Квест как бизнес подводные камни: курганские квеструмы и подводные камни — Регионы России

Содержание

вложил деньги в первый квест-рум своего города

Тема инвестирования это моё хобби, но интересно разбираться не только с ценными бумагами и фондовым рынком. Вложить деньги в бизнес или недвижимость выглядит интересным опытом, хочется разобраться как все устроено изнутри: понять какие подводные камни скрыты и увидеть реальную доходность.

Взял интервью у интересного человека, который первые вложения сделал в свой бизнес. Как он к этому пришел и что из этого получилось — в тексте ниже

Представься, как тебя зовут

Привет, меня зовут Стас.

Мы с тобой познакомились на фоне общей темы — инвестирование, а затем ты рассказал о своем опыте с вложением в реальный бизнес: квест-румы. Расскажи об этом опыте, как туда занесло и что с этим бизнесом сейчас?

Работал менеджером по продажам, мне эта работа не очень нравилась и решил уйти, чтобы попробовать себя в собственном деле.

В конце лета 2014 года искал с девушкой (уже женой) чем заняться, в каком бизнесе себя можно попробовать. И наткнулись на продажу франшизы квест-комнат из Клаустрафобия (Москва), заинтересовались что это вообще такое (квест), на тот момент в Украине еще не было квестов, а в России они уже были год! Почитали про эту сферу и поняли, что можем сделать свой квест.

Жена познакомила меня со своей знакомой с работы, очень креативный и ответственный человек (Оксана) и мы начали писать сценарий, придумывать название и логотип компании.

Оформили все необходимые документы. Далее начался поиск помещения, нашли за три недели. Когда уже открылись, я понял что мы допустили две ошибки из-за неопытности в поиске помещения:

  1. Нет отдельного входа
  2. Мы на втором этаже, а уборная на первом через улицу

Первую комнату мы открыли в конце ноября. Сейчас наш проект Zападня продолжает работать, но уже под другим брендом. Мы продали его летом 2017.

Стас и его жена. Создатели квеста

А разве в квест-румах важно наличие туалета? Я сам был в квестах и там один час находишься, пока идет квест. Если не рассматривать вариант, когда сразу 2-3 квеста подряд проходишь. Или у вас был такой страшный квест, что наличие туалета рядом — это было необходимо?😄

У нас было два квеста и оба не страшные, но туалет это стандарт. Если его нет, значит мы не очень паримся о комфорте клиента. И тем более под боком открылись конкуренты, причем очень агрессивные, у них туалет был больше чем наш ресепшн😄

Сколько тебе лет и был ли раньше опыт своего бизнеса. Или это первый опыт?

На момент запуска было 26 и казалось, что уже поздно начал пробовать открывать свое дело. Это был первый опыт и, возможно, поэтому у нас даже мысли не возникло, что можем не выйти на прибыль. Мы просто делали квест и получали огромное удовольствие! Коммерция в тот момент ушла на второй план!

В тех квестах, где я принимал участие, комнатка была небольшая — метров 10. А у вас какие были «румы»?

Первый квест у нас был 26 к.м., было просторно. 

Потом поняли — нужно делить квест на две комнаты! Второй квест был один из самых маленьких в городе: 10 квадратов и предназначался для двоих. В итоге и 3-4 человека нормально играли! 

На самом деле все зависит от того, какой будет квест. Мы понимали, что людям в 10 метрах будет не очень интересно на протяжении часа и поделили прохождение квеста на этапы. Когда команда проходила один этап, полностью менялся свет и музыка в помещении. Люди начинали видеть новые предметы и загадки, это давало супер эффект перехода в другое пространство.

Квест так и называется “Альтернативная реальность”

Кстати, сейчас есть комнаты с живыми актерами. У вас в городе такая штука есть? Что по ним можешь сказать?

У нас таких квестов все больше и больше появляется. Очень нравятся людям. Больше эмоций, а люди именно за ними и идут в квест.

Сразу по комнате с живыми актерами — сколько там актеры получают, как думаешь?

У нас в городе среднем 4-7$ за Игру

Могу рассказать пример из своего города. У нас есть сеть квест-румов, у них самый топовый квест это с актерами. Цена на него такая же, как и на обычный. То есть ребята на нем ничего не зарабатывают — работают в ноль. Это их «продукт-вход», которым они цепляют клиентов. Сразу выдают им крутейшие эмоции, а уже затем предлагают пройти и по остальным квестам. Сейчас в крупных сетях нечто подобное практикуют? Или это такое ноу-хау?

Очень интересный подход. Но если остальные Квесты у компании слабее, то больше на обман похоже🙂

Если люди любят именно страшные Квесты (есть такие), им не зайдёт простой квест с заданиями (какой бы крутой он не был). И наоборот, если клиент не хочет страшный квест, а хочет интересные, уникальные задания и атмосферное пространство, их такой фишкой не завлечешь.

Как правило, у каждой компании есть свой «уровень квестов» и по 1-2 квестам этой компании можно понять их уровень и решить для себя, хочешь ты тратить деньги на Квесты этой компании или нет.

А как у вас маркетинг был устроен? Занимались активными продажами и работа с базой клиентов? Напоминали о том, что у них уже есть скидки и можно прийти вновь? Или работали просто на входящем потоке и сарафанке. Пример из своего опыта: ходил на 2 квеста в одной сети. Мне никогда не звонил и не приглашал прийти повторно. Вот мне интересно — то ли у них так дела идут хорошо, то ли просто упускают хороший канал для продаж

Мы раздавали листовки и продвигались через Google Adwords и Яндекс.Директ.

Сарафан работал очень хорошо, наверное, лучше всех. В начале у нас было очень мало клиентов и я звал всех знакомых бесплатно. Это дало свой толчок, о нас заговорили.

Мы не обзванивали клиентов с приглашением, хотя другие так делали. Сейчас понимаю, что маркетинг у нас был слабый.

Как сейчас дела обстоят с привлечением? Теперь люди знают о квестах и привлечь должно быть проще. Хорошо должен работать именно платный источник рекламы. Или я ошибаюсь?

Да, все верно. Сейчас люди просто выбирают квест, а не пытаются понять что это вообще такое. Контекстная реклама работает на ура.

Плюс, появилось несколько сайтов с отзывами и рейтингами, они тоже хорошо привлекают клиентов, но берут свой процент за каждую игру.

Технический момент. В комнатах, где я был, некоторые действия начинались после нажатия определенных кнопок. Или прикладывания искуственного пальца к считывателю. Мне вот интересно — за такими действиями следит администратор и нажимает на кнопки, для активации действий? Очень сомневаюсь, что считыватель был настоящим😀

Такие действия происходят благодаря электронике. Датчики и микроконтроллеры.

Это не очень сложно, если немного разобраться. Мы находили радиолюбителей и они делали нам электронику в квест.
В одном месте как правило 2-4 квеста, за которыми следит 1-2 человека и нажимать кнопки он не сможет, слишком много действий может происходить одновременно. Есть Квесты, где действительно такими вещами управляет администратор, но это бюджетные Квесты с одной комнатой!

Хорошо, перейдем к «мясу». Какие цифры в этой нише? Например, вложил 1000$ и через год достал 2000$ или это все по- другому?

На старте мы вложили 2000$. Но сейчас эта цифра, как правило, больше.

Объясню.

Мы делали все сами: ремонт, бутафория, мебель для квеста. Нам очень повезло с друзьями, они помогали нам целыми днями и ночами строить комнату! 

Парень Оксаны сделал главную фишку квеста: уникальный прибор, который не продается в магазинах, а собираются исключительно для научных экспериментов! Для меня это было просто шоком.

До последнего я искал варианты для ВАУ эффекта, но когда он показал мне этот прибор в работе я понял — квест ГОТОВ!

Первый месяц был самым сложным в плане заработка. 

Обычная реклама не работала, потому что люди вообще не понимали что им предлагают.

Мы пошли другим путем: звали всех знакомых и друзей играть бесплатно, чтобы по городу расходилась информация о таком виде развлечения. Это сработало.

В январе уже вышли на прибыль. Вложенные деньги мы заработали за 3 месяца, но вкладывали их в новую комнату и дорабатывали существующую. 

Плюс я брал себе «зарплату» с этих денег!

Не попали в кассовый разрыв из-за того, что брал зарплату таким образом? Довольно частая проблема на старте🙂

Нет, все обошлось.

При вложениях 2000$ как сумма распределилась? Сколько ушло на аренду, сколько на создание комнаты? Какие вообще вложения в комнату получаются?

  • 800$ ушло на аренду и открытие ЧП (аналог ИП в России)
  • 1200 на открытие квеста и обустройство ресепшена. 

На самом деле, вспоминая время запуска проекта, я в шоке. Мы смогли сделать все очень дёшево. Сейчас таких цен нет.

Повторюсь, тут нам повезло с друзьями. Основные вложения в комнату:

  1. Ремонт помещения и мебель для квеста.
  2. Создание уникальных «фишек» комнаты.

Если в квесте будут только вещи из быта, то людям это не зайдет. Должны быть приборы и эффекты, которых никак не ожидаешь увидеть. 

Пример — зеркало. Совершаешь действие и в нем появляется призрак, который дает подсказку.

Каковы ежемесячные операционные затраты на поддержание одной комнаты?

  • 80% затрат — аренда.
  • 20% затрат — чай, кофе, конфетки, одноразовая посуда, печатные материалы и какие-то мелочи.

Но это при условии, если вы сами будете проводить игры.

Если будет работать админ, то ПЛЮС его зарплата (тут уже зависит от региона).

У нас в городе были небольшие зарплаты. Наш админ сидел с 15:00 до 21:00, 15 дней в месяц, за это получал около 100$

Какая у вас была выручка с одной комнаты в месяц? И какая сумма расходов. Понять, насколько рентабельный бизнес?

В месяц, примерно, 800$. Из них на расходы — 300$. 

Но у всех эти цифры ооочень разные. Аренда, отопление, маркетинг отличаются в разы. 

У нас были месяцы, когда в ноль работали. Но это уже ближе к продаже бизнеса.

Что с конкуренцией, как сейчас дела обстоят?

Сначала конкуренции не было, даже наоборот, со многими ребятами у кого были квесты мы подружились и общаемся до сих пор. 

Примерно через полтора года после нашего открытия появилось несколько крупных сетей. У них было 5-10 комнат, и тогда мы почувствовали, что на рынке появляются сильные игроки.

Как и в любом другом бизнесе, многое решает реклама. Новые игроки вложили в рекламу очень много средств!

Насчет заполняемости. Вообще, в среднем, одна компания только в одном квесте принимает участие или после одного квеста продолжает играть в других комнатах?

Примерно 30-40% команд готовы идти во второй квест, если им зашел первый. 

Есть два общих типа клиента: праздничные и любители развлечься. Праздничные – это дни рождения, тимбилдинг и т.п. Они играют, как правило, в одном квесте и уходят. Дальше у них уже есть план мероприятия. 

Любители развлечься – это клиенты, которые просто выбирают на день или на вечер вид досуга: боулинг, караоке, фильм, квест… Такие клиенты готовы играть в нескольких квестах (если позволяет бюджет).

Довольные клиенты

Как у вас было с ценообразованием? Сколько стоило участие в одном квесте, были ли скидки постоянным клиентам?

На старте игра стоила 20-25 долларов. 

Через 6 месяцев после открытия, когда доллар показал рост, цена опустилась до 15-20 баксов. 

Скидки были, стандартно по городу это 4-5 долларов.

Все, что ты описал, это для какого города/региона характерно?

Мой пример характерен для города с населением около 1 млн человек. 

В столицах обстановка веселее: квестов много, но и людей в разы больше! 

На выходных все квесты (и хорошие, и плохие) забиты!

А твой квест в каком городе был

Украина, город Днепр

Ты упомянул, что уже вышел из этого бизнеса — почему? Как размышлял в тот момент и что послужило спусковым крючком

Примерно через 6 месяцев после появления крупных сетей (у кого больше 2 комнат) мы почувствовали, что конкуренция сильно возросла. Было принято решение выходить из бизнеса. 

Один из наших друзей, тоже владелец своих квестов, кстати, помог выйти на владельцев крупной сети и мы договорились о цене. 

Летом 2017 мы передали бразды правления нашим маленьким проектом.

Стас, если не секрет, какой в итоге был чек за продажу бизнеса? И какую окупаемость заложили в эту сумму?

Поделюсь своим опытом — у меня была студия по разработке интернет-магазинов и стабильный ежемесячный доход в 1200-1300$. Покупателю назвал ценник с 2-ух годовой окупаемостью. С учетом небольшого торга получилось 27 000$ за все. А у тебя?

3500$

Мы не закладывали окупаемость, о таком даже не задумывались. Просто поняли, что пора выходить из этого бизнеса. Изначально хотели 6000$, нижняя граница была 3500$, вот собственно за неё и продали.

К чему пришел в итоге, как воспользовался полученными деньгами и куда их вложил?

Понял, что собственный бизнес это не так страшно. 

Увидел свои слабые и сильные стороны в организации и маркетинге. 

Полученные деньги вложил в криптовалюту.

А что насчет твоего опыта в инвестировании? И почему крипта?

Мой опыт инвестирования на данный момент ограничен криптой. 

Вложил туда, наверное, из жадности, так как хотелось быстро заработать. 

Через пару месяцев после покупки, начал изучать трейдинг и понял, что мне это нравится. В какой-то момент все шло хорошо, но из-за неопытности потерял большую часть средств, сейчас стал более осторожным.

Сейчас крипта существенно упала, что с твоими инвестициями?

Сейчас это ушло в разряд долгосрочных инвестиций, портфель существенно просел. 

Для тех кто в теме, я классический ХОМЯК 🐹

Сейчас стоит входить в бизнес квест-румов? Твое мнение интересно.

Я бы сейчас не заходил, разве что в столице.

Вложения должны быть примерно 30 000 – 50 000$ (в каждую комнату), потому что уровень квестов вырос и растет каждый год! 

Плюс, желательно открывать сразу 2-3 комнаты. С одной можно выжить только в случае, если она будет невероятно крутая и о ней будет говорить весь город, но это скорее исключение, чем правило.

То есть сейчас для старта нужно 90 000 — 150 000$ на 3 комнаты. И как быстро окупится?

Это цифры для хорошего проекта в столице. В регионах можно в 30000-50000 вложиться.

Мы свой окупили за 2-3 месяца. В среднем, по рынку окупаемость 6-9 месяцев.

Стас, спасибо за интервью! Много интересной информации и цифр. Многим будет полезно.

Рад был пообщаться

Вот такой получился материал. Тем, кто хочет входить в этот бизнес — хорошая информация для оценки своих возможностей.

Франшиза: квест комнаты под ключ

Хотите открыть квест в Киеве или другом городе? Отличная мысль! Квест-комнаты — это веселое, современное, интерактивное развлечение, продолжающее набирать популярность как среди жителей, так и среди гостей столицы. Многие предпочитают поход в квест надоевшим кафе, караоке и прочим тривиальным развлечениям. Квест — это трендово. Но все ли вам понятно в том, как правильно организовать этот, на первый взгляд, беспроигрышный бизнес-проект. Как и везде, тут есть свои подводные камни. Не совершить базовых ошибок и грамотно построить свой бизнес квестов поможет покупка франшизы у надежного партнера.

Франшиза квест комнат — что нужно знать

Открыть квест в Киеве — популярная на сегодняшний день бизнес-идея, ведь рынок квестов в столице уже хорошо развит. Квест-комната занимает уверенное место в нише развлечений и уже не является экзотикой для потребителя. В то же время объем «новой» аудитории, которую можно привлечь в эту сферу времяпрепровождения, все еще очень большой. Это значит, что у вас есть возможность зайти на уже развитый, но не переполненный рынок. В Киеве уже есть несколько крупных компаний-лидеров. Они располагают не только опытом, знаниями и настроенными процессами, но и лояльной аудиторией. Но столица — не единственное выгодное место для открытия квестов. Многие города в Украине являются привлекательными для этого вида бизнеса. Организовать работу под уже известным брендом будет легче, как в условиях конкуренции, так и на пока незанятом рынке. Квест комната под франшизу зарубежом — это в первую очередь снижение затрат на организацию запуска, ведь заграницей вам придется существенно больше потратить на ремонт, персонал и прочие базовые процессы. Также всегда выгодно исключить базовые ошибки, благодаря поддержке франчайзера.

Франшиза на квесты — какие плюсы

Открытие квест-комнаты по франшизе имеет ряд серьезных преимуществ. Воспользовавшись ими, вы сможете сэкономить время, средства и избежать многих ошибок. Почему франшиза квестов в Киеве — это выгодно:

  • поддержка и консультации на любом этапе бизнеса
  • готовая площадка для бронирования (сайт)
  • наличие лояльной аудитории сети
  • централизованные реклама и маркетинг
  • готовые системы управления бизнесом
  • обучение персонала

 

 

Квест под ключ (Часть первая)


Квест под ключ – часть первая

Время на прочтение: 9 минут


Нас часто спрашивают, что такое квест под ключ?

В этой статье я решил расставить все точки над i и наконец-то разъяснить всем, что такое квест под ключ, какие бывают подводные камни и как сделать так, чтобы ваш квест под ключ был прибыльным и не загнал вас в минус.

Процесс «собирания» квеста под ключ можно поделить на несколько этапов: разработка концепции квеста, написание сценария, ремонт в помещение, создание инженерии (механизмы, электроника), бутафорская часть (в том числе создание антуража) и дополнительная услуга – подбор персонала и его дальнейшее обучение. На последний момент мало кто обращает внимание и мало какие компании его вообще делают, но, на наш взгляд, это одно из важнейших условий для прибыльности квеста под ключ.

Начнем с первого этапа. Итак, вы обладаете какой-то суммой денег и решили начать свой бизнес в сфере квестов. Решили заказать квест под ключ.

Я не буду в этой статье пиарить какие-то отдельные организации, а просто расскажу, что вам предстоит, чтобы вам было проще ориентироваться в новом деле.

Разработка концепции квеста – это, пожалуй, одна из самых главных задач. Сейчас очень много различных жанров и вариация для квестов, например, детектив, ужасы, эротический квест. Это только жанры, но еще можно поделить квест на VR (квест в виртуальной реальности), выездной квест или квест в классическом представлении (какой-то вариант выбраться из комнаты).

!QUESTMARKER!

Для начала, я рекомендую вам ознакомиться с квестами, которые уже открыты в вашем городе. Возможно, у вас идет перекос в какой-то жанр – слишком много хорроров, или наоборот, нет конкурентов в этой сфере, а может быть, ваш город созрел для эротического квеста, или VR-квест был бы отличным вложением денег.

Конечно, если вы хотите квест под ключ в Москве или Санкт-Петербурге, или ином городе-миллионнике, то тут уже больше от ваших личных предпочтений будет зависеть, ибо в каждой нише достаточно вариантов квестов уже существует. Но мы берем средний вариант, поэтому изучение рынка квестов в вашем городе – это очень важный момент. Может быть, ваш квест не будет дотягивать да ААА-уровня, но за счет своей уникальности и отсутствия конкуренции будет легко приносить доход.

Итак, в вашем городе очень мало квестов в стиле «детектив», что делаем дальше? Дальше определяемся с концепцией, можно придумать оригинальную историю или сыграть на какой-то популярной франшизе, например, открыть квест по вселенной Шерлока Холмса.

Доктор Ватсон закрыт в газовой камере и ровно через 60 минут, сработает датчик, который активирует камеру. Поспешите, дорогой Шерлок и его команда, у вас ровно час, чтобы разгадать все загадки и найти скрытую кнопку отключения подачи газа!

Что-то в таком духе. Какие плюсы, если вы открываете квест под ключ и используете уже распиаринную историю? Ну, человеку будет интереснее этот сюжет, особенно, если он фанат Конана Дойля, но есть и подводный камень! Возможно, такой квест сложнее будет продвинуть в поисковиках, ибо по всей России раскидано большое количество квестов детективов о английском сыщике.

Дальше вам надо написать сценарий. Это может сделать, как и команда, к которой вы обратились, чтобы открыть квест под ключ, так и какие-то сторонние сценаристы, может быть, таким образом у вас получится сэкономить. Если вы решаетесь открыть квест под ключ в сотрудничестве с какой-то известной франшизой квестов, то там вам могут предоставить сценарий бесплатно (не везде). Причем уже готовый, проверенный сценарий, который точно нравится публике и проносит доход в других городах.

Следующие этапа я рассмотрю в новой статье, которая уже пишется и выйдет буквально на днях. Вопрос ремонта, бутафории, инженерии и персонала очень важен, так что обязательно заглядывайте к нам на огонек, чтобы ваш квест под ключ получится идеальным!

выбираем юридическое лицо и помещение

Содержание

свернуть Совсем недавно квест бизнес вышел за границы компьютерных игр, и быстро покорив улицы, обосновался в помещениях. Многие начинающие в бизнесе развлечений задаются вопросом: как открыть в своем городе квест комнату и окупятся ли затраты? На первый взгляд, для организации такого заведения не требуется ни больших вложений, ни особых знаний. Однако, как и в любой деятельности, имеются свои подводные камни. Подбор персонала, поиск комнаты, создание сценариев – это то малое, с чем придется столкнуться, если хотите открыть квест бизнес.

Индивидуальный предприниматель или Общество с ограниченной ответственностью?

Преимуществами оформления ИП являются:

  • простота регистрации;
  • упрощенный бухгалтерский учет;
  • быстрая процедура прекращения деятельности;
  • самостоятельность и независимости при принятии решений.

Из недостатков:

  • сложно привлечь инвестиции;
  • нельзя продать данный бизнес другим, в случае убытков и большой задолженности – индивидуальный предприниматель отвечает собственным имуществом.

Плюсами ООО, несомненно, являются:

  • реальный шанс организовать квест дело совместно с другими лицами и разделить затраты на количество участников. Если у одного из участников недостаточно денег, чтобы открыть комнату, то он может сделать вклад в уставный фонд оборудованием или другим имуществом;
  • легкость в привлечении инвестиций;
  • возможность переложить решение всех организационных вопросов по данной комнате на опытного руководителя.

Недостатки:

  • сложность регистрации и внесения изменений в случае выбывания кого-нибудь из учредителей;
  • необходимость ведение бухгалтерского учета;
  • обязательное соблюдение кассовой дисциплины.

Упрощенная, общая или патентная система?

Речь идет о системах налогообложения. Перед тем как открыть квест комнату, стоит определиться, какая из них больше всего подойдет. Индивидуальному предпринимателю можно выбрать из упрощенной или патентной. Для ООО – оптимальной является упрощенная система.

Открыть собственный бизнес или франшизу?

С покупкой франшизы связывают невероятный успех и огромные доходы от работы подобной комнаты. Чтобы понять, правда ли, это, надо разобраться в понятии франчайзинга и затрат с ним связанных.

  1. Во-первых, для получения доступа к потенциалу головной компании, необходимо оплатить первоначальный сбор владельцу бизнеса.
  2. Во-вторых, производить регулярные выплаты (роялти) за использование торговой марки. За это вы получаете: окупаемость в течение 6 месяцев, уникальные сюжеты, маркетинговую продукцию, консультации по развитию.

Чтобы стать партнером по делу или открыть его, необходимо иметь зарегистрированные ООО или ИП, первоначальный фонд, подписанный и зарегистрированный в налоговой и Роспатенте договор с франчайзингом. Недостатками франчайзинговых отношений являются:

  • высокие стоимость и первоначальный взнос;
  • отсутствие гарантии того, что в вашем городе не смогут открыть еще один бизнес по той же франшизе;
  • постоянный контроль со стороны головной компании;
  • долгая процедура регистрации договора, сложности и ограничения по продаже фирмы в случае закрытия.

Какое помещение открыть?

Помещение под квест комнату для комфорта участников игры не должно быть менее 40 м. кв., желательно располагаться в городе, в месте с развитой инфраструктурой. Для заведения необходимо в среднем 12-15 м. кв., поэтому учитывайте это, если решите открыть новые сюжеты. При поиске обратите внимание на то, сможете ли в дальнейшем расшириться. Здания — бывшие рестораны, больницы, бомбоубежище – замечательно подойдут, чтобы открыть и развернуть организацию квест бизнеса.

Замечательно, если в самом начале найдутся средства, чтобы открыть и оформить три комнаты под различные сценарии. Например, больница, фантазийный мир и детектив. Это поможет привлечь аудиторию разного возрастного уровня и даст возможность организовывать несколько мероприятий одновременно.

Если понадобится переоформить одну из комнат, это никак не помешает проводить квесты в остальных. Главное требование – выбранное помещение должно соответствовать требованиям пожарной безопасности и санитарным нормам. Оформление комнаты должно обязательно соответствовать сюжету. Не стоит экономить на антураже – ведь это залог того, что посетители вернутся снова.

Перед тем как открыть и представить комнату новым посетителям, внимательно проверьте и протестируйте все несколько раз. Для оформления можно найти людей, которые сделают все работы по договору подряда. Обязательно предусмотрите отдельное место для администратора и комнату с аппаратурой для видеонаблюдения. Нелишним будет место, где посетители смогут дожидаться своей очереди.

Как привлечь посетителей?

Интересная задача – залог успешного развития. Квест дело не любит застоя и повтора, поэтому не стоит использовать одну и ту же идею долгое время. Если данная комната работает по франшизе, то владелец марки будет регулярно обновлять «ассортимент». Если бизнес работает независимо, то надо будет нанять людей, которые займутся разработкой игр. На сайтах фриланса можно найти авторов, которые занимаются написанием уникальных задач для дела.

Из-за того, что этот вид развлечений появился недавно, не существует никакой судебной практики по спорам между конкурентами. Особенно многих волнует, что делать, когда кто-то решает открыть данный бизнес, который полностью копирует идеи и сценарии других. Практикующие юристы рассматривают эту ситуацию, как нарушение авторского права. Но перед тем как отправлять претензию, нужно разобраться в ситуации и удостовериться в полной идентичности логических задач и сюжета в такой комнате, но не идей. Главная задача у разных компаний может быть одна (например, организовать квест побег или расследование), но ее реализация должна быть разной. Когда очевидно, что квесты полностью идентичны, тогда и можно вести речь о нарушении закона.

В развитии фирмы важную роль играет реклама. Хорошо помогает в маркетинге сотрудничество с организаторами праздников. Они предлагают ваши услуги квест комнаты, а вы перечисляете процент от каждого билета.

Кроме интересных идей, новых клиентов привлекает дружелюбный персонал. Франчайзеры занимаются обучением работников аффилированных лиц, а самостоятельные организаторы должны заняться этим самостоятельно.

Для того чтобы открыть и организовать такой бизнес, понадобится: юрист, который оформит все документы, помещение не менее 40 м2, 3 – 4 человека персонала, деньги на основание минимум одной комнаты, интересные идеи и ответственные сценаристы, массовая реклама при открытии, а в случае франчайзинга – надежный и проверенный партнер.

Франшиза квестов, escape room, выйти из комнаты

Будущее индустрии развлечений

Как открыть прибыльный квест-рум?
Стань партнером “Взаперти” и заработай от 1 500 000 р.

Отправить заявку
  • Регионы

    350 000 Р = 1 800 000 Р вложения выручка

  • Средние вложения в первый квест в регионах составляют 350 000 р. Выручка за год = 1 800 000 р., что в среднем 150 000 р. в месяц

  • Москва и СПб

    1 200 000 Р = 4 200 000 Р вложения выручка

  • Средние вложения в первый квест в регионах составляют 1 200 000 р. Выручка за год = 4 200 000 р., что в среднем 350 000 р. в месяц

Мы знаем, как открыть прибыльный квест


Сегодня появляется много новых квест-румов, но большинство из них закрывается через несколько месяцев работы. Почему? Потому что они не имеют стратегии, опыта, знания подводных камней и собственного производства.


Франшиза “Взаперти” предлагает эффективные стратегии для разных городов:

* Мы имеем опыт работы как в малых городах, так и в миллионниках.

  • Старт

    Квесты для небольших и средних городов или крупных городов со слабой конкуренцией

    Вложения в квест:

    от 200 000 Р

    Франшиза:

    100 000 Р

    Окупаемость:

    3-4 МЕС

  • Прогресс

    Технологичные и антуражные квесты для крупных городов и миллионников

    Вложения в квест:

    от 400 000 Р

    Франшиза:

    150 000 Р

    Окупаемость:

    4-6 МЕС

  • Феерия

    Высокотехнологичные квесты с нестандартными сценариями и инженерными решениями

    Вложения в квест:

    от 700 000 Р

    Франшиза:

    200 000 Р

    Окупаемость:

    4-7 МЕС

В стоимость франшизы уже включен один готовый сценарий, который Вы сможете построить за 1 месяц.

Ваша прибыль зависит от количества квестов

Ваша прибыль:

  • 1 квест
  • 2 квеста
  • 3 квеста
  • 4 квеста
  • 5 квестов

Почему мы?

Классные сценарии

«Взаперти» — это не простой набор головоломок, решив которые, можно открыть дверь. Наши квесты — это история, которую участники будут проживать в течение игры, получая искреннее удовольствие и настоящие эмоции от прохождения!

Бутафория и оборудование

Мы сами создаем необходимую технику для загадок и бутафорию для антуража в квесте. Для партнеров мы производим ее по себестоимости и отправляем с понятной инструкцией по установке.

Авторские квесты

Мы не заказываем сценарии у посторонних компаний - у нас собственная команда сценаристов, которая создает только уникальные и качественные квесты, которые нравятся посетителям.

Опыт

1.5 года успешной работы. Построили 12 локаций в Новосибирске, Барнауле, Томске, Жуковском и Усть-Каменогорске. Провели более 20 000 игр. Собрали большую команду, знающую свое дело: от операторов до электротехника.

Получи презентацию и советы по открытию квеста

Заявка отправлена!

Помощь на всех этапах

Мы поделимся с Вами нашим опытом, чтобы Вы могли в короткие сроки запустить квест-рум, избегая наших ошибок, а также экономя время и деньги.

Получить условия сотрудничества для моего города!

Заявка отправлена!

Мнения тех, кто уже стал нашим партнером


Никита Носков
Руководитель франшизы “Взаперти” в г. Томске

Сотрудничество с командой "Взаперти" из головного офиса Барнаула всегда было и остаётся конструктивным, и проходит в дружественном ключе. При открытии первого квеста полностью обеспечили сценарием, игровой техникой и частью специфичного реквизита. Основываясь на их опыте, их наработках, можно было избежать ненужных затрат и открыться в минимальные сроки с минимальными издержками - запустили первый квест чуть больше, чем за месяц. А сейчас мы в Томске делаем собственную локацию при поддержке головного офиса из Барнаула!


Андрей Прошкин
Руководитель франшизы “Взаперти” в г. Усть-Каменогорске (Казахстан)

Я выбрал франшизу, потому что это самый простой способ запустить свое дело, не делая ошибок, которые уже кто-то допускал, и уже знает, как их избежать! Не надо ничего придумывать, все уже продумано и успешно работает.

Из нескольких сетей выбрали именно франшизу «Взаперти». Хоть компания и молодая, нам очень понравилось отношение ребят к своему делу! Все сделано действительно с душой. Сценарии продуманы до мелочей - начиная с антуража и заканчивая работой администраторов, которые настолько вживаются в роль своего персонажа, что невольно начинаешь верить в игру сам. В результате, очень довольные клиенты, которые хотят приходить снова и снова.

Другие достоинства этой франшизы – это:

  1. Поддержка в открытии своего квеста «Взаперти» от поиска помещения до запуска. Ребята подсказывают при поиске помещения, на что нужно обращать внимание. Как лучше сделать планировку. Как обустроить комнату ожидания и, конечно же, сами локации!
  2. Наличие рабочих сценариев (не сырых), которые уже доведены, можно сказать, до совершенства. Что, опять же, говорит о том, что у ребят хороший опыт в разработке сценариев с нуля.
  3. Наличие очень удобного сайта бронирования. Удобного, в первую очередь, для клиента, что очень важно. И, конечно, административная часть сайта для работы с системой бронирования и самим сайтом в целом.
  4. Помощь ребят по любым вопросам. Реклама, продвижение, корпоративный стиль, разработка механизмов и т.д. Можно обращаться по любым вопросам, которые возникают в процессе работы.

Стать нашим партнером легко!

Оставьте заявку прямо сейчас!

Заявка отправлена!

Вы уже открыли свой квест, но что-то идет не так?

Присоединяйтесь к “Взаперти” - настроим Ваш бизнес!
  • Продажи

    Вы будете пользоваться узнаваемым брендом. Настроим рекламу и увеличим поток клиентов - сделаем Ваш квест прибыльным.

  • Сценарий

    Модернизируем Ваш квест, добавим вау-эффекты - клиенты сами запустят сарафанное радио о Вас!
    Поможем построить новые квесты.

  • Экономия

    Добавим Ваш квест на наш сайт, установим удобную систему учета бронирования.
    Поможем сэкономить на создании оформления и оборудования для квеста.

Получить консультацию!

Заявка отправлена!

Наши контакты

В Москве расскажут о нюансах современного франчайзинга

о которых обычно не говорят

Начинающие предприниматели и бизнесмены, которые хотят открыть бизнес по франшизе, но пока не понимают, что это такое, смогут обучиться всем тонкостям франчазинга в ходе трехдневного курса Школы франчайзи на выставке Buybrand Franchise Market 2021. Она будет открыта с 23 по 24 марта в Москве.


Покупка франшизы — отличный способ запустить бизнес своей мечты. Но, как и везде, в нем есть подводные камни. Как правильно выбирать франшизу, на что обращать внимание, как не просчитаться с финансами и понять реальную цену франшизы, объяснят проверенные эксперты BUYBRAND и практики бизнеса.

Для справки: Компания EMTG, выступающая в роли организатора Школы, также организует выставки BUYBRAND и имеет многолетний опыт во франчайзинге. За годы проведения выставки на площадке собирались почти 1400 экспонентов (в том числе франчайзеров и компаний, предлагающих услуги b2b) и более 211 000 потенциальных франчайзи из самых разных стран и регионов России.

В роли спикеров выступят генеральный директор EMTG, основатель выставки франшиз BUYBRAND с 18-летним опытом в франчайзинге Екатерина Сойак; преподаватель ВШЭ, соучредитель и руководитель юридического департамента «Франчайзинг Интеллект» Мария Кизима; эксперт по франшизам под ключ и бизнес-консультант Лазарь Циферблат, директор «Фабрика предпринимательства» Андрей Беличенко, а также франчайзи крупнейших компаний в самых разных сегментах, которые уже прошли путь от новичка до опытного партнёра и готовы многое рассказать о малоизвестных нюансах работы по франшизе.

Обучение пройдёт в 7-м павильоне московского «Экспоцентра» по адресу: Краснопресненская набережная, 14.

КУПИТЬ БИЛЕТ >>>

сорвать джек-пот или проиграть последнее? — Бизнес России

«Зеленые» планы

В 2017 году группа экспертов из разных стран, проанализировав энергетический потенциал разных стран мира, выступила с заявлением о том

к 2050 году большинство развитых государств сможет полностью перейти на использование ветряной, водяной и солнечной энергии.

«Больше всего нас поразило, что на самом деле каждая страна, которую мы изучили, обладает достаточным количеством необходимых ресурсов для самообеспечения энергией, — сказал руководитель проекта Марк Якобсон из Стэнфордского университета. — Надо только проявить инициативу».

Тогда это заявление прозвучало сенсационно, однако внесло немалый вклад в становление нового тренда на сокращение «ископаемой» энергетики и увеличение объема генерации на базе возобновляемых источников.

Результат действия тренда можно оценить уже сегодня.

С 2015 по 2020 года в Европе объемы выработки ветровой и солнечной энергии выросли вдвое, а производство электроэнергии из угля — напротив, вдвое сократилось. Удельные выбросы СО2 при производстве электроэнергии за пять лет снизились на 29%, достигнув уровня 0,226 кг на 1 кВт•ч. В планах Евросоюза на ближайшее десятилетие — дальнейший рост ВИЭ-генерации: по прогнозу IEA, уже в 2021 году в ЕС введут в строй солнечные и ветряные электростанции совокупной мощностью не менее 30 ГВт.

Активно развиваются проекты в сфере «чистой энергии» и в Штатах. По данным Агентства энергетической информации США, возобновляемые источники энергии в настоящее время составляют около 20% производства всей энергии в стране. Примерно столько же приходится на долю атомных электростанций.

Согласно плану экологических реформ Джозефа Байдена, в ближайшие несколько лет в развитие «чистой» генерации — установку «миллионов новых солнечных панелей и десятков тысяч ветряных турбин», а также совершенствование технологий улавливания и хранения углерода — будет вложено $2 трлн. Господдержку получат также предприятия автопрома, которые сфокусируются на производстве экологических чистых электрокаров и автомобилей с гибридными двигателями. Владельцев таких транспортных средств ждут налоговые льготы. Итогом избранного курса по мысли Байдена станет полная «декарбонизация» экономики США и 31% ВИЭ в энергогенерации к 2050 году.

Голоса скептиков

Однако, далеко не все согласны, что отказ от углеводородов в принципе возможен.

К примеру, создатель Microsoft Билл Гейтс высказывается о шансах построить «зеленую энергетику» предельно резко: «Всякий раз, когда мы произносим термин «чистая энергия», я думаю это запутывает людей, потому что они не знают, что это, — рассказывает предприниматель в одном из интервью. — Я был на конференции в Нью-Йорке... Ребята-финансисты вышли на сцену и сказали, что они будут оценивать компании с точки зрения того, сколько эти компании выделяют CO2. И они собираются говорить, что вот эта вот компания выделяет много СО2, и думают, что финансовые рынки, как по волшебству, помогут сократить выбросы CO2 до нуля. И я подумал, финансисты с Уолл-стрит, как вы сделаете сталь? У вас есть что-то в ваших столах, что поможет отлить сталь? А что с удобрениями, цементом, пластиком? Откуда это всё возьмется, вы знаете? Разве самолет летит по небу из-за каких-то финансовых расчётов, которые вы рассчитали в Excel-таблице?

Президент и совладелец крупнейшей в России частной нефтяной компании «Лукойл» Вагит Алекперов также убежден, что нефть и газ еще много десятилетий сохранят свою роль в мировом энергобалансе, хотя с учетом трендов компания уже разработала сценарии развития спроса на нефть. По словам Алекперова, все они «предполагают существенное увеличение доли возобновляемых источников энергии, перерабатываемого пластика, а также ускоренную электрификацию транспорта».

Президент России Владимир Путин также стоит на консервативных позициях в этом вопросе. Выступая на инвестиционном форуме "ВТБ Капитала" "Россия зовет!", он заявил, что углеводородное сырье было и остается одним из ключевых факторов развития цивилизации: «Когда продвигают идеи подобного рода (полный отказ от углеводородов), мне кажется, что человечество может опять оказаться в пещерах, но только по причине того, что не будет ничего потреблять. Если вот так вообще всю энергетику свести к нулю или только полагаться на энергию солнца или ветра, или приливов, то, знаете... На сегодняшний день технологии таковы, что без углеводородного сырья, без атомной энергетики, без гидроэнергетики человечество не сможет выжить, сохранить свою цивилизацию",

Вместе с тем, глава государства отметил, что на сегодняшний день российский энергобаланс является одним из самых "зеленых" в мире: страна в значительной мере использует гидроэнергетику, атомную энергетику и газовую генерацию, подчеркнул президент.

Подводные камни

Главная цель «зеленого перехода» — снижение негативного антропогенного влияния на планету за счет сокращения эмиссии СО2 и других парниковых газов. Предполагается, что отказ от углеводородов поможет остановить таяние ледников и замедлить рост среднегодовых температур, уменьшит количество и разрушительную силу опасных гидрометеорологических явлений, а также благотворно скажется на уровне здоровья и продолжительности жизни населения во всех странах мира.

Однако, помимо кажущихся очевидными плюсов «зеленый переход» таит в себе немало опасностей.

Прежде всего, высокая стоимость технологий провоцирует экономические риски. «Повышение экологичности промышленных предприятий предполагает повышенную потребность в инвестициях. Меньше инвестиций в рост, больше в экологичность, — объясняет Станислав Зинченко, ведущий эксперт по промышленности Центра экономического восстановления, глава Комитета экологии и устойчивого развития European Business Association. — Поэтому, важно соблюдать баланс между экологическими целями и экономическим ростом».

Но дело не только в инвестициях, но и в эксплуатационных расходах. Проекты по ВИЭ в принципе дороже традиционных. Исследование, проведённое Международным энергетическим агентством в 2014 году, показывает, что затраты на передачу для ветра примерно в три раза превышают затраты на передачу электроэнергии от угля или ядерной энергии. Это происходит, в частности, из-за того, что для использования ветровой или солнечной энергии необходимо построить непропорционально больше линий электропередач, поскольку выработка такой энергии непостоянна, да и расстояние от объектов генерации до потребителя, как правило, намного больше, чем при использовании углеводородных станций. Очевидные следствия из этого — рост расходов на обслуживание энергокомплекса, а также параллельный рост риска пожаров.

Кроме того, ВИЭ не так стабильны, как углеводородные источники энергии: сильный ураган, шторм или аномальные погодные явления могут лишить потребителей электроснабжения, что обуславливает потребность в мощных резервных аккумуляторах. Не следует забывать и о зарядных станциях для электротранспорта — их массовое строительство и обслуживание тоже потребует огромных инвестиций.

И, наконец, ВИЭ не могут полностью заменить углеводороды, поскольку последние выступают не только энергоносителями, но и сырьем для производства потребительских товаров. Забавно, но те же самые ветряные турбины, солнечные батареи или гидроэлектростанции и другие объекты энергетической инфраструктуры невозможно построить без использования ископаемого топлива. Сталь, цемент, асфальт и пластик — все эти материалы изготовлены из ископаемого сырья.

И этот факт настойчиво возвращает нас к мысли о том, что система добычи и переработки ископаемого топлива необходимо будет поддерживать в течение по крайней мере нескольких десятков лет.

По материалам портала «Бизнес России», Vc.ru, ТАСС, ИА «Интерфакс-Украина», Российской газеты

3 ошибки, которых следует избегать в стремлении к росту бизнеса

Иногда лучший совет - это то, что делать , а не .

Когда дело доходит до бизнеса, некоторые ошибки очевидны: не выдавайте продукт конкурентов за свой собственный. Не нарушайте налоговое законодательство. Не нанимайте на руководящую должность вашего бездушного кузена.

Однако есть и другие ошибки, которые вы можете совершать, не осознавая этого. Эти незаметные ошибки могут подорвать ваши шансы на успех, поэтому давайте узнаем о них больше и изгоним их из нашей жизни!

№ ошибки1: В ожидании совершенства

Вы когда-нибудь медлили с запуском новой маркетинговой кампании, потому что не были полностью уверены, насколько она будет эффективной? Или отложили запуск продукта из-за того, что продукт оказался не таким, как вы представляли себе в голове?

Одна гигантская компания в мире высоких технологий сделала именно это, упустив огромную возможность, которая могла навсегда изменить индустрию потребительских технологий. Еще в 2001 году, задолго до появления iPad или iPhone, Microsoft удалось изобрести современный планшетный компьютер - и ничего не сделала с ним! Они решили, что на самом деле планшетный ПК никому не нужен, и, что еще хуже, Microsoft не продолжала пытаться превратить его в рыночный продукт.

После того, как iPad от Apple стал хитом почти десять лет спустя, ответом Microsoft на этот планшет стал Surface, но это было на три года позже. Возможно, Microsoft теперь проиграла войну планшетов, но все могло бы быть иначе, если бы они были готовы выпустить планшет раньше.

Всегда хочется подождать и попытаться сделать что-то абсолютно идеальным, прежде чем что-то предпринять. К сожалению, это контрпродуктивно для реального роста и успеха бизнеса, потому что нет ничего идеального, и, что более важно, совершенство - это подвижная цель.

Больше всего сегодня предпринимателей наносит ущерб движущаяся цель совершенствования. Сколько было итераций ОС Windows? Ответ - девять - девять основных версий с момента его первого выпуска в 1985 году, с небольшими обновленными версиями между ними. Были ли первые несколько выпусков Windows идеальными? На это мог бы ответить любой бизнес-менеджер из 80-х: даже близко!

Что, если бы Microsoft потратила еще несколько лет на попытки усовершенствовать Windows 1 перед ее выпуском? Компания пропустила бы надлежащее «окно» для выпуска продукта, потому что другие технологические компании усердно работали, конкурируя с ними.У некоторых фантастических идей есть срок годности, и ожидание совершенства подвергает ваши идеи риску отставания.

Если вы застряли, постарайтесь придерживаться мышления ученого, проводящего эксперименты: тестируйте свои продукты, свои маркетинговые стратегии и свои идеи после того, как они станут минимально жизнеспособными на рынке. Многие из вещей, которые вы пробуете, не сработают, но, продолжая прилагать усилия для их проверки, вы быстрее найдете лучшую тактику.

Наконец, установите фактический крайний срок, которого вы должны придерживаться.Независимо от того, страдает ли ваш продукт от недостатка фокуса или недостатка фокуса, придерживайтесь дисциплины, необходимой, чтобы добиться успеха, - а затем продолжайте улучшать и повторять оттуда!

Ошибка № 2: хвастаться собой

Вы удивительный человек и предприниматель. Ваш бизнес невероятен. Ваша команда самая лучшая. Но отрезвляющая правда заключается в том, что ваших клиентов это не волнует, и поступать так, как они, - ошибка.

Конечно, клиентов волнует, что вы заслуживаете доверия, и они ценят, что вы эксперт, но только потому, что эти факты указывают на то, как много вы можете сделать для их .Никого не волнует, что вы знаете или насколько вы умны - им важно, сможете ли вы найти решение их проблем или добиться желаемых результатов.

Когда вы говорите о себе или своем бизнесе, убедитесь, что вы связали свой опыт и похвалы с преимуществами, на которые могут рассчитывать ваши клиенты. Например, если у вас есть связи со СМИ, не хвастайтесь только своими высокопоставленными друзьями; объясните, что вы много работали, чтобы наладить связи, которые помогут вашим клиентам получить более ценную рекламу.

Помимо того, что люди не верят вашим утверждениям, самая большая опасность в хвастовстве состоит в том, что это действительно отталкивает. Люди ведут дела с людьми, которых они знают, любят и которым доверяют, а хвастовство подрывает эти аспекты отношений. Дело в том, что хвастовство не должно быть резким, как Канье Уэст, чтобы навредить вашей репутации. Многие успешные знаменитости и владельцы бизнеса пытаются «скромно хвастаться», что является более изощренным способом похвастаться жалобой.

Вот пример скромного хвастовства.Бывший пресс-секретарь Белого дома Ари Флейшер однажды написал в Твиттере: «Они только что объявили, что мой рейс в LaGuardia - номер 15 для взлета. Я скучаю по Air Force One !! » Другим примером может быть жалоба на то, что ваша огромная толпа поклонников, просящих автографы, мешает вам наслаждаться ужином из филе миньона на свидании с супермоделью.

Дело в том, что вам может показаться, что намек на то, насколько успехом вы добились, поможет вам, но вы должны «похвастаться» правильным способом, чтобы это сработало. Не забудьте рассказать, как ваши достижения помогут вам лучше выполнять свою работу для клиентов, и, когда это возможно, используйте объективную статистику, рекомендации третьих сторон и тематические исследования, чтобы «хвастаться» за вас.

Ошибка № 3: Ориентация только на новых клиентов

Если вы развиваете успешный бизнес, велики шансы, что у вас будут постоянные клиенты или какой-то периодический доход. В противном случае вы постоянно возвращаетесь к исходной точке после завершения каждой продажи. Этот надежный доход является важной причиной успеха вашего бизнеса, потому что он позволяет вам принимать обоснованные решения и знать, что вы можете двигаться вперед, покрывая свои базы.

И все же, когда владельцы бизнеса думают о том, на чем им следует сосредоточить свои усилия, это почти всегда новых клиентов .Это, конечно, имеет смысл - новые клиенты означают рост компании. Но ваши существующие клиенты - это те, кто закладывает основу для роста, и, хотите верьте, хотите нет, они сами открывают возможности для роста!

Клиенты - это люди, которые уже доказали, что готовы открыть свои кошельки и заплатить вам. Они продемонстрировали, что доверяют вам и ценят то, что вы продаете. Вот почему клиенты - самая важная группа, на которую следует обращать внимание: они представляют постоянный доход, дополнительные и перекрестные продажи.

Как будто этого недостаточно, довольные клиенты дают отличных рекомендаций. Вместо того, чтобы вкладывать все, что у вас есть, на привлечение новых клиентов, почему бы не удвоить свое внимание на то, чтобы дать нынешним клиентам такой отличный опыт, чтобы они не могли не поговорить об этом со своими друзьями и коллегами?

Что еще более важно, подумайте о том, что произойдет, если вы пренебрежете этими отношениями с текущими клиентами. Что вы чувствуете, когда регистрируетесь в компании, которая, кажется, очень хочет иметь вас в качестве клиента - примерно на пять минут - только для того, чтобы они забыли о вас через две секунды? Нет ничего хуже, чем чувствовать, что тебя нет.Внезапно обслуживание становится плохим, вас постоянно тупят и тускнеют, и вы чувствуете себя больше жертвой, чем ценным клиентом.

Вы не склонны задумываться о таких компаниях, если можете найти другой вариант. Но даже если это единственная игра в городе, вы не станете просить своих друзей зарегистрироваться. Вы постараетесь дать этому бизнесу как можно меньше денег.

Есть способ лучше взаимодействовать с существующими клиентами. Сосредоточив внимание на удержании и улучшении качества обслуживания клиентов, вы можете сохранить низкий оборот и использовать молву, чтобы развивать свой бизнес быстрее и решительнее, чем когда-либо.

Как избежать ошибок

Готовясь к успеху в бизнесе, помните об этих подводных камнях. Слишком легко откладывать деловые решения, пока вы ждете совершенства, или слишком далеко зайти в рекламе своей квалификации при встрече с потенциальным клиентом. Легко почивать на лаврах с текущими клиентами и охотиться за новыми, в то время как те, которых вы чувствуете недооцененными, уходят в другое место.

Важно избегать этих проблем в вашей собственной компании.Попробуйте следующее: для каждой из ошибок, которые мы обсуждали, придумайте всего и конкретных действий, которые вы можете предпринять, чтобы улучшить эту область. Затем внесите в календарь стратегическое совещание и проведите его. Было бы ошибкой не сделать этого!

Понравилась статья? Поделиться этим!

Как это:

Нравится Загрузка ...

Три ловушки, которых следует избегать в поисках лояльности клиентов

Анна Хо, заместитель директора по стратегии

«Помогите нам повысить лояльность клиентов. Это частый вопрос, который мы получаем от наших клиентов по дизайну и инновациям, и это бизнес-цель, которая ставит в тупик даже самых опытных производителей цифровых продуктов. Проблема в том, что цены и качества уже недостаточно, чтобы выделить продукт. Благодаря возможности выбора и информации потребители становятся все более избирательными и ищут продукты и услуги, соответствующие их потребностям, предпочтениям и ценностям. Более того, потребители быстро отказываются от бренда, если не находят то, что ищут.Согласно исследованию, проведенному Институтом аналитики и аналитики Alliance Data, «76% потребителей дают брендам лишь 2–3 шанса, прежде чем они перестанут делать покупки».

Реальность такова, что лояльность клиентов, как и любые отношения, необходимо развивать и поддерживать. Нет никакого ярлыка.

Одной из самых непосредственных угроз лояльности клиентов является обрыв новизны ; тот момент, когда новизна ваших инноваций иссякла, и клиенты определили, что они могут получить от использования вашего цифрового продукта.Обрыв новизны легко заметить в аналитике. Это то падение вовлеченности, которое вы обычно наблюдаете в течение первых двух недель использования приложения / сайта после адаптации.

Иногда может казаться, что у вас есть только один снимок, чтобы произвести впечатление. Localytics, например, обнаружил, что почти каждый четвертый пользователь покидает мобильное приложение после первого использования. По нашему опыту, цифровому клиенту требуется всего несколько сеансов, чтобы понять, стоит ли ваш продукт или услуга их времени.

Итак, как производитель цифровых продуктов может укрепить лояльность клиентов перед лицом такой непостоянства и быстроты суждений со стороны клиентов? Когда дело доходит до повышения лояльности клиентов, мы верим в использование подхода к дизайну, ориентированного на взаимоотношения, который основан на глубоком понимании клиентов и их взаимодействия с продуктом.Если вы вкладываете средства в повышение лояльности клиентов с помощью своего продукта или услуги, вот три распространенных ошибки, о которых следует знать, и что вы можете сделать, чтобы их избежать .

Ловушка №1: переборщить с адаптацией

Адаптация, как и все первые впечатления, является важным первым шагом в формировании эффективных отношений с клиентами через ваш продукт или услугу. На функциональном уровне процесс адаптации служит кратким знакомством с вашим продуктом. Проблема в том, что дизайнеры продукта рассматривают адаптацию как свой единственный шанс произвести впечатление на конечного пользователя и уловить соответствующие данные о пользователе.Такое мышление обычно приводит к многоступенчатому, загруженному информацией процессу регистрации и адаптации, который пользователи считают чрезмерно вовлеченным, трудоемким, а в некоторых случаях слишком личным и слишком быстрым.

Как избежать этой ловушки: Стройте отношения, а не только опыт.

Цель адаптации не только функциональная. К процессу адаптации любого нового пользователя следует подходить как к первому шагу на более крупном этапе «знакомства с вами», направленном на установление взаимопонимания с пользователями и воспитание чувства доверия.Опыт адаптации должен быть помещен в контекст целостного пути клиента к вашему продукту или услуге. Деловые и функциональные требования должны быть уравновешены потребностями и ожиданиями начинающего пользователя. Как опыт, который вы предоставляете клиентам в процессе адаптации, поддерживает вашу стратегию долгосрочных отношений?

Некоторые вопросы для рассмотрения:
  • Произошло ли благоприятное впечатление от вашего продукта с первого использования?
  • Какой информации достаточно, чтобы познакомиться с клиентом во время адаптации?
  • Что ваш продукт / услуга может сделать с самого начала, чтобы показать клиентам, что информация, которой они поделились, используется для персонализации их опыта?
  • Вы позволяете своим клиентам изучить и узнать ваш продукт или вы заставляете их с самого начала использовать ваш продукт?

Ловушка № 2: ошибочные предположения

Аналитика обеспечивает объективную оценку взаимодействия с пользователем и является отличным инструментом для понимания тенденций в поведении с течением времени или взаимодействия с конкретными функциями.Однако, когда дело доходит до понимания , почему стоит за такими поведенческими паттернами, дизайнерам продукта легко сделать вывод о своих собственных предположениях или предубеждениях. Например, исследуя высокий процент отказов во время онбординга, человек может предположить, что у онбординга слишком много переходов по ссылкам - проблема, которую они поднимали с момента создания дизайна. Однако это предположение не учитывает тот факт, что отказ может быть фактически отнесен к чему-то совершенно другому, например, к содержанию или тону процесса адаптации - факторам, не связанным с взаимодействием.

Как избежать этой ловушки: понимать поведение клиентов в контексте.

Контекст критичен. Аналитика расскажет вам, что делают пользователи, но не скажет почему. Постоянная обратная связь с клиентами - самый эффективный способ понять, почему поведение клиентов стоит. Будь то фокус-группы, опросы или анализ звонков в службу поддержки или обзоров, важно собирать отзывы клиентов о том, как они на самом деле используют ваш продукт или услугу и почему, чтобы вы знали , что движет поведением пользователей, а не то, что вы думает, что влияет на поведение пользователей.Сочетание качественной и количественной информации о пользователях помогает продуктовым группам иметь более полное представление об опыте работы с клиентами и понимать, как потребности, модели поведения и опыт клиентов меняются с течением времени. Имейте в виду, что по мере того, как ваши клиенты будут лучше знакомиться с вашим продуктом или услугой, способ их использования, вероятно, изменится.

Некоторые вопросы для рассмотрения:
  • Какие ситуационные факторы влияют на то, когда и где ваши клиенты обычно взаимодействуют с вашим цифровым продуктом / услугой?
  • Где происходит высадка пользователя и что вызывает высадку?
  • Как выглядит обычное использование вашего продукта и что движет таким образом?
  • Как выглядит случайное использование вашего продукта и что вызывает такое случайное использование?

Ловушка № 3: Недальновидные стимулы.

Популярные схемы повышения лояльности клиентов обычно основаны на программах лояльности или игровой системе вознаграждений и значков. Эти схемы могут быть очень эффективными в плане внешней мотивации клиентов к взаимодействию с вашим цифровым продуктом или услугой, но не гарантируют лояльность клиентов, особенно если появляется лучшее предложение. Подумайте обо всех карточках лояльности, которые вы оставили в ящике стола. Награды могут быть заманчивыми, но вопрос в том, как долго? Проблемы возникают, когда производители цифровых продуктов создают системы вознаграждений, не понимая, что движет поведением их целевых клиентов и как мотивация меняется в течение всего срока использования.

Как избежать этой ловушки: Дизайн для мотивации.

То, что мотивирует клиента использовать продукт или услугу в начале пути, может полностью отличаться от того, что мотивирует его использовать продукт через три месяца, шесть месяцев, год и т. Д. Точки прекращения взаимодействия, которые вы определяете с помощью аналитики являются ключевыми индикаторами критических этапов взаимоотношений с вашим продуктом или услугой. Разработка для мотивации пользователей с использованием таких подходов, как наша структура мотивационного взаимодействия с пользователем, является ключом к превращению полезных продуктов в увлекательные впечатления с длительным воздействием.Дизайн пользовательского опыта вашего продукта должен отражать понимание мотиваторов, которые стимулируют долгосрочное вовлечение пользователей наряду с мотивационными усилителями, а не стимулировать вовлечение, когда пользователи рискуют отказаться от него, или новизна продукта по мере износа. Каковы внутренние награды и , которые заставляют клиентов возвращаться к вашему цифровому продукту или услуге?

Некоторые вопросы для рассмотрения:
  • Что побуждает клиентов на начальном этапе заинтересоваться вашим продуктом / услугой? Что побуждает их познакомиться с продуктом и изучить его?
  • Что мотивирует клиентов регулярно взаимодействовать с вашим продуктом / услугой?
  • Что побуждает клиентов продолжать использовать ваш продукт / услугу, когда они чувствуют, что получили от вашего продукта / услуги все, что хотели?
  • Что могло бы побудить вашего клиента повторно заинтересоваться вашим продуктом / услугой после того, как они не использовались в течение длительного периода времени?

Отношения повышают лояльность клиентов.

Если ваше намерение состоит в том, чтобы завоевать лояльность клиентов к вашему цифровому продукту или услуге, вам нужно начать с вопроса , что вы делаете для налаживания отношений со своими клиентами? Как и в случае с любыми другими отношениями, какие шаги вы предпринимаете, чтобы узнать о своем клиенте, а также дать ему возможность узнать о себе? Кроме того, как только вы заслужите их доверие, что вы сделаете, чтобы углубить отношения и показать клиентам, что вы не воспринимаете их лояльность как должное? Подход к дизайну, ориентированный на пользователя, может привести к вовлечению пользователей, но это подход, ориентированный на отношения, который способствует долгосрочному взаимодействию и лояльности.

Управление быстрорастущим бизнесом: азартные игры и подводные камни

У руководства быстрорастущим бизнесом есть свои проблемы. Люди часто говорят: «Эй, не жалуйтесь. У тебя проблема высокого класса ». Но я думаю, что возглавить быстрорастущую компанию может быть так же сложно, как возглавить компанию, находящуюся в упадке, с «сухим» трубопроводом. В эмоциональном плане это очень разные сценарии; однако они предполагают равный труд и усердие. Смогу ли я променять бурный 2018 год на депрессивную депрессию 2008/2009 годов? Ни за что! Но управление быстрым ростом - непростая задача.

Недавно я посетила мероприятие по непрерывному образованию Организации женщин-президентов под названием «Ведение быстрорастущего бизнеса». Семинар проводила Линда Эпплгейт, профессор Фонда Бейкера, профессор делового администрирования Сарофим-Рок, Эмерита в Гарварде.

Если вам когда-нибудь представится возможность посетить семинар с Линдой, сделайте это! Она не ведет много мероприятий, помимо преподавания в Гарвардской школе бизнеса. Она одновременно забавная, обаятельная и заставляет задуматься. Ниже приведены мои главные выводы из семинара.

Советы по руководству быстрорастущим бизнесом

1. Каждая компания, даже некоммерческая или публичная, должна понимать свою рыночную оценку. Вы должны понимать ценность вашей организации и метрики, стоящие за этой оценкой. Владельцы частных компаний часто думают: «Мой бизнес стоит того, что за него кто-то заплатит». Хотя в этом есть доля правды, важно также понимать метрики, лежащие в основе оценочных расчетов.

Примерное представление о том, чего стоит ваш бизнес, может способствовать принятию управленческих решений.Например, если на вашу оценку негативно влияет слишком ориентированность на услуги, вы можете искать дополнительные возможности для продукта.

Вот хороший стартовый пост о методах оценки частных компаний.

2. Иметь инновационный процесс при запуске чего-нибудь «нового». Независимо от того, начинаете ли вы новый бизнес или запускаете новый продукт, у вас должен быть определенный процесс. Всегда знайте, на каком этапе жизненного цикла инноваций вы находитесь. Это повлияет как на решения руководства, так и на оценку.

3. Устойчивый высокий рост предполагает контролируемый (а не безрассудный) риск. Необходимо делать расчетливые ставки на клиентов, на прием на работу и на новые предложения. Но убедитесь, что вы не идете на ненужный риск или не играете в азартные игры без варианта Б. Никогда не будет идеального времени, чтобы бросить работу, чтобы открыть свою компанию или запустить новый продукт.

У каждого свой профиль риска. Убедитесь, что вы действительно понимаете себя как лидера.

В первый раз, когда я основал агентство, я согласился принять потрясающее предложение о работе, потому что не был готов рисковать. Во второй раз я спасла яйцо, сократила свой образ жизни, отложила рождение ребенка и дала себе два года на то, чтобы добиться успеха или проиграть.

4. Изучите показатели ценности клиента. Не все учетные записи одинаковы. Знайте стоимость приобретения и размер прибыли по каждому счету. Внешние счета с низкой маржой, которые истощают ваши ресурсы, чтобы освободить место для более прибыльных счетов.Определите, что общего у ваших лучших клиентов, и оцените потенциальных клиентов на основе их потенциального соответствия и прибыли.

5. Лидер и члены команды должны развиваться. Я вижу, что быстрорастущие компании постоянно совершают эту ошибку. Напористые сотрудники, которые идеально подходят для стартапа, не приспосабливаются к изменяющейся среде и потребностям бизнеса по мере роста организации. Это часто приводит к хаосу, поскольку более крупные организации не могут эффективно работать с постоянно меняющимися процессами.

«Причина, по которой многие предприниматели не могут адаптировать свои лидерские способности к растущим бизнес-потребностям, остается неясной, - сказала Линда Эпплгейт. «Предполагается, что есть предпринимательская личность и исполнительная личность - и никогда не встретятся двое. Не думаю, что это правда.

Я определенно стал другим лидером сегодня, чем когда я основал агентство в 2001 году. Например, руководство более крупной и разнообразной командой означает открытие новых способов общения и построения команды.Я склонен заниматься бизнесом, но некоторые члены команды хотят видеть в жизни каждого более социальную сторону, чтобы чувствовать себя более связанными. Я не планировал этого в рамках бизнеса, но удержание сотрудников имеет решающее значение в быстрорастущем сервисном бизнесе.

6. Создание быстрорастущих предприятий - это командный вид спорта. Следуя приведенному выше выводу, нужно, чтобы над ЧЕМ вы работаете как лидер, чтобы развиваться. И по мере того, как вы создаете свою команду лидеров, вам нужно искать людей, которые могут заполнить пробелы в ваших сильных сторонах лидера.

Приведенная ниже матрица показывает, что команды руководителей должны быть одинаково сильны как в преобразовании бизнеса, так и в управлении им. Они должны сосредоточиться на внешней стратегии, создавая сильную внутреннюю команду и процессы.

Как заявила Линда на семинаре, «Строительный бизнес - это командный вид спорта».

Заключение

Возглавить быстрорастущую компанию может быть увлекательно. Но избегайте определенных выбоин. Некоторые будут вас ослеплять, но многие можно предвидеть и исправить с помощью тщательного планирования и анализа вашего бизнеса.Самые успешные лидеры, которые проходят путь от генерального директора стартапа до генерального директора среднего звена, меняются и никогда не перестают учиться.

5 крупнейших сетевых ошибок в бизнесе

Создание сетей - это одна из маркетинговых идей, которая стоит потраченного времени и усилий. Если у вас что-то не получается, возможно, вы делаете одну из этих пяти сетевых ошибок.

Вы работаете в сети, чтобы развивать свой бизнес? Вы постоянно ищете новых перспектив? Если вы утомлены посещением множества сетевых мероприятий, а вам по-прежнему очень мало что можно показать, пора попробовать что-нибудь еще.Хороший способ начать - учиться на своих ошибках.

Сколько из этих пяти ошибок ВЫ совершаете в поисках новых потенциальных клиентов?

  • Вы ходите на сетевые мероприятия, «ожидая» найти клиентов.
  • Вы пытаетесь раздать как можно больше визиток при каждой возможности.
  • Вам не нравится тратить время на болтовню и вместо этого как можно скорее рассказывать людям о том, что вы предлагаете.
  • Вы пытаетесь закрыть сделку прямо сейчас - в конце концов, у вас может не быть другой возможности.
  • Вы общаетесь со всеми, делая им заманчивое предложение, от которого они не могут отказаться - и озадачены тем, что они все равно отклоняют.

Так что же делать вместо этого?

1. Если вы собираетесь на сетевые мероприятия, нацеленные на привлечение клиентов, вы упустите то, что МОЖЕТЕ найти: связи.

Вместо этого сосредоточьтесь на знакомстве с людьми. Они могут не покупать ваш продукт сегодня или когда-либо, но со временем они могут послать к вам множество людей, которые смогут - но только если вы не установите с ними отношения.

2. Если вы думаете, что раздача визиток - это игра в числа, вы, к сожалению, ошибаетесь. Вместо этого сосредоточьтесь на знакомстве с людьми - и также получите их карты.

Качество намного важнее количества. Убедитесь, что вы установили достаточно связи, чтобы люди действительно запомнили вас, когда вы позвоните позже или увидитесь с ними в следующий раз, и запомнили вас в позитивном свете.

3. Не спешите со своим предложением.

Вместо этого сосредоточьтесь на другом человеке, узнайте больше о нем и его бизнесе.Начните с построения взаимопонимания и связей. Попробуйте найти способы, которыми вы можете быть полезны или помочь им, познакомьтесь с ними и порекомендуйте их, если можете. В конце концов, просто познакомьтесь с ними.

4. Жесткая продажа мертва.

Если вы хотите прогнать потенциальных клиентов, это именно то, как это сделать. Можно говорить о том, что вы делаете или предлагаете, о проблемах, которые решаете, и о результатах, которые получают ваши клиенты. Вы переходите черту, когда предполагаете, что делаете то, что им нужно, и начинаете продавать и продвигать им свой продукт или услугу.Если человек, с которым вы разговариваете, заинтересован в ваших услугах, назначьте встречу по продажам. У вас будет гораздо больше шансов совершить сделку, когда вы наладите отношения.

5. Когда вы общаетесь с людьми после сетевых мероприятий, не начинайте их продавать.

Опять же, развивайте отношения, узнавая о них больше, стремитесь быть полезными и продолжайте строить эти отношения. Если ваш ответ будет по электронной почте, не отправляйте коммерческое предложение. Вместо этого укажите в разговоре на какой-то момент и предложите им что-нибудь ценное - информационную статью, ссылку на ресурс или введение.Продолжайте думать о том, как строить «отношения» и приносить пользу.

Вы обнаружите, что ваша сеть начнет приносить больше контактов, друзей, рефералов и возможностей!

Сью Клемент - успешный тренер из Нью-Вестминстера, Британская Колумбия. Посетите ее веб-сайт http://www.sueclement.com/

.

Что это такое, почему это важно и как найти

ROIC

Как показано на рисунке, буква «R» в ROIC представляет некоторую меру прибыли.Есть два основных рычага, с помощью которых бизнес может повысить прибыльность: ценообразование и рентабельность. Преимущества, которые позволяют предприятиям оказывать влияние на ценообразование, включают:

  • Инновационные / желательные продукты и услуги. Возможно, наиболее распространенный источник влияния на ценообразование - это способность предоставить продукт или услугу, которые клиенты ценят больше, чем другие. Такие продукты могут быть дифференцированы по вертикали (объективно лучше - как компьютер с большей вычислительной мощностью) или по горизонтали (субъективно лучше - как эстетическая привлекательность iPhone).В обоих случаях клиенты, убежденные в такой дифференциации, обычно готовы платить за нее больше.
  • Основные продукты и услуги. Определенные продукты необходимы для работы частных лиц и предприятий. Таким образом, ценообразование является результатом неэластичности спроса со стороны клиентов: в то время как большинство людей могут принять решение о меньшем количестве круизов, если они станут слишком дорогими, сдерживание менее реалистично в случае основных продуктов питания, вывоза мусора или спасающих жизнь лекарств. Понятно, что эти продукты обладают ценовой политикой - в идеале в пределах разумного - из-за их повседневной необходимости.
  • Лояльность к бренду / покупателю. Лояльность к бренду помогает товарам из двух предыдущих категорий оказывать дополнительное влияние на ценообразование, даже когда между конкурентами существует небольшая реальная разница. Это, возможно, даже более важно для взаимозаменяемых потребительских товаров, таких как дезодорант или корм для собак. Хотя класс продукта сам по себе может иметь важное значение, превосходная лояльность к бренду - это то, что позволяет некоторым производителям избегать ценовой конкуренции и повышать цены за единицу продукции.
  • Затраты на переключение. Этот мощный ров возникает, когда неудобство или сложность смены поставщика услуг перевешивают любые возможные изменения в предпочтениях потребителей. Затраты на переключение относятся к большинству корпоративных программных решений: после того, как крупная организация приложила все усилия, чтобы внедрить новую платформу расчета заработной платы или бухгалтерского учета, перспектива повторения этого процесса для чего-то меньшего, чем у гораздо более сильного конкурента, становится непривлекательной, что приводит к сильному удержанию клиентов и толерантности к ценам .
  • Сетевые эффекты. Компании с двусторонней платформой, сайты социальных сетей и другие клиентские «экосистемы» получают выгоду от экономии на масштабе со стороны спроса, когда полезность данной услуги увеличивается с каждым дополнительным пользователем. После определенного переломного момента эти сетевые эффекты создают обширный плен для клиентов: если Sotheby's и Christie's привлекают наибольшее количество высококачественных продавцов и участников торгов из любого аукционного дома, для потенциальных новых продавцов и участников торгов имеет смысл также выбирать свои услуги, даже если цены выше.

В дополнение к этим рвам, в большей степени ориентированным на выручку, другие конкурентные преимущества позволяют предприятиям и отраслям работать с меньшими затратами, чем их конкуренты:

  • Уникальный ресурсный плен. В то время как недифференцированные товаропроизводители не часто считаются качественными предприятиями, исключения существуют для тех, у кого есть доступ к уникальным ресурсам, которые позволяют им производить продукцию с гораздо меньшими затратами. Например, компания Israel Chemicals (ICL) «добывает» калий и бром со дна Мертвого моря, что намного дешевле традиционных наземных методов добычи; в результате ICL находится в нижней части кривой затрат на удобрения и может иметь цену ниже, чем у конкурентов, при этом оставаясь прибыльной.
  • Эффект масштаба . Доминирующий размер на соответствующих рынках может дать ценные преимущества в масштабе несколькими способами. Walmart, как крупнейший клиент своих более мелких и разрозненных поставщиков, обладает огромной властью на переговорах, что позволяет снизить затраты. Между тем, крупные игроки в любой отрасли, требующей больших начальных инвестиций и постоянных затрат, получат выгоду от маховика масштаба: производя или продавая больше, чем у конкурента с той же базой фиксированных затрат, крупномасштабные предприятия будут иметь лучшую рентабельность и , в свою очередь, больше денег можно потратить на исследования, разработки и маркетинг для дальнейшего расширения их лидерства.
  • Масштабируемые продукты . Некоторые продукты / услуги по своей природе более масштабируемы, чем другие. В то время как даже крупная компания, производящая оборудование, по-прежнему будет иметь значительные переменные расходы - потребуются дополнительные материалы для создания большего количества виджетов - как только ИТ-компания создаст свой основной программный продукт, она может продавать дополнительные «единицы» до бесконечности практически без дополнительных затрат. Стоимость.
  • Бережливая культура / бизнес-модели . Наконец, нет ничего лучше старой доброй бережливости, будь то благодаря культуре сознательного отношения к затратам (сам Баффет работает с крошечным корпоративным персоналом в штаб-квартире Berkshire Hathaway в Омахе, штат Небраска), инновациям в бережливом производстве (знаменитая система управления запасами Kanban компании Toyota сделала его идеальным решением. гигант сегодня) или и то, и другое.

Эти операционные характеристики, особенно в совокупности, позволяют одним высококачественным компаниям быть более прибыльными, чем другим, ставя «R» в рентабельности инвестиций. Между тем роль «С» - оборотный капитал и капитальные затраты, необходимые для получения этой прибыли - дополняет картину. 2 Естественно, что одни предприятия более капиталоемкие, чем другие; Помимо расходов, такие компании должны вкладывать значительные средства в дорогостоящие активы, чтобы работать.С другой стороны, компаниям с небольшим капиталом требуется гораздо меньше активов для получения равной или более высокой прибыли. Например, традиционные предприятия, производящие оборудование, должны вкладывать средства в дорогостоящее оборудование и крупный завод, которые требуют периодического ремонта и замены. Они также должны связывать наличные деньги с активами, такими как инвентарь. Компании-разработчики программного обеспечения, напротив, могут иметь близкие к нулю основные физические активы - их продукты и, соответственно, доходы являются результатом в первую очередь интеллектуального труда. Некоторые предприятия даже работают с отрицательным оборотным капиталом, что означает, что они получают авансовые платежи за свои услуги, которые могут использоваться для самофинансирования компании без каких-либо внешних инвестиций.Berkshire Hathaway, как страховая компания, собирающая «плавающую» сумму от страховых взносов клиентов, является примером из учебника. Хотя капитальные затраты не сразу влияют на чистую прибыль (они со временем сокращают бухгалтерскую прибыль за счет безналичной амортизации), капитальные расходы требуют наличных средств - так что при прочих равных условиях предприятия с малым капиталом будут создавать большую ценность.

Реинвестирование

Бизнес с унаследованным рвом и высокой исторической рентабельностью инвестиций - это хорошо, но без постоянной способности увеличивать стоимость с высокой доходностью великие компании быстро станут стабильными, статичными дойными коровами - и в идеале мы хотели бы, чтобы наш владелец прибыль со временем будет расти.Таким образом, качественные компании также должны обладать потенциалом возврата новых инвестированного капитала, для чего требуется следующее:

  • Возможности реинвестирования. Для продолжения роста доминирующим компаниям необходимо пространство для расширения в виде уязвимой доли рынка конкурентов, новых рынков для освоения, новых продуктов для вывода на рынок или дополнительных приобретений. Слабые устаревшие заменители, а не конкурирующие продукты с аналогичной функциональностью, часто предоставляют наиболее привлекательные возможности.Например, Visa и Mastercard - отличные компании с рыночной капитализацией в сотни миллиардов долларов - тем не менее, все еще имеют огромные возможности для роста, при этом 43% глобальных потребительских расходов по-прежнему производятся наличными. 3
  • Размещение квалифицированного капитала. Возможности реинвестирования не имеют особой ценности, если руководство не может их идентифицировать. Создатели долгосрочной стоимости обычно возглавляются проницательными распорядителями капитала, которые могут пойти туда, где есть прибыль, а также избежать того, где они не - , выкупив акции по низким ценам, выплачивая дивиденды или просто сохраняя денежные средства в отсутствие убедительных возможности реинвестирования.
  • Долгосрочная ориентация и согласование стимулов . Как и в случае с инвестированием, успешная работа с франшизой часто требует долгосрочного видения. Хотя качественные инвесторы могут не соглашаться с необходимостью получения прибыли в краткосрочной перспективе, все, вероятно, признают, что лучшие владельцы бизнеса думают далеко за пределами квартальной прибыли. Лучшим внешним средством для такого долгосрочного мышления является правильное выравнивание стимулов: когда управленческие команды сами являются крупными акционерами, значительная часть собственного капитала которых инвестирована в компанию, гораздо меньше соблазна заложить будущее компании для временного повышения краткосрочного капитала. полученные результаты.

Как и в случае с выявлением предприятий с конкурентными преимуществами, об осознанном стремлении к росту легче сказать, чем сделать. Чтобы быть ясным, попытка роста без сильного прироста ROIC, превышающего стоимость этого капитала, может быть смертельной - бизнес, который так поступает, не только не сможет создать ценность, но фактически уничтожит ее. Это решающее сочетание высокой доходности и роста , которое приводит к созданию дополнительной стоимости, поэтому поиск талантливых распорядителей капитала является такой важной (и часто редкой) частью успешного качественного инвестирования.

Предсказуемость

Последний компонент мантры Баффета о качестве, возможно, является самым трудным для инвесторов. Какая компания, если таковая имеется, может обеспечить 20-летний «практически гарантированный» рост прибыли? Многочисленные новаторские, но в остальном высококачественные компании доминировали в своих отраслях в течение многих лет, но их быстро перевернули из-за серьезного технологического сбоя или изменения настроений потребителей (см .: Gillette, Research in Motion, Blockbuster, Kodak, Yahoo).Для инвестора, надеющегося владеть компанией в течение пяти, 10 или даже 20 лет, важно определить не только крупную конкурентную позицию, но и прочную, которая может предотвратить неожиданный захват избыточной прибыли новыми участниками.

Содействие надежности связано с исследованными ранее рвами «захвата клиентов». В частности, существующие структурные преимущества, такие как сетевые эффекты и высокие затраты на переключение, могут помешать новым участникам достичь масштаба, а продажа основных товаров и услуг снижает вероятность того, что мимолетная новая замена может внезапно сделать продукт компании устаревшим.Кроме того, отрасли, в которых используются более зрелые технологии, вызывают меньше сбоев: гораздо труднее представить себе революцию в сфере сбора мусора в мгновение ока, чем в области вычислительной памяти или полупроводников. Бизнес-модели с регулярным доходом также ценны, потому что они позволяют компаниям надежно извлекать выручку ежемесячно или ежегодно без повторных усилий по привлечению клиентов. Напротив, компания, которая продает разовые продукты, должна переоценивать каждую продажу, что ведет к гораздо менее предсказуемому бизнесу, особенно при отсутствии других конкурентных преимуществ.

Прибыльность, рост и предсказуемость - это далеко не исчерпывающий список. Сильный баланс, честное управление и многие другие качества также могут быть важными составляющими качества. В конечном итоге все это способствует способности бизнеса стабильно увеличивать прибыль при высоких нормах доходности и создавать акционерную стоимость.

Почему важно качество?

Хотя высокий рост, высокая маржа и высокая рентабельность капитала, очевидно, являются привлекательными атрибутами, существует множество высококачественных компаний, сделавших вложения в неэффективные, и множество некачественных компаний, которые сделали своих инвесторов очень богатыми.Без учета уплаченной цены качество - это далеко не гарантия положительной отдачи.

Для аргументации, однако, предположим, что мы уверены в нашей способности покупать высококачественные компании по ценам, которые позволяют получить прибыль, приближающуюся к долгосрочным операционным показателям. Даже в этом случае стоит спросить, почему мы решили искать отдачу именно таким образом.

Во-первых, качественные предприятия, которые со временем увеличивают внутреннюю стоимость, хорошо подходят для долгосрочного расположения BBH. Приобретенные по разумной цене, такие инвестиции могут расти в цене на многие годы без потери запаса прочности.По определению, такие холдинги имеют тенденцию к более низкому обороту, что позволяет инвесторам откладывать налоги и минимизировать транзакционные издержки. Такой подход с низкой текучестью кадров также устраняет необходимость в постоянном пополнении идей, что в стратегиях с более высокой активностью часто ограничивает пропускную способность аналитиков и набор возможностей, доступных на рынке в любой момент времени.

По уже обсужденным причинам высококачественный бизнес может быть более устойчивым перед лицом экономического спада. Их основные продукты, бережливая структура затрат, замкнутые клиенты и чистые балансы - все это увеличивает вероятность выживания и успеха после спада, даже если цены на их акции временно снизятся.С другой стороны, высококачественные компании, которыми управляют отличные владельцы-операторы, часто обладают некоторой степенью встроенной стоимости опционов. В то время как BBH никогда не будет выдвигать инвестиционный тезис только на основе отдаленных новых возможностей, крупные распределители капитала и дальновидные генеральные директора с большей вероятностью создадут новые источники ценности в долгосрочной перспективе, часто такими способами, которые нельзя было предсказать во время первоначального андеррайтинга.

Очевидно, что многие из перечисленных в этой статье соображений - долговечность рва, навыки управления, взлетно-посадочная полоса для реинвестирования и т. Д. - являются скорее качественными, чем количественными.Эта субъективность - часть того, что делает рынок высококачественных компаний более неэффективным в краткосрочной перспективе. Более частые трейдеры, управляемые данными, должны соревноваться со своими коллегами, чтобы получить преимущество от объективной и повсеместной информации. Напротив, качественные инвесторы соревнуются в своей способности лучше судить о долгосрочной стратегии и целостном потенциале бизнеса. Даже когда качественные сильные стороны компании очевидны, терпеливые инвесторы могут по-прежнему использовать негативные краткосрочные настроения, чтобы купить долгосрочных победителей по сниженным ценам.При покупке недооцененных, но фундаментально слабых предприятий по производству сигарных окурков время часто оказывается скорее врагом, чем союзником, что делает такой подход гораздо менее жизнеспособным.

Упор на качество также снижает вероятность того, что портфельная компания может обрушиться или потерять большую часть своей стоимости из-за мошенничества, сбоев или других видов необратимого обесценения. Это позволяет инвесторам с правильным темпераментом создавать более концентрированные портфели, которые при правильном исполнении могут увеличить доходность при одновременном снижении риска (в прямом смысле этого слова - а не волатильности) по сравнению с диверсифицированными портфелями с низкой убежденностью, которые были тщательно исследованы. .

Наконец, мы считаем, что качественное инвестирование - это просто развлечение. Неконтролирующие, неактивистские инвесторы полагаются на свои возможности поиска поставщиков и здравый смысл, чтобы делать успешные инвестиции, и мы считаем, что это стимулирует поиск и сотрудничество с исключительными владельцами-операторами, которые следят за уникальными, выгодными бизнес-моделями, особенно в долгосрочной перспективе. В последний раз заимствуя у Баффета: «Когда мы владеем долями выдающихся предприятий с выдающимся менеджментом, наш любимый период владения - навсегда.” 4

Только для иллюстративных целей. Ничто из содержащегося в данном документе не является рекомендацией покупать или продавать какие-либо ценные бумаги или инвестировать в какую-либо конкретную страну, сектор или класс активов.

Что все ошибаются в управлении изменениями

Коротко
Проблема

Неудачные корпоративные преобразования обычно связывают с исполнением, но часто руководители неправильно понимают, какие изменения необходимо внести.

Стоимость

Когда организации преследуют неправильные изменения или решают их в неправильном порядке, существующие проблемы усугубляются, возникают новые, и сотрудники, обгоревшие, опасаются будущих инициатив.

Решение

Прежде чем устанавливать свои приоритеты изменений, лидеры должны проанализировать три вещи: катализатор трансформации, лежащий в основе поиск и лидерские способности, необходимые для его реализации.

Корпоративные преобразования по-прежнему имеют ничтожный успех, даже несмотря на то, что ученые и консультанты значительно улучшили наше понимание того, как они работают.Исследования неизменно сообщают, что около трех четвертей усилий по внесению изменений терпят неудачу - либо они не приносят ожидаемых выгод, либо полностью прекращаются.

Поскольку в таких неудачах чаще всего обвиняют неправильную реализацию, организации сосредоточились на улучшении исполнения. Они приняли идею о том, что трансформация - это процесс с ключевыми этапами, которыми необходимо тщательно управлять, и рычагами, которые необходимо задействовать. Более того, такие выражения, как «горящая платформа», «руководящая коалиция» и «быстрые победы» теперь стали обычным явлением в мире. лексика управления изменениями.Но плохое исполнение - это только часть проблемы; Наш анализ показывает, что в равной степени виноват неправильный диагноз. Часто организации преследуют неправильные изменения, особенно в сложных и быстро меняющихся средах, где решения о том, что нужно преобразовать, чтобы оставаться конкурентоспособными, могут быть поспешными или ошибочными.

Прежде чем беспокоиться о , как изменить , руководящие группы должны выяснить , что изменить, в частности, что изменить в первую очередь. Это задача, которую мы решили исследовать в нашем четырехлетнем исследовании 62 корпоративных преобразований.

Когда компании не выбирают подходы к трансформации с умом, их усилия отрицательно сказываются на производительности. Подумайте, что произошло после того, как Рон Джонсон занял пост генерального директора J.C. Penney: он сразу же пересмотрел дизайн и ценообразование магазина, чтобы привлечь более молодых и модных покупателей. Продажи упали на четверть, а запасы упали вдвое.

Первым приоритетом

Johnson должна была стать лучшая интеграция операций JCP в магазинах и онлайн. В то время покупатели не могли найти в магазинах то, что демонстрировалось в Интернете, и наоборот.Два канала работали отдельно, каждый со своими товарами и цепочкой поставок. Возможная замена Джонсона, Марвин Эллисон, признал несоответствие и восстановил прибыльность JCP. Под руководством Эллисона JCP стала более гибкой и более отзывчивой к клиентам, ищущим сделки (которые ушли в массовом порядке из-за изменений Джонсона). Ритейлер переработал свое приложение для покупок, чтобы покупателям в магазине было проще находить скидки, улучшил свой веб-сайт и догнал конкурентов, предложив доставку товаров, заказанных через Интернет, в тот же день.

Как выяснили JCP и многие другие компании, затраты на неправильный путь трансформации значительны: во-первых, основные проблемы будут сохраняться и усугубляться по мере того, как внимание будет обращено на что-то другое (JCP еще больше отстала в онлайн-продажах, поскольку обновила дизайн магазина. ). Во-вторых, могут возникнуть новые проблемы (JCP отчуждал лояльных, ориентированных на сделку клиентов своей новой ценовой стратегией и обременял себя долгом более чем на 5 миллиардов долларов, что ограничивало его способность инвестировать в технологии).В-третьих, руководство рискует подорвать приверженность сотрудников будущим инициативам (Эллисону пришлось повторно мобилизовать персонал, все еще травмированный близким крахом JCP при Джонсоне). «Починив сантехнику», руководство Эллисона обратило свое внимание на то, чтобы сделать JCP более актуальным для покупателей в ближайшее десятилетие. Несмотря на то, что это предотвратило катастрофу, компании предстоит еще много работы. После тяжелого курортного сезона в 2016 году руководство решило закрыть почти 140 магазинов, чтобы более эффективно конкурировать с интернет-магазинами.Необходимость трансформации сохраняется.

Итак, как лидеры могут решить, какие изменения сделать в данный момент приоритетными? Полностью понимая три вещи: катализатор трансформации, основной поиск организации и лидерские способности, необходимые для ее реализации. Наш анализ застопорившихся трансформаций показывает, что неспособность изучить и согласовать эти факторы резко снижает шансы на получение устойчивых изменений. В этой статье мы проиллюстрируем эту динамику с помощью нескольких классических тематических исследований, которые обеспечивают достаточное расстояние для наблюдения и сравнения четких и проверяемых результатов.Мы также предлагаем инструменты, которые помогут определить, что необходимо для трансформации вашей компании.

Катализатор: стремление к ценности

Триггером любой корпоративной трансформации является погоня за ценностями. В идеале это влечет за собой как повышение эффективности (за счет оптимизации и сокращения затрат), так и реинвестирование в рост. Но многие попытки трансформации проваливаются, потому что они слишком сосредоточены на одном или другом.

В некоторых случаях попытки оптимизировать бизнес за счет повышения производительности, аутсорсинга, продажи активов или реструктуризации подрывают рост.Сокращения настолько глубоки, что они подрывают возможности, подрывают боевой дух и устраняют слабость, которая могла бы послужить толчком к новым начинаниям.

Рассмотрим Norske Skog, когда-то крупнейшего в мире производителя газетной бумаги, а теперь, по данным Bloomberg, третьего по величине в Европе, рынок сокращается. Пострадавшая от падения спроса на бумагу более десяти лет назад норвежская компания была вынуждена отказаться от убыточных операций на четырех континентах. Благодаря программе повышения прибыльности компания настолько хорошо умела определять, где можно сократить расходы, что в 2009 году BusinessWeek похвалила ее за то, что она превратила «сжатие в науку».«Но хотя компания выжила, она не нашла пути к восстановлению. Как и многие компании, работающие в подрядных или коммодитизирующих отраслях, она застряла в режиме восстановления, а цена ее акций постоянно снижается. В отличие от этого, ее шведско-финский бумажный конкурент Stora Enso также пережил несколько раундов болезненной реструктуризации, но с тех пор заново превратился в компанию, производящую возобновляемые материалы.

В других случаях реинвестирование в рост выходит из-под контроля. У Лего была эта проблема. Датский производитель игрушек предпринял две масштабные попытки трансформироваться за счет более значительных инноваций.Первый, запущенный в 2000 году, позволил провести множество вольных экспериментов, которые в течение следующих нескольких лет поставили компанию на грань банкротства. Вторая, запущенная в 2006 году (когда компания восстановила свою финансовую стабильность), катапультировала Lego, обогнав двух американских гигантов Hasbro и Mattel, и к 2014 году стала самой прибыльной компанией по производству игрушек в мире с рентабельностью более 30%. Почему такая большая разница? Во второй раз, под руководством тогдашнего генерального директора Йоргена Вига Кнудсторпа, Lego уделяла двойное внимание развитию дисциплины и .Компания создала кросс-функциональный комитет (Executive Innovation Governance Group) для финансирования, мониторинга и стратегической координации инновационной деятельности, гарантируя, что она останется «круглой рамкой», а не выйдет за ее пределы.

Этот пример подводит нас к более важному вопросу о катализаторах изменений: пока вы стремитесь к росту, дисциплина - посредством управления, показателей и других средств контроля - позволяет вам не сбиться с пути позже, после того, как вы выбрали направление своего пути.Без такого контроля ваша компания может легко заблудиться. Это часто происходит из-за поспешной покупки «преобразующего приобретения» по завышенной цене или с трудностями для интеграции, которое предназначено для перенаправления стратегии, но в конечном итоге приводит к потере стоимости из корпорации. Hewlett-Packard - известный рецидивист в этой области: вспомните злополучное приобретение Compaq, EDS и Autonomy.

Но как вы и другие члены руководящей группы можете определить, какого рода преобразование следует проводить, если возможности роста или снижение производительности предупредили вас о необходимости каких-либо серьезных изменений? Это второй шаг в процессе - определение квеста.

Поиски: выбор направления

Затем организация должна определить конкретный квест, который приведет к созданию большей ценности. Руководители все чаще используют термин «трансформация» как сокращение от «цифровой трансформации». Но продолжающаяся цифровая революция сама по себе не является преобразованием - это средство для достижения цели, и вы должны определить, какой должна быть эта цель.

Проведенные нами исследования и анализ показывают, что большинство усилий по трансформации корпораций являются производными или комбинациями пяти типичных квестов:

  1. Глобальное присутствие: расширение охвата рынка и выход на международный уровень с точки зрения лидерства, инноваций, потоков талантов, возможностей и передового опыта
  2. Ориентация на клиента: понимание потребностей ваших клиентов и предоставление расширенной информации, опыта или результатов (интегрированные решения), а не просто продукты или услуги
  3. Проворство: ускорение процессов или упрощение выполнения работы, чтобы стать более гибкими в стратегическом, оперативном и культурном отношении
  4. Инновации: объединение идей и подходов из свежих источников, как внутренних, так и внешних, с целью расширения возможностей организации для использования новых возможностей
  5. Устойчивое развитие: становится более экологичным и социально ответственным в позиционировании и исполнении

У каждого квеста есть своя направленность, возможности и факторы, и каждый требует от компании делать что-то большее или иное со своей операционной моделью, клиентами, партнерами, внутренними процессами или ресурсами.«Переход на цифровые технологии» может поддерживать любой из пяти квестов, и все они требуют дисциплины.

Давайте вернемся к бумажному гиганту Стора Энсо, чтобы узнать, как он определил свой квест. Катализатором трансформации стал резкий спад спроса на бумагу вместе с ростом оцифровки. Stora отчаянно нуждалась не только в сокращении расходов, но и в переосмыслении своей бизнес-направленности.

Члены высшего руководства широко консультировались с различными подразделениями и уровнями компании и участвовали в длительных обсуждениях.Взвесив варианты, они пришли к выводу, что стремление к гибкости, глобальному присутствию или ориентации на клиента просто приведет к увеличению доли рынка в падающей отрасли. Нововведение также не решило бы главного вопроса. Но компания разработала несколько прорывных экологичных предложений, в том числе экологически чистую упаковку для расширяющегося рынка доставки электронной коммерции. Его величайшая возможность заключается в том, чтобы сместить всю ось бизнеса, чтобы специализироваться на предложениях, сделанных из возобновляемых материалов и материалов на биологической основе.Итак, Stora’s была направлена ​​на обеспечение устойчивого развития. Это оказалось хитрым поворотом. Традиционные бумажные продукты в настоящее время составляют только 8% прибыли Stora, а цена акций компании с ноября 2011 года почти утроилась.

Иногда бывает сложно выбрать подходящий квест. Следует ли компании расширяться в новые регионы, становиться ближе к клиентам, внедрять инновации с большим количеством партнеров, работать быстрее и быстрее реагировать или стать более устойчивым? Руководители иногда говорят «все вышеперечисленное», но это слишком много, чтобы справиться сразу.Правильный квест должен быть неотразимым и неоспоримым приоритетом. В некоторых из проанализированных нами случаев компании колебались между задачами (например, ориентированность на клиента и гибкость или инновации и устойчивость). Это может работать до тех пор, пока компоненты объединены в один убедительный фокус.

Из-за множества организационных проблем, требующих внимания, топ-команды могут не согласиться с приоритетом трансформации. Поэтому мы создали аудит из 15 вопросов. В ходе наших исследований и консультирования мы обнаружили, что этот инструмент позволяет руководителям проводить собственные систематические обзоры, чтобы они могли принимать разумные решения относительно трансформации.Например, во французской коммунальной компании, с которой мы работали, 200 руководителей высшего звена участвовали в «заторе преобразований», где все они заполнили отчет о состоянии, в котором были определены важнейшие факторы поддержки и препятствия для каждого потенциального задания. Этот и квестовый аудит помогли прояснить и согласовать приоритеты различных частей организации, от зала заседаний и высшего руководства до передовых.

Возможности: развитие лидеров

Наконец, чтобы поддержать выбранный квест, компания должна развивать лидеров, которые могут его довести до конца.От этого зависит устойчивая трансформация.

И снова Stora Enso - полезный тому пример. Йоуко Карвинен, генеральный директор компании до июля 2014 года, понял, что его исполнительная команда - все скандинавские страны, все ветераны отрасли - может и дальше сокращать расходы из основного бизнеса, но будет бороться за поиск перспектив нового роста. Поэтому, в тесном сотрудничестве с тогдашним главой отдела кадров Ларсом Хэггстремом, он создал параллельную руководящую группу «Следопытов» - дюжину менеджеров из разных частей организации - и дал им мандат на выявление возможностей устойчивого развития, которые оказывались между разрозненными и многим другим. в целом, бросить вызов старым способам ведения бизнеса.Каждый год организация заменяет своих следопытов новой когортой до 16 членов. Поначалу это был способ привнести новые перспективы в процесс принятия решений на высоком уровне, но затем он расширился до программы по выявлению и развитию агентов изменений внутри организации, которые затем будут выступать в качестве консультантов по внутреннему управлению. Программа Pathfinders стала центральным элементом новой деятельности компании по развитию лидерских качеств.

Пути трансформации выдыхаются, когда компании пренебрегают развитием лидерских качеств.Чтобы организация продолжала двигаться в желаемом направлении, руководители и менеджеры на всех уровнях должны понимать, какие образы мышления и поведения приведут компанию в нужное русло, а затем позаботиться о том, чтобы смоделировать их, чтобы сотрудники знали, как действовать в новом контексте.

Любое несоответствие между усилиями по развитию лидерства и стремлением к трансформации обязательно ухудшит создание ценности. Необходимость согласования хорошо демонстрируется знакомой, но поучительной историей двух азиатских конкурентов в области персональных компьютеров.

Правильный квест должен быть неотразимым и неоспоримым приоритетом.

В 2008 году тайваньская компания Acer и китайская Lenovo занимали третье и четвертое места соответственно по доле на мировом рынке, значительно отставая от HP и Dell. К 2015 году Lenovo заняла первое место, а Acer опустилась на шестое место. Они определили аналогичные цели - достижение глобального охвата - и преследовали аналогичные стратегии, используя возможности для создания ценности и трансформации своего глобального присутствия путем приобретения проблемных западных предприятий.Lenovo захватила подразделение ПК IBM в 2005 году; Acer приобрела Gateway в США в 2007 году и Packard Bell в Европе в 2008 году. Но ключевым различием между Lenovo и Acer была их приверженность глобализации высшего руководства.

Правление Acer боролось с «де-тайванизацией», отвергая смелые планы генерального директора Джанфранко Ланчи нанять иностранных специалистов, обладающих опытом в области мобильных технологий, и утроить число инженеров. (Стоит отметить, что вскоре Ланчи покинул Acer и возглавил группу Lenovo по ПК.) В 2010 году среди 24 высших руководителей Acer было шесть иностранцев; к 2014 году оно сократилось до трех из 23. За тот же период в совете директоров вместо двух иностранных директоров не было ни одного. Как и ожидалось, руководство принимало решения все более осторожно и проницательно. В 2016 году, например, он нанял сына основателя, чтобы возглавить облачные сервисы компании, что вызвало заголовок TechNews «Становится ли Acer семейным бизнесом?»

Напротив, развитие лидерских качеств в Lenovo полностью соответствовало стремлению компании к расширению глобального присутствия.К 2012 году его лучшая команда из девяти человек представляла шесть национальностей. Его китайский генеральный директор Ян Юаньцин переехал в Соединенные Штаты, а другие члены команды были разбросаны по всему миру, собираясь на одну неделю каждый месяц на другом стратегическом рынке. Осознавая проблемы, с которыми сталкивается его команда из-за разного опыта ее членов, генеральный директор пригласил коуча для работы с руководителями по межкультурным вопросам. А чтобы продвигать разнообразие как источник конкурентного преимущества - как при найме, так и при работе в масштабах компании - Lenovo повысила роль вице-президента по культурной интеграции и разнообразию до высшего руководства.Такие усилия открыли путь для амбициозных приобретений и создания совместных предприятий с компаниями из Германии, Японии, Бразилии и США, что позволило Lenovo выйти на новые категории программного обеспечения и услуг во всем мире.

Ловушки трансформации

Многие попытки трансформации обречены на провал на стадии квеста. Лучшие команды отвлекаются или слишком зацикливаются, когда теряют концентрацию на том, какую ценность стоит преследовать, или берут на себя больше изменений, чем могут управлять их лидерские способности. Наши исследования выявили три общих недостатка:

Пренебрежение квестом.

В компаниях, которые не определяют тему мобилизации, создание ценности и развитие лидерства могут стать самоцелью - общими усилиями, на самом деле не связанными со стратегией. Например, индийская Infosys разработала вызывающий всеобщее восхищение подход к развитию лидерства, но столкнулась с проблемами, поскольку не могла связать его с трансформационными потребностями бизнеса, что вынудило ИТ-гиганта обратиться к внешнему генеральному директору для проведения необходимых изменений.

Соблазн неправильным заданием.

Правление и высшая команда могут сбиться с пути из-за видения сильного генерального директора (например, Рона Джонсона из J.C. Penney), попытаться скопировать стратегические шаги конкурентов или попасться на рекомендации консультантов, предпочитающих определенные квесты. В таких ситуациях выбранный квест дает осечку, потому что он не был продуктом глубоких размышлений или общих убеждений или не решает главную проблему. Например, GE transplant Боб Нарделли пытался преобразовать Home Depot, продавая расходные материалы как строителям, так и домовладельцам.Погоня за покупателями на соседних рынках отвлекла внимание от основной проблемы Home Depot - спада продаж в магазинах. Когда Нарделли подал в отставку под сильным давлением акционеров, стратегия была немедленно отменена, и оптовое подразделение было распродано, чтобы позволить компании переориентировать свой основной розничный бизнес. С седьмого по величине мирового ритейлера Home Depot с тех пор переместилась на третье место.

Сосредоточение внимания на нескольких квестах.

Выбор квеста может быть затруднен, если лидеры не могут договориться, в каком направлении идти.Различные части бизнеса (регионы, функции, уровни) видят разные проблемы и приоритеты. Некоторые корпорации перегибают палку, выполняя слишком много заданий одновременно или переоценивая свои лидерские способности в данной области. Еще в 2009 году новый генеральный директор Carrefour Ларс Олофссон запустил амбициозный план трансформации розничного гиганта, основанный на семи стратегических инициативах, включая усиление инноваций, вовлечение клиентов, гибкость и глобальное расширение. Результатом стала неразбериха, потеря доли на внутреннем рынке и падение цены акций на 53% за один год.Олофссон проработал на этой должности всего два года. Его заменивший Жорж Пласса подверг критике лидерские качества предыдущей команды, назвав ее членов «некомпетентными в сфере массовой розничной торговли». В рамках успешного плана восстановления компания Plassat сначала сосредоточилась на сокращении операций на непрофильных рынках и оптимизации внутренних операций. Затем он возобновил продажи на внутреннем рынке за счет снижения цен и диверсификации магазинов. Три года спустя Carrefour вернула себе уверенное лидерство на французском рынке.

Начало работы

Может быть полезно думать о создании ценности и развитии лидерства как о колесах колесницы, поддерживающих трансформацию, а о поисках - как о лошади, которая обеспечивает направление и импульс.Согласование между тремя критически важно, если вы хотите достичь своей цели.

Аудит квеста облегчает согласование, упрощая диагностику текущей ситуации, определение того, какое преобразование может изменить правила игры, и решить, на какие факторы воздействия и препятствия следует нацелить, чтобы это произошло. Этот инструмент был проверен более чем 500 руководителями и протестирован десятком компаний (в разных отраслях и на разных континентах), стремящихся к трансформации. Это помогает решить следующие основные проблемы:

Лицом к реальности.

Наличие структурированного способа запроса и сбора информации позволяет старшим командам пристально и холодно взглянуть на компанию. Знания, компетенции или виды деятельности, которые когда-то были центральными для организации, возможно, стали тем, что Дороти Леонард-Бартон из Гарварда называет жесткостью ядра. Если да, то их необходимо адаптировать или отказаться от них. Чем радикальнее трансформация, тем больше вероятность того, что такие ограничения будут обнаружены. Противостояние суровой реальности может также включать выявление и устранение слепых пятен.

Поисковый аудит руководителя отдела кадров европейской группы почтовых услуг выявил смущающую картину. «Низкие оценки стоимости, ориентации на клиента и инноваций, кажется, подчеркивают неэффективность нашей компании в том, чтобы прислушиваться к рынку, нашим клиентам и поставщикам или партнерам», - сказала она своей команде. «Трудно признать, но лучше сейчас признать инерцию нашей организации, с которой нужно срочно бороться». Точно так же руководитель отдела кадров японской пищевой группы заметил, что выполнение упражнения открыло командный диалог по вопросам, которые ранее были запрещены: «Это дало« разрешение »поразмышлять о текущей реальности и о том, как мы оказались там, где мы находимся.Этот иммунитет побудил нас сформулировать несколько важных вопросов, чтобы понять нашу проблему и то, что нам нужно сделать для ее решения ».

Обсуждение приоритетов.

Часто диагностика выявляет множественные проблемы, и дебаты сводятся к тому, какая из них наиболее важна или которую можно решить немедленно, учитывая текущие лидерские способности компании. Концептуальные инструменты не могут указывать ведущим командам, что делать, но они могут способствовать более разумному обсуждению, когда большая часть важной информации видна с первого взгляда.

Определив, где различные стороны видят возможности и опасности, руководители могут избежать серьезной ловушки, связанной с принятием решений: застрять перед ложным выбором между преследованием одного стратегического варианта и бездействием. Формулирование давления и проблем облегчает обсуждение и оценку относительных достоинств различных ответов.

Возьмем, к примеру, Cosentino, испанского производителя инженерных поверхностей для кухонь и ванных комнат. Поскольку компания заняла прочную позицию в сфере сбыта продукции в Соединенных Штатах, наиболее очевидной стратегией было дальнейшее расширение своего глобального присутствия.Но после использования квестового аудита, чтобы взвесить свои варианты, топ-70 руководителей решили вместо этого сделать приоритетными совместные инновации - не только с партнерами Cosentino по цепочке поставок, но и с другими высокотехнологичными предприятиями по производству кухонь и ванных комнат (фасады, полы и оборудование) - к предвидеть новые тенденции. Они предпочли работать над своей самой большой слабостью, а не опираться на очевидную силу.

Лучшие команды могут не соглашаться по поводу приоритета трансформации.

Согласование точек зрения или приоритетов и выработка общего понимания причины текущего положения дел не безболезненны.Но уклонение от этого дискомфорта только снижает шансы на выбор жизнеспособной цели трансформации. По словам главы финансового отдела итальянской модной группы: «Наши обсуждения выявили области, в которых мы, возможно, не были так согласованы, как мы думали, и подчеркнули общие болевые точки независимо от того, где вы находитесь в организации. Размышления привели к единому мнению о том, что нам нужно делать, и о том, что мы должны прекратить делать ».

Совместные консультации также развивают чувство причастности, которое усиливает восприятие справедливого процесса и, следовательно, приверженность выбранному курсу действий.

Общение выбора.

Обсудив приоритеты и проблемы, лидеры организации могут чувствовать себя более уверенно, отстаивая определенный образ действий и доводя идею до других. Они лучше подготовлены, чтобы объяснить, как они пришли к такому выводу, какие альтернативы они изучили и почему они думают, что это правильный путь трансформации. Если сотрудники считают, что аналитическая работа была тщательной и всеобъемлющей, они с большей вероятностью примут решение, даже если оно им не нравится.

Конечно, один только анализ редко побуждает людей действовать незнакомым и, возможно, нежелательным образом. Ведя людей в неопределенное будущее, помогает, если лица, принимающие решения, могут заставить людей говорить о способствующих и блокирующих средствах. Это дает каждому представление о том, где стоит организация, что она должна трансформировать и почему, помимо «выживания», путешествие стоит того.

Вот пример того, как это может происходить: в GroupM, крупнейшей в мире группе медиа-инвестиций, топ-команда южноазиатского подразделения пришла к выводу, что ее конкуренция в цифровую эпоху состоит не только из традиционных агентских сетей, но и из подрывного старта. ИБП и цифровые платформы, которые могут обеспечить прямой доступ к своим клиентам.По мере того, как команда обсуждала приоритеты, инновации через более тесные партнерские отношения с новыми потенциальными конкурентами стали номером один. Дальнейшие обсуждения, в том числе при посредничестве «молодежного комитета», состоящего из высокопоставленных лиц в возрасте до 30 лет, показали, что ключевым фактором является способность выбрать правильных партнеров по инновациям. Блокировщик ключей, по мнению C.V.L. Шринивас, генеральный директор подразделения, «заставлял людей, работающих в успешной организации, изменить свое мышление и признать, что нам необходимо измениться, чтобы оставаться актуальными.«Таким образом, топ-команда выбрала коммуникационную стратегию, которая сбалансировала жесткий и мягкий подходы: поставив перед сотрудниками жесткие цели по увеличению их доли в цифровой работе, дав понять, что они получат поддержку и обучение для достижения этих целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По мере того, как срок хранения бизнес-стратегий сокращается, способность корпорации к трансформации становится ее единственным постоянным преимуществом. Стремление к инновациям стало основным направлением трансформации Lego при Кнудсторпе.Но теперь, когда Lego приближается к насыщению на своих ведущих рынках, таких как США и Германия, ее внимание сосредоточено на быстрорастущих странах с развивающейся экономикой - новое стремление состоит в том, чтобы превратить датский бренд с глобальной привлекательностью в поистине глобальную корпорацию.

Поскольку серийные преобразования становятся нормой, ключевой стратегический вопрос для любого корпоративного лидера заключается в том, как сделать так, чтобы наша следующая трансформация процветала? Эта статья поможет вам ответить на этот вопрос.

Версия этой статьи появилась в номере за ноябрь – декабрь 2017 г. (стр.78–85) из Harvard Business Review .

ловушек для бизнеса: какие из них катастрофичны?

Как вы думаете, у вас есть самые невероятные идеи, которые изменят название игры? Возможно, ваша бизнес-идея произведет революцию во всей бизнес-индустрии. Это именно то, что имел в виду каждый владелец бизнеса, когда решил бросить свою повседневную работу и поработать над воплощением своей идеи в жизнь. Некоторые, возможно, преуспели в своем стремлении заново изобрести себя и изменить мир, но есть и другие, которые пытались и потеряли свой шанс.

Что пошло не так? Это их идея? По правде говоря, проблема не в идее. Независимо от того, самая блестящая это идея или нет, проблема всегда в том, кто пытается заставить идею работать. Настоящая проблема заключается в том, что большинство владельцев начинающих бизнесов переполнены уверенностью в том, что их идея сработает, что они забывают обо всем остальном, что необходимо учитывать при открытии собственного дела.

Ловушка 1: Следование сердцу (всегда)

Каждый владелец бизнеса склонен руководствоваться своим сердцем, а не разумом.Чтобы быть хорошим предпринимателем, нужно думать о безопасности, которую они могут обеспечить своим клиентам, своим сотрудникам и самим себе. Существует тонкая грань между тем, кто уверен, что он может воплотить идею в жизнь, и тем, кто просто самоуверен в этом. Первый может доставить вас в места, а второй доставит вам много неприятностей.

Ловушка 2: перепродажа отличной идеи.

Другой аспект предпринимательства, который нужно понимать, заключается в том, что они никогда не должны чрезмерно продвигать или перепродавать как идею.Некоторые завышают цифры в своем бизнес-плане, когда разговаривают с клиентами, инвесторами и даже кредитными консультантами. Помните, что цель должна быть заниженной, а поставленной - завышенной. Это не только произведет впечатление, но и всегда будет иметь значение, которое вы собираетесь изменить с самого начала.

Ловушка 3: Компания не застрахована

Начать свой бизнес - значит рискнуть. Некоторые могут добиться в этом успеха, в то время как другие могут просто столкнуться с финансовыми проблемами.Но поскольку ваша цель - добиться успеха, важно защитить себя от рисков, застраховав свой бизнес. К сожалению, большинство начинающих бизнесов не страхуют себя в надежде сэкономить деньги. И все же в долгосрочной перспективе они поймут, что теряют больше, если не покупают покрытие, необходимое для их бизнеса.

То, что человек думает, что у него есть отличная идея, не означает автоматически, что весь мир в это верит. Это может быть хорошей идеей, но речь идет о том, как вы работаете, чтобы воплотить ее в жизнь, которая будет определять, изменит ли это мир или нет.

Как вы думаете, у вас есть самые невероятные идеи, которые изменят название игры? Возможно, ваш бизнес-план произведет революцию во всей бизнес-индустрии. Это именно то, что имел в виду каждый владелец бизнеса, когда решил бросить свою повседневную работу и поработать над воплощением своей идеи в жизнь. Некоторые, возможно, преуспели в своем стремлении заново изобрести себя и изменить мир, но есть и другие, которые пытались и потеряли свой шанс.

Что пошло не так? Это их идея? По правде говоря, проблема не в идее.Независимо от того, самая блестящая это идея или нет, проблема всегда в том, кто пытается заставить эту концепцию работать. Настоящая проблема заключается в том, что большинство владельцев начинающих бизнесов переполнены уверенностью в том, что их идея сработает, что они забывают обо всем остальном, что необходимо учитывать при открытии собственного дела.

Ловушка 1: Следование сердцу (всегда)

Каждый владелец бизнеса склонен следовать своему сердцу, а не разуму. Чтобы быть хорошим предпринимателем, нужно думать о безопасности, которую они могут обеспечить своим клиентам, своим сотрудникам и самим себе.Существует тонкая грань между тем, кто уверен, что он может воплотить идею в жизнь, и тем, кто просто самоуверен в этом. Первый может доставить вас в места, а второй доставит вам много неприятностей.

Ловушка 2: перепродажа отличной идеи.

Другой аспект предпринимательства, который нужно понимать, - это то, что они никогда не должны чрезмерно продвигать или перепродавать как идею. Некоторые завышают цифры в своем бизнес-плане, когда разговаривают с клиентами, инвесторами и даже кредитными консультантами.Помните, что целью должно быть недообещание и перевыполнение. Это не только произведет впечатление, но и всегда будет иметь значение, которое вы собираетесь изменить с самого начала.

Ловушка 3: Недострахование компании

Начать свой бизнес - значит рискнуть. Некоторые могут добиться в этом успеха, в то время как другие могут просто столкнуться с финансовыми проблемами. Но поскольку ваша цель - добиться успеха, важно защитить себя от рисков, застраховав свой бизнес.К сожалению, большинство начинающих предприятий недостаточно страхуют себя в надежде на то, что смогут сэкономить. И все же в долгосрочной перспективе они поймут, что теряют больше, если не покупают покрытие, необходимое для их бизнеса.

То, что человек думает, что у него есть отличная идея, не означает автоматически, что весь мир верит в нее. Это может быть хорошей идеей, но именно то, как вы работаете, чтобы воплотить ее в жизнь, будет определять, изменит ли это мир или нет.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *