связанной с функциональной областью бизнеса, такой как маркетинг, производство, человеческие ресурсы, информационные технологии и обслуживание клиентов (рисунок 9.5 «Функциональная структура»). Каждую из этих пяти областей будет возглавлять менеджер, который координирует все действия, связанные с ее функциональной областью. Например, каждый в компании, которая занимается маркетингом продуктов компании, будет подчиняться руководителю отдела маркетинга. Менеджеры по маркетингу и менеджеры, отвечающие за остальные четыре направления, по очереди будут подчиняться главному исполнительному директору.

Пример функциональной структуры

Использование функциональной структуры создает преимущества и недостатки.Важным преимуществом принятия функциональной структуры является то, что каждый человек имеет тенденцию узнавать много нового о своей конкретной функции. Будучи помещенным в отдел, полностью состоящий из профессионалов в области маркетинга, человек имеет прекрасную возможность стать экспертом в области маркетинга. Таким образом, функциональная структура имеет тенденцию создавать высококвалифицированных специалистов. Во-вторых, объединение всех, кто выполняет определенную функцию, в один отдел, как правило, позволяет снизить затраты и повысить эффективность. Кроме того, поскольку все люди в определенном отделе проходят одинаковую подготовку, они, как правило, ладят друг с другом.Другими словами, конфликты внутри ведомств относительно редки.

Использование функциональной структуры также имеет существенный недостаток: выполнение стратегических изменений может быть очень медленным по сравнению с другими структурами. Предположим, например, что издатель учебника решает представить новую форму учебника, включающую фотографии «царапай и нюхай», которые позволяют учащимся вдыхать запах различных продуктов в дополнение к чтению о них. Если издатель полагается на простую структуру, руководитель фирмы может просто назначить кого-нибудь для сопровождения этого уникального нового продукта на всех этапах процесса публикации.

Однако если издательство организовано с использованием функциональной структуры, каждый отдел организации должен будет принимать непосредственное участие в создании новых учебников. Поскольку новый продукт выходит за рамки рутины каждого отдела, он может затеряться в пресловутой перетасовке. И, к сожалению для авторов книг, процесс публикации будет остановлен, если функциональная область не выполняет свои обязанности своевременно. В более общем плане, поскольку функциональные структуры медленно вносят изменения, они, как правило, лучше всего подходят для организаций, предлагающих узкие и стабильные продуктовые линейки.

Конкретные функциональные отделы, отображаемые на организационной диаграмме, различаются в разных организациях, использующих функциональные структуры. В примере, предложенном ранее в этом разделе, фирма была разделена на пять функциональных областей: (1) маркетинг, (2) производство, (3) человеческие ресурсы, (4) информационные технологии и (5) обслуживание клиентов. В телешоу The Office другой подход к функциональной структуре используется в филиале Dunder Mifflin в Скрэнтоне, штат Пенсильвания.По состоянию на 2009 год филиал был разделен на шесть функциональных областей: (1) продажи, (2) склад, (3) контроль качества, (4) обслуживание клиентов, (5) человеческие ресурсы и (6) бухгалтерский учет. Функциональная структура подходила для филиала в то время, поскольку его продуктовая линейка ограничивалась продажей только офисной бумаги.

Скрэнтонское отделение Дандер Миффлин может быть дисфункциональной организацией, но опирается на функциональную структуру.

Многопрофильная структура

Многие организации предлагают широкий спектр продуктов и услуг.Некоторые из этих организаций продают свои предложения во множестве географических регионов. Эти подходы требуют, чтобы фирмы очень чутко реагировали на потребности клиентов. Однако, как уже отмечалось, функциональные структуры изменяются довольно медленно. В результате многие фирмы отказываются от использования функциональной структуры, поскольку их предложения расширяются. Часто новым выбором является структура с несколькими подразделениями - организационная структура, при которой сотрудники делятся на отделы в зависимости от продуктовых областей и / или географических регионов.. В этом типе структуры сотрудники делятся на отделы в зависимости от продуктовых областей и / или географических регионов.

General Electric (GE) является примером компании, организованной таким образом. Как показано в организационной схеме, которая сопровождает вводную часть этой главы, большинство сотрудников компании принадлежат к одному из шести продуктовых подразделений (энергетика, капитал, решения для дома и бизнеса, здравоохранение, авиация и транспорт) или к подразделению, посвященному ко всем операциям GE за пределами США (Global Growth & Operations).

Большим преимуществом структуры, состоящей из нескольких подразделений, является то, что она позволяет фирме действовать быстро. Когда GE делает стратегический шаг, например, приобретает хорошо поддерживаемое подразделение John Wood Group PLC, только соответствующее подразделение (в данном случае Energy) должно участвовать в интеграции нового подразделения в иерархию GE. Напротив, если бы GE была организована с использованием функциональной структуры, переход был бы намного медленнее, потому что необходимо было бы задействовать все подразделения компании. Многопрофильная структура также помогает организации лучше удовлетворять потребности клиентов.Летом 2011 года, например, подразделение GE Capital начало выдавать ссуды на недвижимость после ухода с этого рынка во время финансового кризиса конца 2000-х годов. Поскольку одно подразделение GE обрабатывает все ссуды фирмы, мудрость и навыки, необходимые для принятия решения о повторном кредитовании недвижимости, были легко доступны.

Конечно, наделение подразделений полномочиями действовать быстро может иметь неприятные последствия, если люди в этих подразделениях предпринимают действия, не соответствующие общей стратегии компании. В 2002 году McDonald’s столкнулся с подобной ситуацией.В частности, французское подразделение McDonald’s разместило неожиданную рекламу в журнале Femme Actuelle . Объявление содержало цитату диетолога, согласно которой детей, а не детей, должны есть в McDonald’s чаще, чем один раз в неделю. Руководители штаб-квартиры McDonald’s в пригороде Чикаго, конечно, были обеспокоены сообщением, отправленным их клиентам, и дали понять, что категорически не согласны с диетологом.

Еще один недостаток многораздельных структур состоит в том, что они, как правило, дороже в эксплуатации, чем функциональные структуры.В то время как функциональная структура дает возможность повысить эффективность за счет того, что всего один отдел занимается всеми видами деятельности в определенной области, например маркетингом, фирме, использующей структуру с несколькими подразделениями, необходимо иметь маркетинговые подразделения в каждом из своих подразделений. В случае GE, например, каждое из семи подразделений должно развивать маркетинговые навыки. Поглощение возникающих дополнительных расходов снижает маржу прибыли фирмы.

Организационная схема

GE указывает на способ, которым фирмы могут сократить некоторые из этих расходов: централизация некоторых функциональных услуг.Как показано на организационной схеме, отделы, занимающиеся важными аспектами связей с общественностью, развитием бизнеса, юриспруденции, глобальными исследованиями, человеческими ресурсами и финансами, поддерживаются централизованно для оказания услуг шести продуктовым и географическим подразделениям. Например, объединяя некоторые виды деятельности с человеческими ресурсами в одном месте, GE повышает эффективность и экономит деньги.

Дополнительным преимуществом таких перемещений является согласованность между подразделениями.Например, в 2011 году компания Coca-Cola создала Управление устойчивого развития для координации инициатив в области устойчивого развития во всей компании. Беа Перес был назначен директором по устойчивому развитию Coca-Cola.

8 типов организационных структур в управлении проектами

Помимо вышеперечисленных характеристик, на организационную структуру влияют и другие факторы:

1. Органическая или простая организация

Этот тип организации очень гибок и способен хорошо адаптироваться к рыночным изменениям.

Эта структура характеризуется наличием небольшого количества правил, положений и уровней управления, а также децентрализованным принятием решений по макету.

Органический дизайн организации хорошо работает в быстро меняющейся среде. Люди работают бок о бок, чтобы быстро общаться и часто решать непредвиденные проблемы, вопросы и требования.

Здесь у менеджера проекта очень мало или совсем нет полномочий, и он может иметь или не иметь назначенную должность.

2. Линейная организация

Это простейшая форма организационной структуры, обычно используемая небольшими компаниями.Он имеет четко определенные уровни полномочий в иерархической структуре. Власть перетекает сверху вниз на разные операционные уровни или работников.

Иерархическая структура четко определяет полномочия, ответственность и подотчетность на каждом уровне.

Благодаря своей простоте, полномочия и обязанности прозрачны и легко отслеживаются. Связь происходит быстро и легко, потому что сотрудники быстро получают обратную связь и быстро реагируют.

Менеджер проекта выполняет обязанности в зависимости от должности или полномочий в иерархии.У некоторых организаций нет такой позиции, но когда они есть, им может быть мало или совсем нечего делать.

3. Линия и штатное расписание

Линейная и штатная организация - это модификация линейной организации. Здесь функциональные специалисты работают с линейными руководителями, чтобы направлять и консультировать их.

Эта структура более распространена в настоящее время, и большинство крупных предприятий применяют ее.

Персонал состоит из двух категорий; общая и специализированная бригада.

Генеральный штаб

Общий штат состоит из обычных сотрудников, помогающих высшему руководству. Эти сотрудники не специалисты

Специализированный персонал

Эта команда состоит из экспертов, которые предлагают услуги организации. Их роли могут быть консультативными, контрольными (например, при контроле качества) или сервисными (например, техническое обслуживание).

Линия и штатная организация использует опыт специалистов. Так линейные руководители становятся лучше в нескольких областях.

HR Организационная структура и структура отделов

Для серии сообщений в блоге по Workology, чтобы помочь руководителям и командам отдела кадров создавать более качественные описания должностных обязанностей, мы рассмотрели основы , что такое описание должности и что оно используется для , и все вместе набор руководящих принципов по , как написать эффективное объявление о вакансии и шаблон . То, что мы не рассмотрели подробно, - это структура этих команд в вашей организации и настройка организационной схемы и рабочего процесса с этими описаниями должностей HR.Если вам вручают пустую организационную диаграмму, которую вы должны заполнить для своей компании, как вы определяете, какие ресурсы и где вам понадобятся? Как создать команду мечты в области управления персоналом?

Кадровая организация и HR-отделы эволюционируют из административных отделов, которые возглавляют транзакционные HR-операции по ведению учета, начислению заработной платы и администрированию льгот сотрудникам, в группы, возглавляемые руководителями высшего звена и директорами, которые подчиняются руководству высшего звена. Согласно отчету, подготовленному Cranfield Network по международному управлению человеческими ресурсами в сотрудничестве с SHRM под названием Политика и практика управления человеческими ресурсами в США , , 70 процентов ответивших организаций заявили, что HR имеет место в совете директоров, и 66% сообщили о наличии письменной стратегии управления персоналом.Ответы также показали, что HR принимает на себя исключительную ответственность за важные политические решения. Эта эволюция привела к созданию новых должностей, таких как Директор по разнообразию (CDO) , Директор по персоналу (CHRO) , , а также изменения в подчинении вице-президента по HR или CHRO.

Кому подотчетны кадровые ресурсы?

Эти изменения означают, что HR-отделы играют более стратегическую роль в организации, и что роли HR-менеджера и директора взаимодействуют с генеральным директором, финансовым директором или главным операционным директором компании.Структура HR-отделов зависит от размера вашей организации, вашей отрасли и скорости изменений в вашей отрасли, а также от того, выполняются ли функции HR внутри компании или за ее пределами.

Независимо от размера вашей организации, на самом базовом уровне наиболее эффективным способом организации структуры HR-команды является наличие отдельных лиц (или групп), каждый из которых специализируется на ключевых функциях управления персоналом. Так, например, один человек или команда сосредоточены на обучении и развитии, другой - на вопросах, связанных с денежными операциями (заработная плата, компенсация, льготы и т. Д.), А третий - на соблюдении нормативных требований и отношениях между сотрудниками и трудовыми отношениями.В конечном итоге команды, которые образуют структуру вашего отдела кадров, будут определяться бизнес-потребностями вашей компании.

Начиная с главы отдела кадров компании, мы должны прояснить, что это за роль и кому этот человек подчиняется, сильно различается, чаще всего в зависимости от размера компании или пропускной способности внутренних кадровых обязанностей по сравнению с внешними задачами. Руководитель отдела кадров не всегда входит в исполнительную команду или считается коллегой совета директоров, но он несут ответственность за отчетность перед генеральным директором как надежный партнер исполнительной команды.В некоторых компаниях именно здесь появляется вспомогательная роль бизнес-партнера по персоналу (HRBP) . Бизнес-партнеры по управлению персоналом имеют клиентов внутри организации и предоставляют ресурсы, ориентируясь на миссии и цели, поставленные организацией. Гораздо меньше внимания уделяется соблюдению требований и администрированию, и организация с HRBP обычно имеет группу общих служб HR или центральный отдел для поддержки разработки и применения политики, льгот и компенсаций.

Этот тип организации в отделе кадров встречается в основном в крупных компаниях. Но это не значит, что маленький может извлечь из этого пользу. Компании, которым могут быть переданы HR-услуги, которые являются узкоспециализированными, могут удовлетворить все потребности, которые могут потребоваться малой или средней компании.

Имея это в виду, вот три примера групповых структур отдела кадров внутри организации.

Структура организационной отчетности HR в малом бизнесе или стартапе

(100 сотрудников или меньше)

Менеджер по персоналу . Универсалы в своих ролях, они делают все понемногу, включая льготы, компенсацию, набор и решение вопросов взаимоотношений с сотрудниками.

или

Директор по персоналу . Часто отвечающие за HR-команды из двух или более, директора по персоналу могут выступать в качестве высокопоставленных сотрудников HR в небольшой компании или стартапе.

Специалист по персоналу. Основное внимание уделяется администрированию, расчету заработной платы ** и другим административным задачам, а также ориентации сотрудников, обучению и предварительному собеседованию.

* В малом бизнесе не всегда будут должности специалистов по персоналу.

** Расчет заработной платы часто является функцией внешнего источника, выполняемой партнером-поставщиком для малого и среднего бизнеса.

Информационный специалист по кадрам (HRIS) . Курирует и поддерживает кадровые и кадровые технологии. HRIS знакома с процессами найма и управления персоналом, но обладает высокой технической подготовкой и напрямую взаимодействует с отделом информационных технологий.*

* Многие малые предприятия выполняют роли HRIS, которые подпадают под действие ИТ-отдела, особенно в технологическом секторе.

Координатор по персоналу . Записывает и поддерживает отчеты, обрабатывает платежные ведомости, составляет график собеседований, планирует и организует мероприятия, поддерживает межведомственную связь. В небольшой компании эту роль обычно выполняет «правая рука» руководителя отдела кадров.

Координатор по подбору персонала . Должность администратора, эта роль отвечает за задачи по набору персонала (включая контактное лицо для укомплектования персоналом или партнеров по набору персонала), а также за поддержание данных и отчетов ATS.

Офис-администратор. Эта должность в стартапе или небольшой компании обычно поддерживает команду HR, но также выполняет другие административные задачи для всей компании.

Структура организационной отчетности HR для среднего бизнеса

(100-999 сотрудников)

Начальник отдела кадров (CHRO) . Сосредоточен на стратегии человеческого капитала и на том, как программы управления персоналом увеличивают доходы и организацию для широкой и часто глобальной организации и в долгосрочной перспективе.

или

Вице-президент по персоналу . Работает с исполнительной командой над бизнес-целями. Они просматривают финансовые документы и работают, чтобы понять, как программы и услуги увеличивают доход.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *