Как ит: Как ИТ-директора могут повысить уровень цифровой грамотности сотрудников / Хабр

Содержание

Как ИТ-директора могут повысить уровень цифровой грамотности сотрудников / Хабр

Большинство компаний нуждается в технологиях для развития, поэтому важно, чтобы сотрудники обладали высоким уровнем цифровой грамотности. «Сетевая Академия ЛАНИТ» делится ключевыми выдержками из статьи, опубликованной на портале Searchcio.techtarget.com, о том, как ИТ-директора могут помочь укрепить цифровые компетенции сотрудников в компании. 

В корпоративном мире развивается новый тренд: ИТ-подразделения по-прежнему должны уметь разговаривать на языке бизнеса, но и для бизнеса важно делать шаги в сторону повышения цифровой грамотности и использования цифровых инструментов в компании.

Поскольку технологии приобретают все большее значение, ИТ-директорам необходимо не только понимать, что входит в понятие цифровой грамотности, но и как продвигать эту тему среди сотрудников. Эти действия помогут усилить потенциал компании для внедрения инноваций и цифровой трансформации. Именно поэтому обладание цифровыми компетенциями, как на уровне руководителей, так и сотрудников среднего звена, помогают ускорить движение компаний к успеху. 

Что такое «цифровая грамотность»?  

Существуют разные определения, но в целом концепция «цифровой грамотности» предполагает понимание сотрудниками языка инноваций и роли, которую выполняют технологии. Прежде всего речь идет о способности осознавать, как доступные технологии могут улучшить рабочий процесс, а также создать новые возможности и изменить способ выполнения работы. 

У ИТ-директоров есть все необходимое, чтобы вдохновлять сотрудников и углублять это понимание.

«Для меня продвижение цифровой грамотности в компании означает активную поддержку технологий в бизнесе», — говорит Джош Хамит, ИТ-директор компании Altra Federal Credit Union и член рабочей группы по появляющимся трендам в ISACA, профессиональной ассоциации, специализирующейся на управлении информационными технологиями.

«Ответственность ИТ-директора — быть активно вовлеченным в этот процесс и хорошо осведомленным о появляющихся трендах и вызовах, с которыми бизнес-пользователи неизбежно столкнутся. ИТ-директора могут и должны помогать бизнесу использовать потенциал технологических инноваций», — добавляет Хамит. 

«Важно, чтобы в компании понимали язык инноваций и технологий, умели оценить, куда движется мир и какова ситуация на рынке», — отмечает Джефф Вонг, глобальный директор по инновациям в компании EY. — Если такого понимания не будет, получить поддержку и финансирование инноваций и цифровой трансформации будет сложнее».

5 признаков цифровой грамотности

Вот некоторые полезные характеристики компании с высоким уровнем цифровой грамотности.

  • В компании созданы конкретные определения для таких терминов, как «инновации» и «цифровая трансформация».

  • Сотрудники понимают возможности разных технологий и как каждая из них может помочь достижению целей компании.

  • Сотрудники могут здраво оценивать предложения, с которыми выступают поставщики, и задают вдумчивые вопросы.

  • Сотрудники понимают, что бизнес-технологии не существуют изолированно, а являются частью более крупной корпоративной технологической экосистемы.

  • В компании создана отлаженная система обучения технологиям, которая вознаграждает сотрудников за повышение уровня цифровой грамотности.

Почему важен высокий коэффициент цифровой грамотности

«Потребность в общекорпоративном владении цифровыми технологиями отражает то, насколько бизнес- и технологическая стратегии связаны в современном цифровом мире, — отмечает Омар Ахтар, директор по исследованиям и старший аналитик компании Altimeter, исследовательского подразделения глобальной консалтинговой компании Prophet. — Это требует, чтобы бизнес- и ИТ-функции стали равноправными участниками цифровой трансформации», — добавляет Ахтар. 

На самом деле, практика показывает, что в наиболее успешных c точки зрения трансформации компаниях за управление этими процессами с большей вероятностью отвечают генеральные директора, а не руководители ИТ-подразделений. Этот тренд иллюстрирует тот факт, что преобразование невозможно осуществить только силами ИТ. 

«Кроме того, технически грамотные и свободно владеющие цифровыми технологиями бизнес-команды более эффективно сотрудничают с ИТ, — подчеркивает Ахтар. — Они также с большей вероятностью оценят потенциал технологий, а также проблемы, ограничения и риски, связанные с вопросами безопасности».

Шаги, которые необходимо предпринять ИТ-директорам для повышения уровня цифровой грамотности в компании

ИТ-директора находят способы быстро продвинуть понимание значимости технологий и их потенциала для бизнеса — без глубоких погружений в язык программирования и длительного изучения, как на самом деле работают различные технологии. 

Вот несколько проверенных стратегий для повышения уровня цифровой грамотности.

1. Повышайте осведомленность сотрудников по ключевым цифровым темам

Цифровое образование имеет решающее значение для любой компании, стремящейся повысить квалификацию своих сотрудников. Так, например, в рамках своей программы профессионального развития компания EY использует специальные знаки отличия, которые подчеркивают уровень технической продвинутости сотрудников.

По словам Джеффа Вонга, сотрудникам EY интересны такие технические темы, как аналитика, блокчейн, стратегия обработки данных и роботизация бизнес-процессов (RPA). Более половины участников программы получили знаки отличия в технических областях.

«Таким образом мы понимаем, что наши коллеги становятся все более продвинутыми с точки зрения обладания цифровыми компетенциями», — отмечает Вонг.

2. Создайте общий язык

Хотя ИТ-директорам давно советуют говорить на языке бизнеса, некоторые из них видят ценность в обучении бизнеса языку технологий. Тем не менее, существует т.н. кривая обучения, как говори Вонг: «Когда я впервые пришел в EY, я использовал весь лексикон из области технологий, инноваций и разработки продуктов, но организация к этому не была готова. Поэтому мы собрали группу бизнес-лидеров и утвердили понятные для всех определения терминов, которые мы используем, когда говорим об инновациях. Это позволило нам говорить друг с другом на одном языке и лучше друг друга понимать».

3. Поощряйте усилия поставщиков

«Поставщики технологий чаще всего обращаются с предложениями непосредственно к руководителям бизнес-подразделений, а не к ИТ-директорам. Это является одной из причин, по которой бизнес-команды должны лучше владеть цифровыми технологиями, — отмечает Омар Ахтар. — ИТ-директора не должны пытаться предотвратить это. В любом случае, это, скорее всего, проигранная битва, — говорит он. — Напротив, ИТ-директора должны участвовать в этих встречах. Таким образом, они могут привлечь поставщиков к обучению бизнес-лидеров технологиям и поделиться своим собственным видением потенциала технологий и новых вызовов».

«Присутствие ИТ-директора как настоящего партнера на этих встречах значительно повышает их ценность», — говорит Ахтар. По его словам, такие встречи, как правило, более информативны и влиятельны, чем письменные резюме и краткие отчеты по той же теме.

4. Воспользуйтесь преимуществами обучающего процесса

Коммуникационные и другие гибкие навыки — ключевые для ИТ-директоров, поскольку они могут помочь повысить уровень цифровой грамотности во всей организации.

Когда Райан Дуглас работал директором по информационным технологиям в Digital River, он стремился обучать коллег, рассказывая о «закулисной» динамике технологических инициатив. 

«Мы можем помочь понять, чего мы пытаемся достичь, не объясняя, как работает технология, — говорит он. — Именно в этот момент ИТ превращаются в помощника для бизнеса, который становится более осведомленным в технологиях». 

ИТ-директора и их команды могут делиться своей экспертизой и техническими знаниями, если в этом есть потребность. 

5. Создайте культуру, которая поощряет цифровые достижения

Создание культуры в компании, которая заинтересует работников инновациями и технологиями, может иметь большое значение для обеспечения свободного владения цифровыми технологиями во всей организации.

«В EY подразделение Global Delivery Services проводит программу награждения за инновации, которая объединяет тысячи работников на хакатоны, организует карьерные мероприятия, которые объясняют и подчеркивают работу, проделанную технологическими специалистами EY, — говорит Вонг. — ИТ-директора могут рассматривать это как саморекламу, но привлечение внимания к технологической команде и ее работе помогает в этих усилиях».

«Такие мероприятия распространяют инновационную и технологическую культуру по всей организации, — добавляет Вонг. — Это помогает людям увлекаться технологиями».

6. Усиливайте знания в области ИТ

По словам Абы Догры, в дополнение к цифровому образованию, доступному для сотрудников по всему миру, Schneider Electric несколько лет назад начала свою программу Edison, чтобы еще больше расширить цифровые знания в компании. Программа предлагает новым сотрудникам пройти стажировку в ИТ-отделе.

Затем сотрудники могут перенести то, что они узнали из этого опыта, на свою работу в других функциональных направлениях компании и повысить уровень технической грамотности коллег.

7. Помните, что ИТ-директора являются техническими консультантами 

Несмотря на то, что ИТ-директора поощряют усиление технологической компетентности бизнес-подразделений, они должны оставаться советниками в вопросах технологий: «ИТ-директор должен быть переводчиком в цифровой сфере и разбираться в техническом жаргоне, чтобы помогать бизнесу отличать правду от вымысла», — говорит Джош Хамит. 

«Все чаще, когда вендоры приходят и представляют свои продукты и услуги, их презентации очень технические и часто включают в себя кучу специализированных модных слов, которые хорошо звучат на первый взгляд. Тем не менее, бизнес действительно зависит от ИТ-директора и ИТ-команды, которые помогают определить техническую легитимность того, что способны делать представленные продукты, а также возможности  внедрения предложенного решения».

***

Все перечисленное в статье актуально и для российского бизнеса. 

Недавно мы проводили онлайн-секцию «Кадры для ИТ-отрасли» в рамках конференции «Умные решения — умная страна: вызовы и перемены», где звучали схожие идеи. 

С приходом цифровизации бизнес перестал существовать без ИТ, появились принципиально новые бизнес-процессы, в результате чего меняются и требования к компетенциям специалистов, растет запрос на развитие цифровых навыков у сотрудников. 

Компании все чаще заказывают оценку и выравнивание ИТ-компетенций у не-ИТ-специалистов, растет спрос на «ликбезы» по цифровизации и автоматизации бизнес-процессов для широкого круга сотрудников. Работает правило: «Цифровизируйся или умри». Крупные организации (Сбер, Ростех и прочие корпорации) для решения этой проблемы разрабатывают и внедряют модели цифровых компетенций. 

Мы в «Сетевой Академии ЛАНИТ» тоже видим всплеск интереса клиентов к развитию цифровых навыков персонала, причем не только в ИТ.

Часто звучит запрос – научить людей говорить на одном языке. «Вавилонская башня» случается нередко: у сотрудников разный «багаж» за плечами и соответственно разный лексикон. Решая эту задачу, к примеру, наш продуктовый отдел недавно разработал для сотрудников ИТ-словарик всех используемых в деятельности нашей компании терминов. Это простой одностраничный сайт с удобной навигацией и всеми нужными определениями. С его помощью работать стало проще и быстрее.

Многие заказчики (например, крупные банки) сталкиваются еще с одной сложностью: ИТ-департаменты разрабатывают удобную функциональную систему, а сотрудники ее возможностями не пользуются. Им некогда, не хочется, непонятно. Тут тоже есть простое решение – информирование о том, как новая система или релиз могут упростить решение текущих задач и какие три кнопки для этого нужно нажать. Форма может быть разной – от небольших информационно-рекламных роликов до микро-курсов. Это поможет персоналу разобраться с новым ПО, а айтишники будут знать, что их труд не пропал даром.

Стажировки в ИТ-отделе – тоже не ноу-хау. В компании B2B-center уже не первый год проводят «Недели открытых дверей», когда сотрудники получают возможность неделю поработать в другом отделе. Опыт коллег показывает, что такие «стажировки» – не только способ повысить уровень технической грамотности и показать, чем занимаются айтишники, но и эффективный инструмент решения проблемы дефицита кадров. В результате часть сотрудников навсегда остаются в ИТ-департаменте. 

Что касается внутреннего обучения, то это самый доступный способ выравнивания цифровых навыков в компании. Для обмена опытом можно проводить семинары и митапы, привлекать ИТ-специалистов к командной работе других подразделений. Но это вы и так знаете. 

Резюмируем: чтобы быть лидером цифровой трансформации, важно не только самому эффективно использовать технологии – необходимо вовлекать в этот процесс команду. Мы это называем «внедрять в бизнес цифровую ДНК». 18 февраля мы с Технопарком Сколково будем презентовать новую программу обучения для лидеров цифровой трансформации – там про это поговорим подробнее. Точно будет интересно – как минимум, нетворкинг с коллегами и экскурсия по Сколково с генеральным директором Технопарка. Приходите 😊

А как у вас выстроено взаимодействие ИТ-подразделений и ДИТов с другими отделами? Какие проводятся (и проводятся ли) мероприятия по повышению всеобщей цифровой грамотности? Насколько вообще сотрудники готовы к цифровизации? Поделитесь своим опытом!

Как ИТ-гиганты создают искусственный интеллект — Трибуна на vc.ru

Гонка «вооружений»

За дело берутся инженеры с многолетним опытом и молодые таланты — над созданием умных машин работает большое количество стартапов, многие из которых существуют в обстановке полной секретности. Некоторые компании привлекают крупные инвестиции или становятся частью корпораций — в марафоне у ИТ-гигантов больше шансов добиться желаемого результата.

На конференции TED в Ванкувере 17 февраля 2016 года основатель фонда Xprize Питер Диамандис и глава подразделения IBM Watson Дэвид Кенни рассказали о конкурсе IBM Watson AI XPRIZE с призом в $5 млн на создание искусственного интеллекта, который сможет убедительно выступить на TED в 2020 году. Организаторы конкурса надеются вдохновить разработчиков на создание технологий, способных помочь людям решать важнейшие мировые проблемы.

Скептически настроенные по отношению к широкому использованию машинного интеллекта люди руководствуются не только вымыслами и предсказаниями фантастов, но и возможными экономическими и социальными проблемами. Повсеместная автоматизация в первую очередь повлияет на работников среднего звена, может привести к массовой безработице и ещё большему разрыву в уровне доходов населения.

Мы должны начать думать очень серьёзно — что будут делать люди, когда машины смогут делать практически всё? Мы должны переопределить значение хорошей жизни без работы.

— Моше Варди, директор Института информационных технологий Кена Кеннеди

По данным исследований CB Insights, объём инвестиций в разработку ИИ-технологий вырос семикратно с $45 млн в 2010 году до $310 млн в 2015 году, а самым насыщенным стал 2014 год — 60 крупных сделок. Наиболее активно в технологии машинного обучения вкладывают фонды Data Collective, Bloomberg Beta, Khosla Ventures, Samsung Ventures, Lux Capital и Horizons Ventures.

Самыми привлекательными для инвесторов компаниями стали Sentient Technologies ($144 млн) и Ayasdi ($98 млн). Большой интерес вызвали Vicarious (в компанию инвестировали Элон Маск, Марк Цукерберг, Дастин Московиц, Питер Тиль и Эштон Кутчер), Context Relevant, Cortica, WorkFusion, RapidMiner, Digital Reasoning Systems, h3O.ai и Viv Labs.

Все эти компании с помощью систем машинного обучения стремятся решить сложные задачи в десятках отраслей, например, ускорить процесс создания лекарств, создать системы распознавания для совершенствования поиска, улучшить бизнес-аналитику или ускорить перевод с иностранных языков. Активно привлекают инвестиции Atomwise, MetaMind, Scaled Inference, Howdy, Nervana Systems, MindMeld, Domino Data Lab, Diffbot, Idibon, Wit.ai, Gridspace, Clarifai, Luminoso. Стоит отметить недавно запущенную поисковую систему Findo российской компании ABBYY.

Не причинить вред человечеству

Лидерами в разработке искусственного интеллекта и алгоритмов глубинного изучения остаются Google и Facebook, но их конкуренты не собираются сильно отставать — IBM, Apple, Microsoft вкладывают большие средства в исследования и разработку.

Facebook

В начале 2016 года Марк Цукерберг на своей странице в Facebook написал, что собирается создать персонального ассистента с учётом технологий, уже разработанных исследователями в Facebook AI Research (FAIR). Искусственный интеллект — одно из важнейших для корпорации направлений. Внедрение «умных» алгоритмов в работу социальной сети сделает использование сервиса более осмысленным для пользователей, упростит процесс поиска нужной информации и улучшит таргетирование рекламы.

На данный момент в компании продолжают развивать алгоритм распознавания лиц DeepFace, способный определять людей на фотографиях даже по части лица и в сложных условиях, приближая его к уровню человеческих способностей.

Наш ИИ теперь может посмотреть на фотографию, определить, что на ней изображено, и объяснить вам. Это особенно полезно для незрячих или для тех, кто не видит изображение. Мы рассматриваем ИИ в качестве помощи компьютерам для лучшего понимания мира, чтобы они стали полезнее для людей. Мы ещё только на ранней стадии разработки этой технологии, и вы уже можете представить себе, насколько полезной она станет в будущем.

— Марк Цукерберг

Помимо изображений инженеры Facebook работают над алгоритмами распознавания и «осмысления» текста, благодаря которым система сможет понимать языки людей из разных стран, рассуждать, переводить и отвечать на вопросы.

Также у Facebook есть виртуальный помощник M, тестирование которого продолжается в ограниченном режиме. Однако М — не полностью автономный ИИ, а гибридный вариант. Все запросы отслеживаются людьми и группа сотрудников компании отвечает на некоторые вопросы пользователей при необходимости. В Facebook не планируют делать M автономным, но будут постепенно сокращать вмешательство со стороны людей в процесс его работы.

Google

Из крупнейших ИТ-компаний Google занимается технологиями машинного обучения наиболее активно. В 2015 году корпорация инвестировала в Mobvoi — компанию, разработавшую голосовую поисковую систему для китайского языка. Главным же приобретением Google в ИИ-направлении стала лондонская DeepMind (за $625 млн в 2014 году).

Ещё в 2012 году разработчики из GoogleX тестировали систему распознавания образов на видео с кошками. Инженеры ИТ-гиганта применяют алгоритмы глубинного обучения, например, для улучшения распознавания речи в Google Now, для поисковой системы и в разработке беспилотного автомобиля. Но их конечная цель гораздо амбициознее — создать «Сильный ИИ» или artificial general intelligence (AGI), способный обучаться и мыслить на уровне человека.

Именно к такой сложной цели стремятся в DeepMind. На данный момент их самым успешным проектом стала система AlphaGo, победившая трёхкратного чемпиона Европы в игре Го. Игра, появившаяся в Китае 2,5 тысячи лет назад, считается очень сложной из-за огромного количества вариантов ходов, превышающее количество атомов во вселенной.

Долгое время Го была недостижимой для ИИ-систем, ведь в этой игре не удастся победить перебором вариантов как в шахматах, но в DeepMind смогли найти правильный подход. Учёные собираются улучшать алгоритм и расширять сферу его применения.

До AlphaGo в DeepMind разработали алгоритм Deep-Q Network для самообучающейся системы, которая смогла достичь высоких результатов и даже превзойти лучших профессиональных игроков в некоторых классических играх — Space Invaders, Pong, Boxing и Breakout. Следующим на очереди для тестирования алгоритма станет Doom.

В краткосрочной перспективе разработки DeepMind позволят усовершенствовать виртуальных помощников для смартфонов, в случае с Google — улучшать работу Android. В дальнейшем разработчики планируют использовать свои алгоритмы для моделирования событий, например, изменения климата, для постановки медицинских диагнозов и помощи учёным в решении сложнейших задач, на которые могли бы уйти десятки лет.

Apple

Традиционно для себя Apple держит в секрете подробности о своих разработках, но известно, что под руководством Тима Кука корпорация приобрела несколько стартапов, работающих c алгоритмами машинного обучения: команда Vocal IQ работала над системой распознавания речи для продвинутого голосового интерфейса в мобильных устройствах; Perceptio занималась разработкой алгоритма глубинного обучения для автономного анализа изображений в смартфонах; Emotient создала технологию определения человеческих эмоций по выражениям лица; Faceshift разработала систему распознавания лицевой мимики для захвата движения и анимации персонажей в реальном времени.

Помимо улучшения виртуального ассистента Siri и внедрения технологий в iOS, Apple, вполне возможно, использует алгоритмы глубинного обучения для своих автомобилей.

IBM

Корпорация IBM работала над созданием суперкомпьютера ещё с середины 80-х, в результате разработав шахматную систему Deep Blue, победившую Гарри Каспарова в серии матчей. Но Deep Blue нельзя назвать настоящим ИИ — система перебирала возможные варианты из базы данных и находила выигрышный. Следующим шагом для IBM стал Watson, победивший сильнейших игроков в викторине Jeopardy! в 2011 году. Система была создана специально для ответов на вопросы, заданные естественным языком.

Watson оказался полезным для имиджа IBM, но малоприбыльным, из-за чего руководство корпорации приняло решение открыть новое подразделение для расширения возможностей системы и возврата инвестиций.

IBM создают экосистему для сторонних разработчиков приложений с использованием возможностей Watson и предоставляют ряд сервисов для компаний — обслуживание клиентов и определение их интересов, поиск новых решений, бизнес-аналитику. Например, Watson может быть фитнес-тренером и диетологом, как в случае с приложением UA Record. IBM планирует превратить Watson в полезный инструмент для бизнеса.

Microsoft

Самым известным проектом ИТ-корпорации в области ИИ стала Cortana — виртуальный ассистент для Windows, Xbox, iOS и Android, способный распознавать речь и поддерживать разговор. Cortana использует алгоритмы для частичного самообучения, чтобы улучшать результаты поиска и давать подходящие советы пользователю.

Но у Microsoft есть и другие проекты, использующие машинное обучение — Microsoft Translator для автоматического перевода на 50 языков, Skype Translator для перевода звонков и сообщений почти в реальном времени на 6 языках, Project Oxford — набор инструментов для создания приложений, способных анализировать изображения, видео и аудиозаписи, определять лица и эмоции людей, текст на изображениях, определять человека по голосу, выявлять слова, произнесённые с акцентом или в шумном помещении, преобразовывать аудио в текст и наоборот.

Примером разработки «умной» машины стал чатбот Xiaoice, внедрённый Microsoft в соцсеть Weibo. Виртуальная 17-летняя китайская девочка смогла убедить многих, что она настоящий человек — благодаря способности вести не только логичную, но и эмоциональную беседу.

Чтобы упрочить своё положение в области машинного обучения, Microsoft покупает компанию SwiftKey, известную своим приложением для смартфонов, за $250 млн. Технология анализа и прогнозирования выбора слов пользователем во время написания текста может стать полезным нововведением, например, в Word или Outlook.

статистика, инструменты и советы разработчика — Карьера на vc.ru

По статистике Stack Overflow, активно ищут работу немногим более 17% разработчиков. При этом, помимо зарплаты, в пятерку важных факторов при смене места входит и запрос на улучшения work/life balance. Традиционно многие люди видят в удаленной работе возможность улучшить этот баланс, больше времени проводить с родными и контролировать график.

{«id»:217353,»type»:»num»,»link»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/217353-kak-it-specialistu-nayti-udalennuyu-rabotu-statistika-instrumenty-i-sovety-razrabotchika»,»gtm»:»»,»prevCount»:null,»count»:52,»isAuthorized»:false}

{«id»:217353,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

{«id»:217353,»gtm»:null}

7470 просмотров

Прошлый год с его пандемией коронавируса серьезно изменил многие вещи, и в том числе рынок труда. В новой реальности отношение работодателей к удаленной работе изменилось. Появились и новые инструменты поиска работы, которых не было еще несколько месяцев назад. Все это сегодня позволяет инженерам находить удаленную работу с высокой зарплатой (выше, чем была у них в офисе до начала пандемии), и тратить на это меньше времени, чем раньше.

Мы изучили текущую статистику по рынку труда для разработчиков, материалы, которые публикуют рекрутеры и инженеры, которые сами проводят собеседования, а также поговорили с Александром Жилиным, Go/Python разработчиком из Питера, который недавно сумел найти работу с помощью специализированного чат-бота. В итоге получился материал с актуальными советами по поиску удаленной работы.

Совет #1: постоянно изучать рынок

Один из самых действенных советов, которым часто пренебрегают многие инженеры – чтобы получать достойную зарплату и работать в подходящих условиях, нужно понимать, на что вообще можно рассчитывать. Протестировать рынок можно лишь одним способом – нужно постоянно мониторить предложения, проходить интервью, обращать внимания на материалы по теме.

К примеру, не так давно вышла статья о поиске удаленной работы в компаниях из Европы и США. Помимо различных советов материал содержит ссылки примерно на 1000 компаний, которые прямо сейчас нанимают разработчиков на удаленку.

Интервью дадут вам понимания собственной ценности на рынке, а тематические материалы откроют вам инструменты, о которых вы могли не знать.

Началось все с того, что я наткнулся на статью о поиске удаленной работы за рубежом (тот самый материал – прим.). Там упоминались разные полезные инструменты для этого, в том числе бот g-mate (@g_jobbot).
Я зарегистрировался, почти сразу получил пару вакансий, которые показались интересными: одна в кипрской компании, а другая в московской, откликнулся на них, и процесс пошел. Что интересно, оказалась, что моя питерская зарплата была на 60% (!!!) меньше, чем я мог бы зарабатывать! А я не знал об этом, спокойно работал, и меня все устраивало.

Александр Жилин

Совет #2: процессы интервью не универсальны, выбирайте удобные

Как и при собеседованиях в офлайне, при найме инженеров на удаленку компании используют различные подходы. Процессы у всех отличаются, от количества этапов, до их наполнения – где-то дают тестовые задания на дом, кто-то просит писать код в реальном времени и т.п.

В статье в блоге Gitlab инженеры, которые нанимают разработчиков себе в команду, приводят аргументы в пользу каждого из методов. Причем, сторонников разных подходов примерно одинаковое количество. А это играет на руку кандидатам – всегда можно выбрать тот процесс, который нравится больше.

В Gitlab в итоге выработали схему с тестовыми заданиями, проекты которых собраны в одном репозитории

В случае интервью, при котором кандидату дают задачу, для решения которой нужно написать код в режиме онлайн, обычно сделать это нужно будет в редакторах кода типа CoderPad, Collabedit, хотя все может обойтись и Google Docs.

{ «osnovaUnitId»: null, «url»: «https://booster.osnova.io/a/relevant?site=vc&v=2», «place»: «between_entry_blocks», «site»: «vc», «settings»: {«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}} }

Многие разработчики во время таких испытаний просто молча пишут код – это не совсем верно и понижает шансы на успех. Вместо этого, лучше вступить в коммуникацию с интервьюером, мыслить вслух, задавать вопросы, ответы на которые могут послужить подсказкой – об этом в своей статье пишет бывший рекрутер Facebook. К примеру, эффективен такой метод:

  • Задать вопросы по задаче.
  • Придумать самое очевидное ее решение, пусть даже неоптимальное и требующее огромное количество ресурсов. Описать его и спросить, нужно ли его оптимизировать.
  • Обычно, вас попросят улучшить решение – тогда думая вслух можно пройти все этапы решения и этой задачи.

Подготовиться к подобным задачкам можно с помощью таких ресурсов:

  • HackerRank — крупнейший сайт с инженерными задачами, более 11 млн пользователей
  • Interview Cake — примеры задач и решений
  • LeetCode – 1600 задач для практики перед интервью
  • CareerCup — подборки вопросов с реальных технических интервью
  • Pramp — бесплатный инструмент для практики mock-интервью
  • Codewars -здесь разработчики соревнуются в решении задач

Написание кода в онлайне – не единственный способ проверки навыков. Стартапы чаще дают кандидатам задание на дом – на его выполнение часто отводится до 48 часов.

Для успешного решения этой задачи важно правильно спланировать работу, уделить время разбору задания, а не сразу бросаться писать код. К примеру, Джейн Филлипс, эксперт FreeCodeCamp, советует такой алгоритм:

  • Разбор задания – на этом этапе можно задать уточняющие вопросы.
  • Подбор технических решений, которые нужно будет реализовать.
  • Проектирование решение, в т.ч. на бумаге и т.п.
  • Планирование тестов.
  • План по развертыванию решения.
  • Планирование времени на каждый этап.

Процесс в двух компаниях, которые мне понравились, отличался – в кипрской компании было больше раундов собеседований – всего четыре, которые включали еще и тестовое задание.
В российской все было побыстрее, мне понравилась команда, продукт показался интересным, так что выбрал их, хотя и тестовое задание в другой компании тоже сделал – было интересно попробовать. Но если бы мне не было интересно, точно не стал бы тратить время.

Александр Жилин

Полезные ссылки для подготовки к практической части интервью:

Совет #3: у интервью на удаленке есть свои особенности, нужно подготовиться к этому

В этой статье рекрутер, который провел 400 инженерных интервью, советует компаниям при найме привлекать к собеседованиям всю команду, в которой будет работать кандидат. В удаленном формате такое может выглядеть немного странно – нужно сразу подготовиться к тому, что беседа может оказаться не разговором один на один.

У меня было одно собеседование, на котором по видеосвязи присутствовала сразу вся потенциальная команда – двенадцать человек. Когда столько незнакомых людей смотрят на тебя через монитор, а ты должен им показать себя, то это не самое приятное ощущение. С другой стороны, на удаленке уже в реальной работе коммуникация будет проходить аналогично, так что это просто особенность, к которой нужно быть готовым.

Александр Жилин

Также, встречи в офлайне и онлайне отличаются, и в том числе своим этикетом – об этом точно нужно помнить. К примеру, если на интервью в офисе приходить за 10 минут до начала – это нормально и хорошо, то логиниться в звонок даже за пять минут до его старта – это риск прервать другую встречу и отвлечь интервьюера. Во многих инструментах для онлайн-конференций существует возможность использовать одну и ту же ссылку для множества встреч, идущих одна за другой.

Экперт-рекрутер из США Сара Джонсон рассказывает о том, почему не нужно заранее подключаться к звонку для интервью – это может выглядеть некорректно и отвлекать собеседников

Кроме того, важно и помнить, что при видеозвонкам собеседникам важно хорошо вас видеть, но сделать это им труднее, чем если бы разговор проходил в офлайне. Так что крайне важно подготовиться и прочитать пару статей о том, как хорошо выглядеть в Zoom. Это только на первый взгляд кажется чем-то лишним, но только освещение может дать вам преимущество перед другими кандидатами. Сравните две картинки:

Здесь интервьюеру будет трудно элементарно разглядеть лицо. А вот вариант, при котором общаться будет гораздо комфортнее:

Совет #4: экономьте время, сейчас для этого есть все возможности

Для инженеров последние годы были довольно удачным временем – на рынке ощущалась и продолжает ощущаться нехватка сильных специалистов. При этом для тех, кто искал удаленную работу, ситуация была не столь радужной. Так по статистике, еще в 2019 в подавляющем большинстве компаний большая же часть сотрудников работала в офисе.

Теперь все изменилось, и большая часть работодателей сами хотят нанимать только удаленных работников. То есть баланс серьезно поменялся, выбор у кандидатов увеличился. Помимо прочего это означает, что скорость поиска работы растет, и в современных условиях вам нет смысла ждать слишком долго. Используйте все возможности для экономии.

Поиск работы через бота оказался стремительным. Весь процесс от его установки до первых написанных строк кода занял что-то около трех недель. По моему опыту, это очень быстро, раньше процесс мог идти ощутимо дольше.

Александр Жилин

Вместо заключения

В 2020 году удаленная работа окончательно стала трендом. Крупнейшие ИТ-компании и стартапы по всему миру перевели на удаленку своих сотрудников, а многие разрешили не возвращаться в офис и после снятия карантина. Появляются новые полезные инструменты, заточенные именно под поиск удаленных вакансий.

Для инженеров это значит, что наступило лучшее время для поиска remote-предложений – теперь это можно сделать быстро, найти по-настоящему интересный проект и комфортную команду, и проходить собеседования в удобном формате.

А какие полезные инструменты для поиска удаленной работы знаете вы? Делитесь ссылками, советами и своим опытом поиска remote-позиций в комментариях!

Как IT меняют профессии: от науки до образования

Как IT меняют профессии

От науки до образования

Сегодня, чтобы стать востребованным специалистом, недостаточно владеть одной профессией. Информационные технологии прочно входят в нашу жизнь, проникая во все сферы деятельности.
Благодаря IT, люди могут заглянуть в прошлое, разработать инновационные проекты настоящего и спрогнозировать будущее.
На что способны новые технологии и специалисты, владеющие ими, смотрите в материале МИА «Россия сегодня», подготовленном при поддержке Уральского федерального университета имени Б. Н. Ельцина.

Назад в прошлое

О машине времени мечтали многие поколения. Благодаря современным технологиям и работе ученых появилась возможность увидеть, как жили люди в прошлом.
Историки УрФУ три года назад начали проект «Екатеринбург в 1733 г.: историко-антропологическая и архитектурно-пространственная реконструкция», так как от первоначального вида города не осталось ни одного архитектурного объекта. Опираясь на планировку исторического ядра города, планы 1723–1734 годов, аутентичные рисунки и подробные описания создаются 15–20-минутный 3D-ролик, позволяющий «прогуляться» по городу, и интерактивная карта.
Сегодня историки уже создали цифровую рельефную карту на базе первой профессиональной топографической съемки 1854 года. Оказалось, что за 300 лет рельеф местности в центральной части города практически не изменился. Сейчас ученые работают над паспортами отдельных объектов с описанием их размеров и конструктивных особенностей, после чего создадут аксонометрические чертежи — основу для первичной «3D-отрисовки». В перспективе все эти модели застройки будут монтироваться на рельеф, текстурироваться для придания им «естественного» вида.

Цифровые технологии стимулируют развитие гуманитаристики и определяют дизайн профессий будущего: открывают доступ к источникам, облегчают работу археологов в полевых исследованиях, позволяют продуктивно исследовать процессы большой длительности, дают возможность моделировать поведенческие ситуации социальных групп или исследовать причины природных катастроф, имевших влияние на развитие человечества в прошлом.

Дмитрий Редин, руководитель проекта «3D-модель Екатеринбурга XVIII века»,
профессор кафедры истории России УрФУ

«Сейчас происходит интенсивное междисциплинарное сближение. На мой взгляд, историк не должен превращаться в IT-специалиста, но, безусловно, должен хотя бы понимать, каким потенциалом обладают цифровые технологии в его отрасли, и уметь обращаться с ними на уровне пользователя. В этом направлении идет сегодня и университетская подготовка гуманитариев, в том числе — в Уральском федеральном университете»

Изменить настоящее

Сегодня ученые всего мира стараются научить робототехнику и беспилотники выполнять задачи, для решения которых раньше требовались целые бригады. Ученые УрФУ тоже работают в этом направлении и обучают беспилотные летательные аппараты собирать мусор в труднодоступных местах.
В данный момент активно идут разработки системы доставки различных товаров при помощи беспилотных систем, что позволит в ближайшем будущем уменьшить количество людей, занятых в этой сфере, и уменьшить издержки, связанные с человеческим фактором.

Олег Ребрин, директор подразделения «Инженерная школа новой индустрии», заведующий кафедрой физико-химических методов анализа УрФУ

«Образовательные программы сегодня должны быть дифференцированы по типу. Мы привыкли к академическим программам, научно ориентированным. Есть программы прикладного типа, которые ориентированы на работу конкретного предприятия. А есть еще более универсальные программы. Сегодня узкая подготовка затруднена: быстро меняются технологии и запрос. Мы стараемся дать ребятам широкую подготовку в разных аспектах деятельности инженеров, самим специализироваться в каком-либо профиле. Это может быть, в том числе и программирование беспилотников»

Студенты УрФУ собирают собственные квадрокоптеры, учатся полету в ручном режиме, а также программированию автоматизированного полета одного или нескольких дронов одновременно.
По окончании курса студент может принять участие в межвузовском этапе соревнований Worldskills.

Вперед в будущее

В прошлом любые процессы разработки лекарств, техники, обучения были связанны с большими временными и материальными затратами. Благодаря появлению технологий в области параллельных вычислений (суперкомпьютеров), IT-решениям на базе нейронных сетей и всему, что касается шифрования и передачи данных, удалось сократить время решения задач в несколько десятков, а иногда
и сотен раз.
Ученые УрФУ совместно с коллегами из Уральского государственного медицинского университета и Тюменского кардиологического научного центра занимаются моделированием течения крови в коронарных сосудах. Эта задача поможет при диагностике и лечении ишемической болезни сердца. Для того, чтобы задать геометрию моделируемого сосуда, необходимо обработать массивы данных томографии пациента. Современные IT-технологии в области фильтрации и распознавания изображений позволяют обрабатывать такие данные быстро и качественно за несколько минут, а не недель, как это было раньше при «ручном» анализе.

Илья Стародумов, ведущий научный сотрудник Лаборатории многомасштабного математического моделирования УрФУ

«У нас в Департаменте математики, механики и компьютерных наук очень сильные образовательные традиции под девизом «Известно, что математика ум в порядок приводит», а одним из приоритетов всегда считалось не только научить студента предмету, но и научить студента учиться самостоятельно. Думаю, это самый ценный и нужный навык не только в IT, но и в жизни»

Психологи УрФУ создают образовательные VR-проекты, помогающие быстро получить необходимые навыки. Чем ближе виртуальная реальность к реальной, тем быстрее происходит процесс обучения. Ученые установили, что сейчас человек может испытывать дискомфорт в VR-очках и не верить в происходящее, потому что не видит своих ног, рук, не чувствует их движения. Чтобы пользователи «глубже» погружались в виртуальную реальность, нужно, чтобы они видели в приложении, как двигается их тело. Это можно сделать за счет датчиков. Если удастся добиться точности движений «виртуальных» рук, можно было бы учить хирургов правильно держать инструмент и делать операцию на виртуальных пациентах.

Светлана Павлова, ведущий инженер Учебно-научной лаборатории нейротехнологий УрФУ

«В наше время специалистов в одной сфере не существует — это не конкурентная способность. Необходимо знать области рядом со своей профессиональной деятельностью, брать шире. Психологи, которые занимаются разработками для облегчения жизни людей, часто обращаются к специалистам в сфере IT, и для того, чтобы дать техзадание программистам, необходимо иметь хотя бы общее представление о программах и технологиях, или программировать на самом простом уровне»

Как ИТ-директор помогает бизнесу преодолеть «цифровую пропасть»

Любые рассуждения на тему цифровой трансформации ИТ-подразделения современного предприятия базируются на аксиоме о необходимости переноса акцентов с инфраструктурных вопросов на приложения и аналитику. Именно это могло бы поддержать в компании достойный уровень коммуникаций с потребителями и помочь руководству ИТ-службы вовремя реагировать на постоянно меняющиеся бизнес-требования.

Аналитики IDC называют этот процесс «Цифровая трансформация» (Digital transformation). В более широком универсальном смысле под цифровой трансформацией подразумевают финальный этап охвата цифровых технологий: от цифровой компетенции через цифровое потребление к цифровой трансформации.

Большинство ИТ-директоров (CIO) современных предприятий без колебаний признают, что традиционные ИТ-модели уже не могут удовлетворять лавинообразно растущим цифровым потребностям бизнеса. При отсутствии правильного понимания этой простой истины цифровой разрыв между тем, что делает ИТ-отдел, и тем, что действительно требуется бизнесу, может очень быстро превратится в непреодолимую для предприятия пропасть, которую с легкостью перепрыгнут конкуренты, более успешно адаптировавшиеся к трендам рынка.

Сегодня изменения затрагивают даже такой консервативный и жестко регулируемый сектор, как финансовые сервисы: молодые финансовые компании, преуспевшие в работе с технологиями, заявляют во всеуслышание, что в будущем банковское дело и вовсе вполне обойдется без самих банков.

Цифровая трансформация – это не вопрос будущего, это насущный вопрос выживания для любого предприятия, уверен Хьюберт Йошида(Hubert Yoshida), ИТ-директор (CTO) компании Hitachi Data Systems. «Как и любая другая серьезная реорганизация бизнеса, цифровая трансформация получит шансы на успех только с компетентным лидером – в данном случае CIO, готовым начать с себя и затем повести за собой всех сотрудников своего департамента», – считает эксперт.

Делать больше с меньшими затратами

ИТ-подразделение не должно позиционироваться как центр по экономии расходов, такая стратегия заведомо неудачна для ИТ-директора современного предприятия. Снижение цены за терабайт, расходов на инфраструктуру или сокращение числа сотрудников – уже не панацея. Оперативное внедрение современных технологий, таких как виртуализация, конвергентные или облачные решения, поможет гораздо больше, нежели манипуляции с оборудованием или штатом.

Процесс цифровой трансформации ИТ требует новой квалификации, времени, денег и руководящих навыков. Если ИТ-служба продолжает работать как центр расходов, проще уволить ИТ-директора и делегировать его обязанности вице-президенту по финансам. В конце концов такое ИТ-подразделение будет плестись в хвосте, оставаться в тени, не справится с цифровыми запросами бизнеса, и, наконец, создаст массу проблем в плане безопасности, интеграции, доступности, отчетности и технологического роста – всего того, что входит в задачи ИТ.

Бимодальная ИТ-служба

Бимодальная ИТ-служба – это путь, который сегодня рекомендует Gartner. В статье для Forbes «Зачем бизнесу бимодальная ИТ» (Why Business Needs Bimodal IT) Питер Сондергаард (Peter Sondergaard), старший вице-президент Gartner, объяснил разницу между двумя режимами работы бимодальных ИТ-служб: «В режиме №1 ИТ-структура работает как традиционный ИТ-сервис с максимальным уровнем безопасности и тщательности — именно это традиционные ИТ-службы делают лучше всего. В режиме №2 акцент переносится на оперативность и скорость – качества, которые более присущи цифровым стартапам. Таким образом, одна и та же структура может работать с двумя скоростями, при этом бизнес скоординирован, синхронизирован и вооружен всеми актуальными данными. Более того: бизнес сосредоточен на общей, а не конкурентной цели: повышении производительности».

Цифровая пропасть не будет преодолена до тех пор, пока ИТ-служба не научится работать в двух режимах – традиционном для классических бизнес-задач и более подвижном для привлечения всех возможностей игры на цифровом поле для инновационных идей бизнеса.

Согласно данным исследования Gartner, около 45% ИТ-директоров уже задействуют второй скоростной режим работы своей службы, а к 2017 г. агентство прогнозирует, что примерно 75% ИТ-структур научатся работать в бимодальном режиме.

Полное переосмысление

Цифровая трансформация предприятия невозможна без переосмысления структуры ИТ-службы, вплоть до пересмотра роли каждого сотрудника. Со своей стороны ИТ-директор может обратиться к эффективному и проверенному временем «мозговому штурму».

Профильные семинары и «мозговой штурм» совместными усилиями всех профессионалов по переосмыслению принципов управления ИТ-службой может занять несколько недель, но итоговый результат полностью изменит будущее предприятия. «В эпоху цифровой трансформации CEO предприятия ожидает от ИТ-директора использования всех возможностей для выхода на новых потребителей, новые источники дохода, сохраняя при этом свои основные бизнес-сервисы, – говорит Хьюберт Йошида. – Вне зависимости от того, перейдет ли ИТ-служба предприятия на бимодальный путь или выберет реорганизацию с нуля, для преодоления цифровой пропасти бизнесу потребуются совершенно новые продукты и сервисы от компаний вроде Hitachi Data Systems для эффективного использования преимуществ аналитики, социальных и облачных технологий».

Для полного раскрытия сознания каждого участника «мозгового штурма» важно с самого начала не брать в расчет прошлые заслуги и звания. Никому никаких привилегий, как будто текущие рабочие места и должности просто не существуют. Полное переосмысление всей структуры ИТ-службы с нуля под девизом «не оставим камня на камне». Новая, переосмысленная ИТ-структура предприятия должна включать в себя три различные команды, не существовавшие ранее.

ИТ-возможности: главной задачей этой команды является достижение высокой эффективности ИТ-службы, работа на опережение спроса, апробация и адаптация новейших ИТ-технологий в качестве обучающей лаборатории для бизнеса.

Облачные сервисы: одно из самых мощных трансформационных изменений. Для многих компаний переход в облака может быть связан с болезненным решением о реструктуризации команд, сфокусированных на вычислительных платформах Unix и Wintel, системах хранения, коммуникаций и других традиционных технологиях. Их место рано или поздно займет единая «облачная» команда, которая возьмет на себя все ИТ-сервисы предприятия.

Унифицированные коммуникации: разрозненные ранее по различным департаментам коммуникационные технологии должны быть объединены в единый узел «унифицированных коммуникаций» под управлением одной команды. Такой узел может объединять сервисы электронной почты, внутренние голосовые коммуникации, видео, телефонию, мессенджер, конференции и потоковые технологии, предоставляя фундаментальную сетевую компетентность, мобильные и социальные инновации для сотрудников предприятия, его партнеров и заказчиков.

По мнению аналитиков IDC, 2016 г. станет поворотным моментом для многих предприятий на пути цифровой трансформации, которую также называют ИТ-трансформацией. Для достижения взаимовыгодного успеха потребуется более плотное сотрудничество между ИТ-службами и поставщиками оборудования.

Аркадий Золотовицкий, директор по развитию компании i-Sys, в интервью на конференции Коммерсантъ для финансовых директоров обозначил основные тренды и технологии цифровой трансформации бизнеса, влияющие на управление финансами: учитывая их, можно наиболее эффективно воспользоваться ростом данных в мире и научиться быстро принимать правильные решения.

Первый аспект — выстроить наиболее продуктивную информационную среду внутри компании. По словам Аркадия Золотовицкого, есть несколько базовых факторов, влияющих на совершенствование бизнес-процессов: платформы, мобильность, возможность самообслуживания (селфсервис) и надежность.

«Как правильно подходить к выбору платформы? В идеале, она должна быть такой, чтобы бизнес мог в дальнейшем сам себя автоматизировать для решения своих бизнес-задач, — пояснил господин Золотовицкий и привел в пример собственный опыт построения такой платформы в компании «Тройка-диалог». — Времена, когда каждый раз для решения новых задач привлекались дорогие специалисты, прошли. За счет построения в компании единой платформоориентированной среды мы увеличили скорость исполнения бизнес-процессов, сократили время доведения изменений до конечных пользователей. Кроме того, за счет построения единой среды мы сэкономили на поддержке, снизили стоимость услуг, доходность компании выросла. Вообще, как правило, затраты на такие платформенные решения окупаются за 2-3 месяца».

Обсуждая вопрос селфсервиса, господин Золотовицкий подчеркнул, что финансисты всегда были одни из самых самодостаточных специалистов: с помощью программы «Exel» они могли абсолютно самостоятельно решить достаточно широкий круг задач. «Но, как я уже отметил выше, данных становится все больше, сейчас необходимы современные технологии, с помощью которых можно также самостоятельно соединять данные из самых разных систем и обрабатывать их».

Ну и, конечно, отдельное внимание в совершенствовании бизнес-процессов уделяется мобильности: «Мы не хотим останавливаться просто потому, что кто-то куда-то уехал», — подчеркнул Аркадий Золотовицкий.

Второй аспект цифровой трансформации бизнеса, по словам Аркадия Золотовицкого, связан с использованием «больших данных» — big data — которые генерируются как внутри компании, так и во вне:

«Сюда мы включаем соцсети и интернет в целом, а также интернет вещей и прогнозную аналитику. Внедрение алгоритмов обработки больших данных, умение грамотно использовать возможности искусственного интеллекта и прогнозной аналитики — источник выгоды», — подчеркнул он.

И, наконец, третий аспект — изменение принципов общения бизнеса и поставщика ИТ услуг. В качестве примера Аркадий Золотовицкий рассказал о такой новой модели использования ИТ, как подписки, то есть не покупать дорогостоящее оборудование и программное обеспечение, а брать его как сервис оплачивать исходя из объемов использования. Это актуально в момент, когда бизнес может и резко сжаться, и начать расти. Кроме того, модель подписок позволяет гарантированно работать всегда на новых версиях ПО: вы покупаете сервис и уже не заботитесь о том, кто, когда и как будет обслуживать и обновлять ваше оборудование.

«Сегодня ИТ составляет 70% успеха вашего бизнеса. По мнению экспертов, в самой ближайшей перспективе доля ИТ технологий дойдет 90%», — резюмировал Аркадий Золотовицкий в финале своего выступления.

Источник: CNews

как ИТ-решения упрощают логистику в Казахстане ⋆ Тайшет24

Цифровизация делает автомобильные грузоперевозки по Казахстану менее затратными и повышает интерес к нему как к транзитной стране. Многие перевозчики уже используют ИТ-решения в своей повседневной работе. Например, популярностью пользуется транспортные биржи. Кроме того, активно внедряется электронный документооборот, транспортные компании используют GPS-трекинг и другие методы контроля работы водителей. Приведем пример того, как цифровизация облегчает жизнь логиста и ускоряет его взаимодействие с перевозчиком.

ЭДО для автоматизации логистической рутины

Значительную часть времени перевозчики и логисты тратят на выполнение задач, которые легко поддаются описанию и переводятся на язык алгоритма. Вот как логист организует перевозки аналоговым способом, без цифры:

  • изучает сведения о грузе, который нужно доставить;

  • составляет заказ на осуществление перевозки;

    Тайшет24 в Одноклассниках

  • ищет грузоперевозчика, договаривается с ним о деталях доставки, собирает пакет документов для водителя;

  • получает от грузоперевозчика ответную заявку, подписывает и отправляет обратно;

  • проверяет товарно-транспортную накладную, контролирует, чтобы оригинал документа после завершения доставки груза был получен адресатом;

  • принимает от перевозчика и проверяет документы для бухгалтерии.

При обычном сценарии все эти действия могут занять целый рабочий день — а на выходе мы он получит одну доставку.

При использовании электронного документооборота весь процесс укладывается в один час. Как это работает:

  • логист собирает сведения о требованиях к доставке груза у менеджера по продажам или другого ответственного лица, и составляет заявку на грузоперевозку на базе полученных данных в онлайн-сервисе;

  • поиск машины для доставки груза. Сделать это можно через транспортную биржу, там же есть сервис для проверки контрагентов;

  • после того как перевозчик согласился на сотрудничество, и документы контрагента проверены, логист отправляет исполнителю заявку по электронной почте или в мессенджере;

  • согласование, распечатка, подписание и отправка заявки грузоперевозчику в электронном виде.

Остается только убедиться, что ТТН заполнена верно, и проконтролировать поездку. Как и во многих других сферах, элементарная цифровизация может существенно повысить производительность труда в перевозках.

ЭДО в логистике Казахстана внедряется повсюду, и в крупных транспортных компаниях, и частными перевозчиками. Правительство стимулирует бизнес к внедрению ИТ-решений, поскольку это делает отрасль более конкурентоспособной для заказчиков транзитных перевозок.

Если вы хотите сообщить новость, напишите нам
Присоединяйтесь к нам:
                 

как ИТ договориться с ИБ (Vulnerability Management)

Выстроить процесс управления уязвимостями невозможно, если не достичь баланса между мерами по безопасности и рабочей эффективностью. Почему в формировании процесса VM (Vulnerability Management) должны принимать участие разные подразделения компании, зачем определять риск-рейтинг активов, как достигнуть договорённостей с ИТ-отделом?

 

 

 

 

 

  1. Введение
  2. Подключение ИБ на старте проекта
  3. Строим процесс управления уязвимостями
  4. Роли подразделений в процессе VM
  5. Как определить сроки обновления систем
  6. Формируем риск-рейтинг активов
  7. Устанавливаем регламенты
  8. Нужно ли пересматривать сроки регламентов
  9. Договорённости с ИТ-подразделением
  10. Выводы

Введение

В английском языке есть два понятия: security и safety. Первое подразумевает противодействие злонамеренной активности (например, криминальной), второе — функциональную безопасность, то есть создание устойчивой системы, которая не развалится при изменениях в инфраструктуре.

Информационная безопасность (ИБ) — это security, информационные технологии (ИТ) — safety. Оба направления конкурируют за ресурсы внутри одной компании, и это, к сожалению, — привычное дело. Хотя должно быть наоборот: ИТ и ИБ нужны для того, чтобы бизнес работал. ИТ-подразделение обеспечивает доступность и работоспособность сервисов, отдел ИБ усложняет жизнь злоумышленнику, не даёт ему спровоцировать события, которые компания определила как недопустимые.

Как компаниям прийти к гармонии между безопасностью и рабочей эффективностью? Какими должны быть договорённости между ИТ, ИБ и бизнес-блоком? Почему процесс анализа защищённости нужно выстраивать заранее, до проектирования автоматизированных систем? Мы решили собрать ответы на эти вопросы в одном материале.

Мы ориентировались на многолетний опыт работы центра PT Expert Security по мониторингу, расследованиям инцидентов и реагированию на них, а также на результаты сотен пентестов, проведённых нашей командой PT Swarm.

Подключение ИБ на старте проекта

Работа специалиста по ИБ должна начинаться не с отслеживания уязвимостей в уже запущенной автоматизированной системе, а значительно раньше. Чтобы всё работало, нужно подключить специалиста по ИБ ещё на старте проекта. Он должен убедиться, что в техническом задании на проектирование системы учтены требования к информационной безопасности, в том числе предусмотрены технологические окна для регулярных обновлений, возможность сканирования, которая требует дополнительной нагрузки на сети и узлы, и есть совместный для подразделений ИТ и ИБ план реагирования на появление новых опасных уязвимостей.

На стадии разработки или опытной эксплуатации специалисты по ИБ проверяют систему на уязвимости. Если результаты анализа защищённости плохие, то вводить систему в промышленную эксплуатацию нельзя. Если всё хорошо — запускаем её и продолжаем поддерживать уровень защищённости.

Строим процесс управления уязвимостями

Готовой системе нужен процесс управления уязвимостями (Vulnerability Management, VM), а чтобы он действительно заработал, необходима синергия ИТ, ИБ и бизнеса. Действовать нужно сообща и в определённой последовательности.

Шаг 1. Определяем вместе с бизнес-подразделением, в том числе владельцами и топ-менеджментом, перечень недопустимых для конкретной компании событий.

Шаг 2. Составляем риск-рейтинг активов: смотрим, какие из них могут являться целью злоумышленника и какие могут быть задействованы при атаках.

Шаг 3. Составляем регламент для каждого типа активов: обсуждаем его с бизнесом, договариваемся с ИТ-отделом.

Роли подразделений в процессе VM

Каждое из подразделений — «винтик» в процессе управления уязвимостями.

 

Таблица 1. Задачи подразделений в процессе управления уязвимостями

Подразделение

ИБ

ИТ

Бизнес

Роль

Защита систем

Поддержка работоспособности систем

Обеспечение бизнес-процессов

Основные задачи

  • Знать сценарии развития кибератак, расставлять приоритеты устранения уязвимостей
  • Задавать критерии эффективности процессов ИБ
  • Следить за уровнем защищённости компании
  • Обновлять ПО, в том числе с целью устранения уязвимостей, улучшать настройки систем
  • Задавать технические требования для обновления ПО и систем, технологические окна для сканирования, требования к версионированию ПО
  • Определять недопустимые для конкретного бизнеса события
  • Задавать рамки, например определять, насколько долгий простой системы допустим для бизнес-процессов компании

 

Рассмотрим подробнее, в чём заключается роль каждого из подразделений.

  1. Бизнес. Знает, как расставить приоритеты для компании, и формирует перечень недопустимых событий. Бизнес-подразделение помогает определить, какие сервисы нужно защитить в первую очередь, простой какого масштаба компания сможет выдержать. В идеальном мире нужно одинаково защищать все системы, в реальности у компаний никогда не будет для этого достаточного количества ресурсов. Поэтому нужно приоритизировать защиту, и риск-ориентированный подход позволяет сделать это правильно.
  2. Подразделение ИБ. Знает, каким путём пойдёт злоумышленник, чтобы вызвать конкретное недопустимое событие. Специалист по ИБ заранее составляет возможные сценарии кибератаки и, опираясь на ранжирование систем, полученное от бизнеса, присваивает высокий уровень значимости тем системам, которые могут быть использованы злоумышленником при атаке. Работать с уязвимостями в таких системах нужно в первую очередь.

Специалисту по ИБ нужно отсортировать активы, присвоить им значимость и определить приоритетность обработки в зависимости от того, к какой группе они относятся.

  • Целевые активы — конечная точка, куда стремится хакер. Это могут быть:
    • сервер СУБД с персональными данными клиентов организации;
    • сервер с информацией о финансовой отчётности и планами развития организации;
    • автоматизированная банковская система.
  • Точки проникновения — активы доступные изо внешних сетей. Это — отправные пункты злоумышленника на пути к реализации риска:
    • серверы со внешними сетевыми интерфейсами;
    • веб-приложения по периметру сети;
    • рабочие станции с доступом в интернет;
    • системы подключённые к беспроводным сетям.

Их злоумышленник в любом случае будет использовать, но то, насколько быстро он сможет продвинуться до критически важных объектов, полностью зависит от уровня информационной безопасности компании.

  • Ключевые активы — те, которые злоумышленник использует для развития атаки. Они являются промежуточной целью. Примерами могут быть:
    • контроллер домена;
    • серверы Exchange;
    • система управления виртуализацией;
    • рабочие станции пользователей целевых систем;
    • рабочие станции администраторов, обслуживающих целевые системы.
  1. ИТ-подразделение. Отвечает за работоспособность систем, в большинстве случаев устраняет уязвимости с помощью регулярных обновлений. Задача ИТ-подразделения — следить, чтобы обновления устанавливались с учётом расписания для каждого типа актива и в рамках согласованных сроков (SLA).

 

Рисунок 1. Роли подразделений в процессе VM

 

Как определить сроки обновления систем

Постулат № 1: нельзя контролировать то, чего не видишь.

Пока вы не знаете, что входит в инфраструктуру компании, вы не сможете обеспечить её безопасность. Надо понимать, как инфраструктура меняется, где расположены важные с точки зрения ИБ активы, а где — менее значимые. Инвентаризация и поддержка сведений об активах в актуальном состоянии нужны для того, чтобы знать о возможных точках проникновения, о том, какую уязвимость хакер в принципе может использовать для последовательной атаки от периметра до цели.

Постулат № 2. Безопасность нельзя рассматривать в отрыве от бизнеса.

Риски информационной безопасности должны рассматриваться как риски мешающие бизнесу. Специалисты по ИБ не должны тратить ресурсы на защиту каждого актива, но должны сосредоточиться на предотвращении неприемлемых событий.

В больших компаниях не смотрят на инфраструктуру как на нечто огромное и гомогенное. Часто это — большой набор автоматизированных систем, в каждую входят серверы, рабочие станции, сетевое оборудование. Эти системы могут пересекаться, то есть совершенно нормально, когда на одном сервере работают несколько сервисов для разных систем. Понятно, что и сетевое оборудование будет для них общим, по крайней мере опорная сеть предприятия.

Формируем риск-рейтинг активов

У компании может не хватать ресурсов, чтобы поддерживать актуальность абсолютно всех систем, и это нормально, поэтому нужно определить их важность. Напомним, важные системы — это те, которые помогут злоумышленнику реализовать недопустимое для бизнеса событие. Чтобы понять, какие компоненты системы наиболее важны для бизнес-процессов, и сформировать риск-рейтинг активов, нужно обратиться к её владельцу.

Целевые системы может назвать только бизнес, но активы, которые, скорее всего, относятся ко ключевым системам, покажет система управления уязвимостями. У нас в продукте MaxPatrol VM есть системные запросы, которые предлагают общие подходы для оценки значимости активов. Мы можем подсказать, какие инфраструктурные части нужно выделить: к примеру, будет объективно плохо, если кто-то сможет взломать контроллер домена. Это — явно высокозначимый актив во всех системах, кроме тестовой среды.

Устанавливаем регламенты

Для сканирования и обновления программного обеспечения необходимы технологические окна. Это — время, когда можно перезагрузить систему. Функциональность или производительность сервисов при этом может быть ограничена.

Обязательно нужно предусмотреть дублирование систем. Если сервис не может прерываться, значит, нужно понять, как обновлять его по частям. Необходимо соблюсти баланс между нагруженностью, доступностью сервисов и безопасностью.

Парадокс — в том, что зачастую критически важные системы редко обновляются, потому что их нельзя останавливать, и это — проблема. Поэтому, как мы и говорили в самом начале, в разработке технического задания на автоматизированную систему и в её приёмке должны участвовать специалисты по ИБ. Они должны выдвинуть отдельные требования к вариантам обновления, регулярного и экстренного, когда обнаружилась опасная уязвимость, которую нужно срочно устранить.

Примеры параметров, которые помогают определить SLA:

  • риск-рейтинг активов;
  • технологические окна;
  • требования по доступности активов;
  • требования по версионности.

Нужно ли пересматривать сроки регламентов

Для каждой группы активов надо определить, как часто ИТ-специалисты могут что-то обновлять. В случае с Windows всё просто: раз в месяц, если ничего критически важного не выходит, Microsoft публикует обновления. ИТ-подразделения берут тайм-аут на неделю для тестирования важных систем или, например, две недели для тестирования и «раскатывания» на офисные машины. Тогда этот срок фиксируется: в течение 14 дней версии должны быть обновлены. Если дальше в процессе эксплуатации мы видим, что не получится соблюсти эти сроки, то нужно поменять договорённости, чтобы не было просрочек.

Невозможно задать единые для всех регламенты обновления систем. К примеру, в банкоматах как использовалась Windows Embedded, так и будет использоваться в ближайшие пять лет, и никуда от этого не денешься. Но с банкоматами работают не все организации, поэтому дать единые рекомендации сложно. Главное — ежеквартально проверять, как выполняются существующие договорённости. Если отклонения происходят регулярно, нужно разбираться почему. Для этого в MaxPatrol VM есть встроенные отчёты, которые позволяют оценивать эффективность зафиксированных регламентов и проверять отклонения.

Сроки определяются путём долгих переговоров, других вариантов нет.

В качестве показателей эффективности процесса VM мы можем рассматривать:

  • процент покрытия ИТ-инфраструктуры целевыми, ключевыми, периметровыми активами;
  • процент нарушений установленных сроков (SLA) по устранению уязвимостей;
  • процент охвата политик по устранению уязвимостей (для различных типов активов).

Договорённости с ИТ-подразделением

Постулат № 3. Патчить нужно всё.

Сложно заставить ИТ-специалистов самостоятельно следить за обновлениями ПО, которые напрямую не связаны с их целями. Часто ИТ-отдел ждёт, что об этом попросит подразделение ИБ. Ситуацию нужно менять, ведь если большинство уязвимостей не будут устраняться за счёт регулярного патчинга и обновления версий, то системы погрязнут в них.

Дополнительная польза для ИТ-служб от отслеживания обновлений — скорость реакции. Когда обнаружится что-то действительно опасное, а в компании, например, «зоопарк» версий СУБД, то вы никогда не успеете всё это быстро обновить. Поэтому надо иметь минимальное возможное число рабочих версий, которые можно постоянно и синхронно «накатывать» силами ИТ.

Специалистам по ИБ не стоит формировать «простыню» с перечнем уязвимостей для ИТ-специалистов. Нужно разговаривать с ними на их языке. Берите список хостов, список ПО и договаривайтесь о регламенте обновлений. Дальше следите за тем, чтобы они устанавливались вовремя, и приходите с напоминаниями и вопросами, если вдруг что-то пошло не так.

Выводы

Для качественного управления уязвимостями важно:

  • знать, какая у вас система и какие активы в ней значимы;
  • понимать, как часто обновлять каждую группу активов, получается ли выдерживать эти сроки;
  • выстраивать индивидуальный подход: многое зависит от того, какие конкретно системы есть в инфраструктуре.

Авторы:

Евгений Полян, менеджер продукта MaxPatrol VM в Positive Technologies;

Анастасия Зуева, менеджер по продуктовому маркетингу Positive Technologies

Почему до драфта в НФЛ свободный агент? Как расписание межсезонья влияет на решения о формировании состава, крупные сделки и т. д. Таким образом, после многих лет экспериментов со свободными агентами, 49ers сделали то, что многие команды НФЛ чувствуют себя обязанными. Они сильно замахнулись на игрока-ветерана с ограниченным резюме, подписав со свободным агентом Чарвариусом Уордом трехлетний контракт на 42 миллиона долларов, который полностью гарантировал ему 18 долларов.1 миллион при подписании.

У Уорда за карьеру было четыре перехвата, и он не был приглашен на Пробоул за четыре сезона, но, подписав его, 49ers, вероятно, изменили свои приоритеты на драфте 2022 года. У них нет выбора в первом раунде, но что, если они доберутся до своего места во втором раунде (№ 61) или в третьем (№ 93), а их лучший игрок — крайний защитник — тот, кто был бы моложе. , дешевле и потенциально эффективнее с течением времени?

При всех публичных дискуссиях о выборе лучшего доступного игрока многие команды НФЛ отказывались от крайнего защитника и пытались сбалансировать свою команду с другой позицией, все время сожалея о неудачном совпадении.Это игра в угадайку, которая годами разочаровывала главного тренера «Найнерс» Кайла Шанахана, и она заставила его желать, чтобы НФЛ — как НБА и НХЛ — провела свой драфт раньше свободных агентов.

«В этом было бы слишком много смысла», — недавно сказал Шанахан. «На драфте вы хотели бы взять лучшего игрока. Вы всегда хотели бы это делать. тогда кто бы ни пришел к вам, просто возьмите этого [игрока].И тогда вы могли бы просто посмотреть на свою доску, когда все сказано и сделано, и сказать: «Ого, у нас нет этой должности, давайте заплатим за нее [на условиях свободного агентства]». Как бы изменилась НФЛ, если бы команды могли пополнять свои составы молодыми, дешевыми, многообещающими игроками, прежде чем решать, как потратить оставшееся место в кепке на доступных ветеранов? в течение многих лет, сказал генеральный менеджер Minnesota Vikings Квеси Адофо-Менса, который провел три года, работая с Шанаханом во фронт-офисе 49ers.— Я понимаю, — сказал Адофо-Менсах. «Вы пытаетесь спланировать обе вещи заранее, но… вы не знаете, в конечном счете, что вы сможете решить в черновике».

У НФЛ, однако, нет реальных стимулов для продвижения вверх по драфту и сокращения массовых наращиваний и внимания, которые он вызывает. Он также не хочет, чтобы свобода действий сократилась до мая (или позже) и сократилась до OTA и мини-лагерей. Этой весной я спросил об этом почти дюжину тренеров и генеральных менеджеров, и большинство из них признались, что были настолько привязаны к существующей структуре, что не рассматривали альтернативную возможность.

«Я никогда об этом не думал», — сказал тренер «Вашингтон Коммандерз» Рон Ривера, за которым остается последнее слово в кадровых перестановках команды. — Но я думаю, это было бы интересно.

«Я не особо задумывался над этим вопросом, — сказал генеральный менеджер Green Bay Packers Брайан Гутекунст, — но это определенно изменит ваше отношение к [межсезонью]».

«Если бы они когда-нибудь сделали это, — сказал тренер Las Vegas Raiders Джош Макдэниелс, — это изменило бы некоторые вещи для вас. .

«Я не хочу думать о том, на что это могло бы быть похоже, — сказал Адофо-Менсах, — потому что это то, что есть». Как оказалось, «как» гораздо яснее, чем «почему». на системе, которая позволила бы неограниченную свободу действий в обмен на жесткий потолок заработной платы для каждой команды.Но с 1989 по 1992 год они проверяли идею, известную как «План Б», согласно которой командам разрешалось защищать 37 игроков, которые были в их списках в предыдущем сезоне. Остальные были «разоблачены» и доступны для подписания в другом месте в качестве свободных агентов.

Ранги: Кипер » | Макшей » | Позиции »
Моки: Кипер » | Макшей » | Рид »
• Укладка QB » | Интригующие команды »
• Полный черновой заказ » | Первый проект подкаста »
Подробнее » | Полный рейтинг »

Команды, естественно, защищали своих лучших игроков, оставляя на рынке в основном дублеров и стареющих ветеранов.Договоренность пришла в хаотичное время в НФЛ. За предыдущее десятилетие было два перерыва в работе (1982 и 1987), и ряд игроков подали антимонопольные иски против лиги, чтобы обеспечить рынок свободных агентов.

В начале плана Б давний агент Дональд Йи сказал, что «необходимо срочно приступить к работе». Период подписания начался в феврале и длился два месяца, и никто не думал, что пул доступных игроков будет достаточно влиятельным, чтобы изменить баланс сил между командами.

«Игроки, которые имели право на свободу воли, хотели сразу же начать общение с командами», — сказал Йи. «Это было своего рода мышление среди игроков. И генеральные менеджеры хотели, чтобы у них было достаточно времени для подготовки к драфту. В то время многие агенты набирали игроков только в декабре и январе в колледже. -звездные игры. У вас были агенты по набору персонала и фронт-офисы, обеспокоенные тем, что у них ограниченный персонал для подготовки к драфту. Действительно, отчасти так это и произошло.Они говорили: «У нас должен быть какой-то порядок в отношении того, как эти вещи происходят, а не все происходит одновременно». игроков, а позже работал над тем, чтобы проверить границы нового коллективного договора, договорившись о полностью гарантированном контракте для квотербека Рика Мирера. В настоящее время он представляет, среди прочих, квотербека Tampa Bay Buccaneers Тома Брэди. В эти дни он не помнит глубоких дискуссий о порядок плана Б, свободы действий и призыва, отчасти из-за предполагаемого мягкого характера плана Б, а отчасти из-за силы рутины.

Генеральные менеджеры и менеджеры по персоналу привыкли проводить первые весенние месяцы за подготовкой к призыву в середине апреля. Йи напомнил, что «они чувствовали, что если бы у НФЛ был драфт первым, клубы жаловались бы на то, что у них нет времени оценить большое количество появляющихся перспектив».

В 1992 году федеральный суд постановил, что план Б является нарушением антимонопольного законодательства. Когда в 1993 году стороны преобразовали систему в то, что мы теперь знаем как свободное агентство, формат ранней весны остался в силе.В то время владельцы были больше сосредоточены на обеспечении потолка зарплат, чем на размышлениях о потенциальных преимуществах или недостатках предоставления свободных агентов после призыва.

• Лучшие оставшиеся свободные агенты » | Оценки »
• Эксперты взвешивают » | Fantasy spin »
• 32 команды, 32 самородка » | Топ-100 »
• Самый эффектный ход каждой команды »
Больше информации о свободных агентствах НФЛ »

Действительно, мало кто из современных руководителей и агентов предчувствовал то безумие, которое вызовет свобода воли.

«Это та часть, которая разыгралась органично», — сказал Йи. «Мы не знали, как кто-то отреагирует. Все 32 команды были предоставлены сами себе, и так уж получилось, что все рвались вперед».

Что, если бы призыв и свободу воли поменять местами?

Опытный переговорщик по контрактам, с которым я разговаривал этой весной, не сомневался в том, как поведет себя обмен порядком. По словам этого переговорщика, если бы командам было разрешено участвовать в драфте до открытия рынка свободных агентов, было бы меньше претендентов на свободных агентов, потому что в этом была бы меньшая потребность.Основы экономики предполагают, что меньший объем процентов приведет к меньшему количеству денег за сделку, давая командам больше рычагов и пространства для увеличения заработной платы, чтобы повторно подписать своих незавершенных свободных агентов до открытия рынка.

Обратная структура теперь будет легче освоена командами НФЛ, чей расширенный скаутский штаб и системы позволяют им гораздо быстрее подготовиться к драфту.

«В некотором смысле, через неделю после сезона в колледже я был бы не против пройти медосмотр и просто набросать», — сказал Гутекунст.«Это может нам очень помочь. Это интересный вопрос. Конечно, бывают случаи, когда вы хотели бы заполнить некоторые пробелы, прежде чем попасть в армию… [Но] я не знаю, уволят ли весь профсоюз. об этом после драфта».

Также возможно, сказал Ривера, что команды избавятся от большего количества ветеранов, если смогут найти долговременную замену стареющему ветерану до открытия рынка. Переполненный рынок, вообще говоря, снизит стоимость отдельных контрактов.

• Отслеживание увольнений, наймов и вакансий »
• Оценка каждого найма главного тренера »

«Если бы вы когда-нибудь сделали что-то подобное, — сказал Ривера, — я думаю, это сделало бы более дорогих парней доступными.Потому что произойдет то, что те команды, в которых сидят парни с большими контрактами, внезапно найдут парня, который, по их мнению, сможет заменить этого игрока. Вот что может случиться».

Другие не так уверены. Хотя это имеет больше смысла с точки зрения построения команды, сказал Шэнахан, это также может принести пользу игрокам, которые станут последним вариантом для заполнения пробела в составе. Команды больше не будут иметь возможность использовать драфт, если переговоры не сработают

«Вы собираетесь переплатить,» сказал Шанахан.«Вот что такое свобода действий. Вы должны переплатить, чтобы получить их, но это как бы противоречит цели драфта сразу после него. Если все идет наоборот, вы делаете драфт, вы получаете всех этих парней, а затем вы переплачивайте, потому что вам приходится переплачивать, потому что вы знаете, где находитесь».

Йи, например, был свидетелем десятилетий переговоров НФЛ и НФЛПА, которые привели к неожиданным результатам и непредвиденным последствиям. Он предостерег от проецирования масштабных изменений, если структура когда-либо изменится.

— Это не сильно повлияет на то, что мы видим, — сказал Йи. «Я просто действительно не думаю, что это произойдет. Драфт ограничен семью раундами. Количество влиятельных парней, которых вы собираетесь получить, довольно минимально. Вам все еще понадобятся свободные агенты-ветераны».

Как это работает | Google Summer of Code

Период подачи заявок организациями
Организации с открытым исходным кодом могут подавать заявки на роль организаций-наставников GSoC.

Объявленные организации
Потенциальные участники GSoC обсуждают проектные идеи с утвержденными организациями-наставниками.

Период подачи заявок от участников
Потенциальные участники GSoC могут зарегистрироваться и представить свои предложения в интересующие их организации-наставники.

Период рассмотрения предложений
Организации рассматривают и выбирают предложения участников.

Объявлены проекты участников
Принятые участники GSoC объединяются с наставником и начинают планировать свои проекты и этапы.

Связь с сообществом
Участники GSoC в течение 3 недель изучают сообщество своей организации и готовятся к проекту кодирования.

Период кодирования
Участники GSoC работают над своими проектами Google Summer of Code.

Оценки
Наставники и участники GSoC представляют свои оценки друг друга.

Участники GSoC представляют код и окончательные оценки
Участники GSoC представляют свой код, резюме проектов и окончательные оценки своих наставников.

Наставники представляют окончательные оценки
Наставники просматривают свои образцы кода GSoC и определяют, должны ли они пройти программу Google Summer of Code.

Объявлены результаты
Участники GSoC уведомляются о статусе прохождения/непрохождения их проектов Google Summer of Code.

Каково это смотреть, как Джа Морант летает: «Фокусник там наверху»

Сара Болтон маневрирует в воздухе, чтобы зарабатывать на жизнь, используя шелк и гамаки, чтобы бросить вызов гравитации на высоте до 25 футов. Ощущение пребывания в воздухе, по ее словам, часто является расширением возможностей, продолжением детских фантазий, ставших реальностью взрослых.

Болтон руководит школой воздушных искусств «Высокие надежды» в Мемфисе, где Джа Морант тоже является высокопоставленным игроком, выступая на Матче всех звезд «Гриззлис» НБА. Болтон сказала, что она может оценить сходство между ее средствами к существованию и Морантом, особенно его данк ветряной мельницы, чтобы закончить переулок против Орландо Мэджик в прошлом сезоне.

«Делать это, когда он в воздухе, и ему не на что опереться, это невероятно», — сказал Болтон.

Один воздушный художник наверняка узнает другого.

«Гриззлис» Моранта, готовые сыграть с «Миннесота Тимбервулвз» в первом раунде плей-офф, стали одним из самых приятных сюрпризов в этом сезоне. Мемфис финишировал со счетом 56-26, вторым в Западной конференции, с захватывающим молодым ядром, которое соревнуется в бешеном темпе. Они далеки от популярных упорных «Гриззлис» 2010-х годов, которые забивали мяч, чтобы отправить таких опор, как Зак Рэндольф и Марк Газоль.

Морант — величественный, динамичный центральный элемент преображения Мемфиса, охранник, который парит в воздухе и действует так, как, возможно, никто не видел со времен восхождения Винса Картера и Майкла Джордана.

Не так много людей в мире — Н.Б.А. включая игроков — узнайте, каково это — подниматься и, казалось бы, левитировать, как Морант. Он зафиксировал вертикальный прыжок с места на 44 дюйма, прежде чем «Гриззлис» выбрали его вторым номером в общем зачете после того, как «Нью-Орлеан» выбрал Зайона Уильямсона в 2019 году. «Я не так уж много знаю, чтобы сказать об этом. Для меня это просто естественно».

Но некоторые в Мемфисе и Западном Теннесси, такие как Болтон, которые часто действуют в воздухе, признают и приветствуют вертикальные возможности Моранта.

«Мне нравится выражение его лица в такие моменты, — сказал Болтон. «Он делает вещи, которые вы считаете физически невозможными, и это просто чистая радость».

Морант ростом 6 футов 3 дюйма на несколько дюймов ниже своих предшественников Картера и Джордана, что делает его подвиги, бросающие вызов гравитации, еще более впечатляющими.

Он воздушная динамо-машина, играющая в эпоху, когда большинство игроков его роста растягивают игру по горизонтали, расширяя дальность стрельбы.Он тоже так делает, но живет в воздухе.

Это был его данк по Якобу Поэлтлу, центровому «Сан-Антонио Спёрс» ростом 7 футов 1 дюйм, в феврале, и его стремительный левый гол с переулка против «Бостон Селтикс» в марте. В январе Морант использовал обе руки (и ударился лбом о щит) против «Лос-Анджелес Лейкерс», чтобы заблокировать попытку Эйвери Брэдли. «Инстинктивно», — сказал Морант о своих усилиях по возвышению.

И это лишь некоторые из его показов в этом сезоне.

«Например, как вы ударяетесь головой о щит», — сказал Аарон Шафер, переселенец из Калифорнии, который открыл Society Memphis, крытый скейт-парк и кафе. «Я этого не понимаю».

Даже из промахов Моранта получаются достойные внимания клипы благодаря его атлетизму и дерзкому воображению.

Морант не начал регулярно бросать данки почти до самого конца своей школьной карьеры в Самтере, Южная Каролина. товарищ по команде, давно стал национальной сенсацией в области данков.

Какое-то время у Моранта были амбиции, но не способности.

— Это отработанная интуиция, — сказал Шафер. «Это то, на что он потратил так много часов за свою жизнь, начиная с детства. Вы имеете право иметь эту интуицию, это не то, что вы просто получаете».

Сойер Сайдс, 14-летний гонщик BMX из Shelby Farms в Теннесси, сравнил способность Моранта предвидеть игру перед прыжком с участием в гонке по мотокроссу.

— Скажем, я второй или третий, — сказал Сайдс.«Я должен попасть туда, где нет других людей, если я хочу пройти. Вы можете увидеть окно, открывающееся за 10 секунд до того, как оно начнет происходить. Как будто он думает о пьесе так, как будто он уже на другой стороне площадки».

С. Дж. Смит, который готовится стать инструктором в High Expectations, сказал, что успешные вертикальные набеги Моранта начинаются, когда он направляет свой импульс в сильное плие и сгибает колени перед отрывом.

«Чтобы набрать высоту, вы должны это настроить», — сказал Смит.«Он настолько кинестетически умен и интуитивен, что он усвоил и практиковал кучу дерьма, чтобы стать там волшебником».

Болтон, бывший танцор, занялся воздушным искусством из-за свободы, которую дает работа в воздухе.

Подобно данку Моранта, воздушное мастерство включает в себя сочетание контроля и техники за счет силы корпуса и верхней части тела, а также постоянного взаимодействия между активацией мышц и их расслаблением.

«Вы должны действительно понимать, где находится ваше тело в пространстве, прежде чем вы сможете использовать импульс», — сказал Болтон.«Используя инерцию, вы подчиняете свое тело чуть ли не прихоти этой внешней силы, но вам нужно научиться ее контролировать. Когда я смотрю, как Джа делает то, что он делает, это похоже. Он такой сильный, но он также находит это плавание и это освобождение ».

Болтон вспомнил игру против Орландо в прошлом сезоне, когда Морант сделал паузу в воздухе, чтобы контролировать мяч, прежде чем продолжить подъем.

«Он использует ножницы для своих ног, чтобы фактически передать силу себе вверх», — сказал Болтон.«Как будто он использует свое тело, чтобы создать сопротивление в воздухе. Я не думаю, что когда-либо видел, чтобы баскетболист делал это до такой степени».

Алекс Кокер, тандемный инструктор по прыжкам с парашютом в Западном Теннесси, сравнил способность Моранта приспосабливаться под принуждением к тому, что от него требуется в его работе: поднимать людей на тысячи футов в воздух перед прыжком с самолета.

Кокер сравнил каждый прыжок Моранта с чрезвычайной ситуацией, когда ему приходилось принимать важное решение за миллисекунды. Подобно Моранту, подстраивающемуся в воздухе под приближающегося защитника, работа Кокера требует от него проворства в критических ситуациях.

«Есть страницы с неисправностями всех возможностей, которые могут произойти, и очень важно, чтобы каждые 90 дней мы просматривали те аварийные процедуры сценариев, которые мы можем выполнять как бы из вторых рук», — сказал Кокер. «Если это произойдет, вы знаете, как мгновенно реагировать».

Конечно, для Моранта не все прыжки одинаковы, как и для Эзры Делеона, гонщика BMX и тренера из Shelby Farms. По его словам, его прыжки могут составлять от 20 до 30 футов.

— Это своего рода контролируемый хаос, — сказал Делеон.«Вы знаете, что делаете, но у вас всегда есть куча переменных, таких как ветер, другие гонщики, то, как высота вашего прыжка имеет разный вес и подбрасывает вас в воздух».

В то время как большинство поклонников авиации сосредоточились на способности Моранта к прыжкам, Шафер обратил внимание на его спуск.

Точное приземление имеет решающее значение для Моранта, как и для Шафера в скейтбординге.

Несколько лет назад Доран, сын Шафера, которому тогда было 10 лет, попытался забить мяч после вращения на 360 градусов в воздухе на своем скейтборде.Он сломал большеберцовую и малоберцовую кости, когда не приземлился должным образом.

«В скейтбординге во многом нужно знать, что делать, когда мы не проворачиваем этот трюк», — сказал Шафер. — Как нам выбраться из этого?

Говоря о Моранте, Шафер добавил: «Он должен делать это каждый раз, когда забивает мяч. Как мне выбраться из этого тупика после того, как я достигну своей цели?»

До сих пор Моранту везло, пока он был восходящим и уязвимым.

— Я просто беспокоюсь о том, чтобы закончить пьесу, — сказал он.

Морант пропустил два десятка игр из-за травм колена, но вернулся на последнюю игру регулярного чемпионата, что позволило ему совершать частые взлеты, о которых даже те, кто проводит большую часть своего времени в воздухе, могут только мечтать.

«Я хотел бы просто зависнуть в воздухе на секунду или две больше без каких-либо приспособлений, как он, — сказал Смит. «То, как он двигается, заставляет меня думать, что я во сне и двигаюсь так, как мы не можем в реальной жизни».

National College Match: как это работает

Заявка на участие в программе National College Match 2021 закрыта.Посмотреть все даты и сроки >>

Ver esta p ágina de web en Español >>

Путь в лучший колледж с полной четырехлетней стипендией

The National College Match — это процесс поступления в колледж и предоставления стипендий, посредством которого учащиеся с высокими достижениями из малообеспеченных семей могут быть досрочно зачислены на полные четырехлетние стипендии в колледжи-партнеры QuestBridge.

Посмотреть все даты и сроки проведения Национального матча колледжей 2021 года.Узнайте больше о процессе и сроках для старшеклассников ниже.

 

* Рейтинг колледжей

Возможность ранжировать колледжи — это то, что делает National College Match таким уникальным. Путем ранжирования колледжей учащиеся могут быть «сопоставлены» — или досрочно приняты с помощью стипендии Match — в колледж, который занимает первое место в их списке и также хочет совпадать с ними. Узнайте больше о рейтинге колледжей.

**Опции после совпадения

Финалисты, которые не совпадают, могут проверить свои возможности поступления в колледжи, которые они оценили.Узнайте больше о вариантах после матча для каждой школы.

***Обычное решение QuestBridge

Финалисты, которые не соответствуют рейтингу колледжей или решили не включать их в рейтинг, имеют возможность подать заявку в колледжи-партнеры через QuestBridge Regular Decision. Узнайте больше о стандартном решении QuestBridge.

Политика раннего применения

Кандидаты, которые оценивают колледжи, не могут подавать заявки в другие колледжи через Early Decision, Early Action или Single-Choice Early Action (также известный как Restrictive Early Action).Ознакомьтесь с полной Политикой ранней подачи заявок.


Часто задаваемые вопросы о процессе

Как работает National College Match?

Это заявление о приеме в колледж или заявление на получение стипендии?

Чем подача заявки на участие в программе National College Match отличается от подачи заявки на раннее решение в колледже-партнере QuestBridge?

Что произойдет, если я не попаду ни в один из колледжей, которые я оценил?
 

История женского труда и заработной платы и то, как это привело к успеху для всех нас

Отмечая столетие принятия 19-й поправки, дающей женщинам право голоса, мы должны также отмечать основные успехи, достигнутые женщинами на рынке труда.Их доступ к оплачиваемой работе был основным фактором процветания Америки за последние столетие с четвертью.

Несмотря на этот прогресс, данные свидетельствуют о том, что многие женщины по-прежнему не могут достичь своих целей. Разрыв в доходах между женщинами и мужчинами, хотя и меньше, чем несколько лет назад, по-прежнему значителен; женщины по-прежнему недопредставлены в некоторых отраслях и профессиях; и слишком многим женщинам трудно совмещать стремление к работе и семье. Дальнейшему продвижению мешают барьеры на пути к равным возможностям, а также правила и нормы на рабочем месте, которые не поддерживают разумный баланс между работой и личной жизнью.Если эти препятствия сохранятся, мы растратим потенциал многих наших граждан и понесем существенные потери производственного потенциала нашей экономики в то время, когда старение населения и слабый рост производительности уже сказываются на экономическом росте.

Исторический взгляд на женщин в рабочей силе

В начале 20-го века большинство женщин в Соединенных Штатах не работали вне дома, а те, кто работал, были в основном молодыми и незамужними.В ту эпоху только 20 процентов всех женщин были «доходными работниками», как тогда Бюро переписи населения классифицировало участие в рабочей силе вне дома, и только 5 процентов замужних были отнесены к таковой категории. Конечно, эти статистические данные несколько занижают вклад замужних женщин в экономику помимо ведения домашнего хозяйства и воспитания детей, поскольку работа женщин по дому часто включала работу в семейном бизнесе и домашнее производство товаров, таких как сельскохозяйственная продукция, для продажи. Кроме того, сводные статистические данные скрывают различия в опыте женщин в зависимости от расы.Вероятность участия афроамериканских женщин в рабочей силе примерно в два раза выше, чем у белых женщин в то время, в основном потому, что они с большей вероятностью останутся в рабочей силе после замужества.

Если эти препятствия сохранятся, мы растратим потенциал многих наших граждан и понесем существенные потери в производственном потенциале нашей экономики в то время, когда старение населения и слабый рост производительности уже сказываются на экономическом росте.

Тот факт, что многие женщины ушли с работы после замужества, отражает культурные нормы, характер доступной им работы и правовые ограничения.Выбор профессии для тех молодых женщин, которые работали, был строго ограничен. Большинству женщин не хватало серьезного образования, а женщины с низким уровнем образования в основном работали сдельно на фабриках или в качестве домашней прислуги, работа была грязной и часто небезопасной. Образованных женщин было мало. Менее 2 процентов всех 18-24-летних были зачислены в высшие учебные заведения, и только треть из них составляли женщины. Таким женщинам не приходилось заниматься физическим трудом, но их выбор также был ограничен.

Несмотря на широко распространенное мнение в отношении женщин, особенно замужние женщины, работающие вне дома и с имеющиеся у них ограниченные возможности, женщины рабочая сила в большем количестве за этот период, с уровень участия достигает почти 50 процентов для одинокие женщины к 1930 г. и почти 12 процентов для замужних женщин. Этот рост предполагает, что, хотя стимул — и во многих случаи насущные — остались за женщинами уйти с рынка труда при вступлении в брак, когда они могли положиться на мужа доход, нравы менялись.Действительно, эти годы совпали с так называемая первая волна женского движения, когда женщины собрались, чтобы агитировать за менять на самые разные социальные вопросы, в том числе избирательное право и умеренность, и что завершилось ратификацией 19-й поправки 1920 года, гарантирующей женщинам Право голосовать.

Между 1930-е и середина 1970-х гг., участие женщин в экономике продолжал расти, с прибылью в первую очередь в связи с увеличением работы среди замужних женщин. К 1970 году 50 процентов одиноких женщин и 40 процентов замужних женщин мы участие в труде сила.Несколько факторов способствовали этот подъем. Во-первых, с появлением массового среднего образования количество выпускников существенно вырос. В то же время, новые технологии способствовали повышенный спрос на канцелярию рабочих, и эти рабочие места были все чаще берут на себя женщины. Более того, поскольку эти рабочие места стали чище и безопаснее, клеймо, связанное с работой на женатого женщина уменьшилась. А пока были еще брак бары, которые вытесняли женщин с рынка труда, эти формальные барьеры постепенно удалено за период следующий мир Вторая война.

Женщины, работающие на коммутаторе Капитолия США, Вашингтон, округ Колумбия (Библиотека Конгресса)

Больше В течение десятилетий с 1930 по 1970 годы расширялись возможности и для высокообразованных женщины. Тем не менее, в начале этого периода большинство женщин все еще ожидали, что у них будет короткая беременность. карьеру, а женщины по-прежнему в основном рассматривались как второстепенные добытчики, чьи мужья карьера была на первом месте.

Как раз прогресс, отношение о женщинах, работающих и перспективы их трудоустройства изменились. По мере того, как женщины приобретали опыт работы сила, они все чаще видели чтобы они могли совмещать работу и семью.Возникла новая модель семьи с двумя доходами. Некоторые женщины начали учиться в колледже и заканчивать школу с расчетом на работу, независимо от того, планировали ли они жениться и иметь семью.

К 1970-м годам произошли кардинальные изменения в сфере женского труда. жизнь шла своим чередом. В период после Второй мировой войны многие женщины не ожидали, что они проведут столько взрослой жизни жизнь работает как оказалось дело. Напротив, в 1970-е годы молодые женщины более обычно ожидалось, что они потратят значительную часть их жизнь в рабочей силы, и готовились к ней, наращивая уровень образования и посещая курсы и специальности колледжа которые лучше подготовили их для карьеру, а не просто работу.

Эти изменения в отношениях и ожидания были поддержаны другими изменениями происходит в обществе. Рабочее место защита была усилена через прохождение Беременность Закон о дискриминации 1978 г. и признание сексуальных домогательств на рабочем месте. Доступ к противозачаточным средствам расширился, что разрешено жениться пары больший контроль над размером их семей и молодых женщин возможность отсрочить брак и планировать детей вокруг их образования и выбора работы. И в 1974 году женщины получили за первый раз право на подать заявку на кредит в их собственное имя без созаемщик мужчина.

К началу 1990-х годов уровень участия в рабочей силе наиболее трудоспособного возраста женщины — в возрасте от 25 до 54 лет — достигли чуть более 74 процента, по сравнению с примерно 93 процентами для премиум-класса. мужчин трудоспособного возраста. К тому времени доля женщин, в традиционные области обучения, ухода за больными, социальной работы и канцелярской работы отказались, и все больше женщин становилось врачи, юристы, менеджеры и профессора. По мере того как женщины повышали уровень своего образования и объединенные отрасли и занятия раньше доминирует по мужчины, разрыв в заработках между женщинами и мужчины стали заметно закрываться.

Остающиеся проблемы и некоторые возможные решения

Мы, как страна, получили большие выгоды от возросла роль женщин в экономике. Но данные свидетельствуют о том, что барьеры для жен. дальнейший прогресс остается. Уровень участия для премьер женщины трудоспособного возраста достиг своего пика в конце 1990-х годов и в настоящее время составляет около 76 процентов. Конечно, женщины, особенно с более низким уровнем образования, иметь находились под влиянием тех же экономических сил, что и подавляли участие среди мужчин, в том числе технических изменения и глобализация.Однако, Женский участие стабилизировалось на уровне значительно ниже, чем у мужчин наиболее трудоспособного возраста, который составляет около 89 процентов. Пока некоторый замужние женщины выбрать не работать, размер это несоответствие должно привести нас к изучению того, в какой степени структурные проблемы, такие как отсутствие равных возможностей и проблемы совмещать работу и семью, сдерживание продвижения женщин.

Недавнее исследование показало, что, хотя женщины сейчас поступают в профессиональные учебные заведения почти в том же количестве, что и мужчины, у них по-прежнему гораздо меньше шансов достичь высших эшелонов своей профессии.

Разрыв в доходах между мужчинами и женщины существенно сузился, но прогресс замедлился в последнее время, и женщины работающий полный рабочий день еще зарабатывать примерно на 17 процентов меньше чем мужчины, в среднем каждую неделю. Даже когда мы сравниваем мужчин и женщины в том же или подобном профессии, которые кажутся почти идентичными по фону и опыту, разрыв около 10 процентов обычно останки. Таким образом, мы не можем исключать, что гендерные препятствия сдерживают женщин, включая прямую дискриминацию, отношения, которые снижают успех женщин на рабочем месте, и отсутствие наставников.

Недавние исследования показали, что хотя женщины теперь поступают в профессиональные училища в количестве, почти равном количеству мужчин, они по-прежнему существенно с меньшей вероятностью достигнет высшие эшелоны их профессии. Даже в мое собственное поле экономики женщины составляют лишь около одной трети Кандидат наук. получателей, число которых едва сдвинулось с места за два десятилетия. Этот недостаток успеха в восхождении на профессиональную лестница, казалось бы, объясняет, почему разрыв в заработной плате фактически остается крупнейшим для те, кто находится на вершине доходов распределение.

Один из основные факторы, обуславливающие несостоятельность этих высококвалифицированные женщины достичь своих вершин профессии и зарабатывать равные зарплата в том, что лучшие рабочие места в областях такие как закон и бизнес требуют более длительные рабочие недели и штрафовать время выключенный. Это имело бы непропорционально большое влияние на женщин кто продолжать нести львиную часть обязанностей по дому и воспитанию детей.

Но женщинам может быть трудно соответствовать требованиям в этих областях после того, как они дети.Сам факт того, что эти виды работ требуют такого продолжительного рабочего времени, вероятно, отговаривает некоторых женщин, как и мужчин, от выбора этих карьерных направлений. Достижения в технологии способствовали большему распределению работы и гибкости в планировании, и есть дальнейшие возможности в этом направлении. Экономические модели также предполагают что, хотя любому работодателю может быть сложно перейти на модель с более коротким часов, если бы многие фирмы изменили свою модель, они и их работники могли бы все быть лучше.

Конечно, большинство женщин не работают в областях, требующих такого продолжительного рабочего дня или предусматривающих такие суровые наказания за отгулы.Но сложность совмещения работы и семьи является широко распространенной проблемой. Фактически, недавняя тенденция во многих профессиях требует полной гибкости в расписании, что может привести к слишком малому количеству рабочих часов для тех, у кого есть семейные потребности, и может затруднить планирование ухода за детьми. Реформы, которые поощряют компании обеспечивать некоторую предсказуемость графиков, перекрестно обучать работников выполнять разные задачи или требовать минимального гарантированного количества часов в обмен на гибкость, могут улучшить жизнь работников, занимающих такие должности.Другая проблема заключается в том, что в большинстве штатов услуги по уходу за детьми доступны менее чем для половины всех семей. И только 5 процентов работников с заработной платой в нижней четверти распределения заработной платы имеют работу, которая дает им оплачиваемый отпуск по семейным обстоятельствам. Это обстоятельство ставит многих женщин перед выбором между уходом за больным членом семьи и сохранением работы.

Эта возможность должна информировать нас о политике, чтобы женщинам и мужчинам было легче совмещать свои семейные и карьерные устремления.Например, улучшение доступа к недорогим и качественным услугам по уходу за детьми, по-видимому, отвечает всем требованиям, поскольку, как было показано, это способствует занятости на условиях полного рабочего дня. В последнее время, похоже, также наметилась тенденция предоставления семьям оплачиваемого отпуска в связи с рождением ребенка. Опыт Европы предлагает выбирать политику, которая не ограничивается рождением ребенка, а вместо этого может использоваться для выполнения различных обязанностей в области здравоохранения и ухода.

Соединенные Штаты сталкиваются с рядом долгосрочных экономических проблем, включая старение населения и низкие темпы роста производительности.По оценкам одного недавнего исследования, увеличение доли женщин до уровня мужчин увеличило бы наш валовой внутренний продукт на 5 процентов. Наши рабочие места и семьи, а также сами женщины выиграют от дальнейшего прогресса. Однако ряд факторов, по-видимому, сдерживает женщин, в том числе трудности, с которыми в настоящее время сталкиваются женщины, пытаясь совмещать свою карьеру с другими аспектами своей жизни, включая уход за больными. В поисках решений мы должны рассмотреть возможность улучшения рабочей среды и политики, которые приносят пользу не только женщинам, но и всем работникам.Осуществление такой стратегии соответствовало бы истории о расширении участия женщин в рабочей силе, что способствовало не только их собственному благополучию, но и, в более широком смысле, благосостоянию и процветанию нашей страны.

Это эссе представляет собой исправленную версию речи, которую Джанет Йеллен, тогдашний председатель Федеральной резервной системы, произнесла 5 мая 2017 года на конференции «125 лет женщин в Брауне», спонсируемой Брауновским университетом в Провиденсе, Род-Айленд. Йеллен хотела бы поблагодарить Стефани Ааронсон, в настоящее время вице-президента и директора по экономическим исследованиям Брукингского института, за ее помощь в подготовке исходных замечаний. Полный текст выступления читайте здесь »

Об авторе

Джанет Л. Йеллен
Заслуженный научный сотрудник – экономические исследования, Центр фискальной и денежно-кредитной политики Хатчинса

Джанет Л. Йеллен — заслуженный научный сотрудник программы экономических исследований Брукингского института, а также советник Magellan Group.Д-р Йеллен ранее занимала пост председателя Совета Федеральной резервной системы (2014–2018 гг.), заместителя председателя Совета Федеральной резервной системы (2010–2014 гг.), президента и главного исполнительного директора Федерального резервного банка Сан-Франциско (2004–2010 гг.). ) и в качестве председателя Совета экономических консультантов Белого дома (1997–1999 годы). В 2012 г. д-р Йеллен была назначена заслуженным членом Американской экономической ассоциации, в которой она занимала должность вице-президента (2004–2005 гг.), а в настоящее время является президентом исполнительного комитета.

Прилагается: Новая наука о привязанности взрослых и то, как она может помочь вам найти и сохранить

Новая наука о привязанности взрослых

Расшифровка поведения в отношениях

• Встречаюсь с этим парнем всего две недели, а я уже мучаюсь от беспокойства. что он не находит меня достаточно привлекательной и зацикленной на том, позвонит он или нет! Я знаю, что мне снова удастся превратить все свои страхи о том, что я недостаточно хорош, в самосбывающееся пророчество и разрушить еще один шанс на отношения!

• Что со мной не так? Я умный, красивый парень с успешной карьерой.У меня есть что предложить. Я встречался с потрясающими женщинами, но через несколько недель неизбежно теряю интерес и начинаю чувствовать себя в ловушке. Не должно быть так сложно найти кого-то, с кем я совместим.

• Я много лет замужем за своим мужем и все же чувствую себя совершенно одинокой. Он никогда не обсуждал свои эмоции или отношения, но дела шли все хуже и хуже. Почти каждый будний вечер он задерживается на работе допоздна, а по выходным либо на поле для гольфа с друзьями, либо смотрит спортивный канал по телевизору.Нас просто ничего не связывает. Может быть, мне лучше быть одной.

Каждая из этих проблем глубоко болезненна, затрагивая сокровенную суть жизни людей. И все же ни одно объяснение или решение не отвечает всем требованиям. Каждый случай кажется уникальным и личным; каждый из них проистекает из бесконечного числа возможных первопричин. Их расшифровка потребует глубокого знакомства со всеми вовлеченными людьми. Прошлая история, предыдущие отношения и тип личности — это лишь некоторые из направлений, которые должен использовать терапевт.По крайней мере, так нас, клиницистов в области психического здоровья, учили и во что мы верили, пока не сделали новое открытие, давшее прямое объяснение всем трем проблемам, описанным выше, и многим другим. Истории этого открытия и того, что последовало за ним, и посвящена эта книга.

ДОСТАТОЧНО ЛЮБВИ?

Несколько лет назад наша близкая подруга Тамара начала встречаться с кем-то новым:

Впервые я заметила Грега на коктейльной вечеринке в доме друга. Он был невероятно красив, и мне очень льстило то, что я поймала его взгляд.Через несколько дней мы поужинали с другими людьми, и я не мог удержаться от волнения в его глазах, когда он смотрел на меня. Но что меня больше всего привлекало, так это его слова и неявное обещание единения, которое он передал. Обещание быть не одиноким. Он говорил что-то вроде «Тамара, тебе не обязательно быть дома одной, ты можешь приходить и работать у меня дома», «Ты можешь звонить мне в любое время, когда захочешь». В этих утверждениях было утешение: утешение от принадлежности к кому-то, от того, что ты не одинок в этом мире.Если бы я только внимательно прислушался, то легко мог бы услышать другое сообщение, несовместимое с этим обещанием, сообщение, которое ясно давало понять, что Грег опасается подходить слишком близко и чувствует себя некомфортно из-за обязательств. Несколько раз он упомянул, что у него никогда не было стабильных отношений, что он почему-то всегда уставал от своих подружек и чувствовал необходимость двигаться дальше.

Хотя я мог определить эти проблемы как потенциально проблемные, в то время я не знал, как правильно оценить их значение.Все, что мне нужно было направлять, — это распространенное убеждение, с которым выросли многие из нас: убеждение, что любовь побеждает все. И поэтому я позволил любви победить меня. Для меня не было ничего важнее, чем быть с ним. Тем не менее, в то же время другие сообщения о его неспособности совершить преступление сохранялись. Я пожал плечами, уверенный, что со мной все будет по-другому. Конечно, я был неправ. По мере того, как мы приближались, его сообщения становились все более беспорядочными, и все начало разваливаться; он начал говорить мне, что он слишком занят, чтобы встретиться в эту ночь или в ту.Иногда он говорил, что вся его рабочая неделя выглядит «сумасшедшей», и спрашивал, можем ли мы просто встретиться на выходных. Я бы согласился, но внутри меня захлестнуло ощущение, что что-то не так, но что?

С тех пор я всегда беспокоился. Я был озабочен его местонахождением и стал сверхчувствительным ко всему, что могло означать, что он хочет расстаться. Но в то время как поведение Грега давало мне достаточно доказательств его неудовлетворенности, он перемежался отталкиванием меня с достаточной любовью и извинениями, чтобы удержать меня от расставания с ним.

Через некоторое время взлеты и падения начали сказываться, и я больше не мог контролировать свои эмоции. Я не знала, как поступить, и, несмотря на здравый смысл, не стала строить планы с друзьями на случай, если он позвонит. Я полностью потерял интерес ко всему остальному, что было для меня важно. Вскоре отношения не выдержали напряжения, и вскоре все резко остановилось.

Как друзья, мы сначала были счастливы видеть, как Тамара встретила кого-то нового, от чего она была в восторге, но по мере развития отношений мы все больше беспокоились о ее растущей озабоченности Грегом.Ее жизненная сила уступила место беспокойству и неуверенности. Большую часть времени она либо ждала звонка от Грега, либо была слишком озабочена и озабочена нашими отношениями, чтобы получать удовольствие от проведения времени с нами, как она это делала в прошлом. Стало очевидно, что страдает и ее работа, и она выразила некоторую обеспокоенность тем, что может потерять работу. Мы всегда считали Тамару чрезвычайно разносторонним и стойким человеком, и мы начали задаваться вопросом, не ошиблись ли мы насчет ее силы. Хотя Тамара могла указать на историю Грега, неспособность поддерживать серьезные отношения и его непредсказуемость, и даже признавала, что без него она, вероятно, была бы счастливее, она не смогла собраться с силами, чтобы уйти.

Как опытные специалисты в области психического здоровья, нам было трудно принять тот факт, что такая утонченная, умная женщина, как Тамара, настолько отошла от своего обычного «я». Почему такая успешная женщина вела себя так беспомощно? Почему тот, кого мы знали как способного приспосабливаться к большинству жизненных проблем, стал бессильным в этой? Другой конец уравнения был столь же загадочным. Почему Грег отправлял такие противоречивые сообщения, хотя даже нам было ясно, что он любит ее? На эти вопросы можно было дать множество сложных психологических ответов, но удивительно простое, но далеко идущее понимание ситуации пришло из неожиданного источника.

ОТ ТЕРАПЕВТИЧЕСКОЙ ДЕТСКОЙ К ПРАКТИЧЕСКОЙ НАУКЕ ЛЮБВИ ВЗРОСЛЫХ

Примерно в то же время, когда Тамара встречалась с Грегом, Амир подрабатывал в терапевтической детской при Колумбийском университете. Здесь он использовал терапию, направленную на привязанность, чтобы помочь матерям создать более надежную связь со своими детьми. Мощный эффект, который лечение, основанное на привязанности, оказало на отношения между матерью и ребенком, побудило Амира углубить свои знания в области теории привязанности. В конечном итоге это привело его к увлекательному открытию: как показали исследования, впервые сделанные Синди Хазан и Филиппом Шейвером, взрослые проявляют паттерны привязанности к своим романтическим партнерам, подобные паттернам привязанности детей к своим родителям.По мере того, как он читал больше о привязанности взрослых, Амир начал замечать поведение привязанности у взрослых вокруг себя. Он понял, что это открытие может иметь поразительные последствия для повседневной жизни.

Первое, что сделал Амир, когда осознал далеко идущие последствия теории привязанности для отношений взрослых, — позвонил своей давней подруге Рэйчел. Он рассказал ей, насколько эффективно теория привязанности объясняет диапазон поведения во взрослых отношениях, и попросил ее помочь ему преобразовать академические исследования и научные данные, которые он читал, в практические рекомендации и советы, которые люди могли бы использовать, чтобы действительно изменить ход отношений. их жизни.Так и появилась эта книга.

БЕЗОПАСНОСТЬ, ТРЕВОГА И ИЗБЕГАЮЩИЙ

Теория привязанности выделяет три основных «стиля привязанности», или манеры, которыми люди воспринимают и реагируют на близость в романтических отношениях, которые аналогичны тем, которые встречаются у детей: Безопасный, Тревожный и Избегающий. . По сути, уверенные в себе люди чувствуют себя комфортно в близости и, как правило, теплые и любящие; тревожные люди жаждут близости, часто озабочены своими отношениями и склонны беспокоиться о способности своего партнера любить их в ответ; избегающие люди приравнивают близость к потере независимости и постоянно пытаются минимизировать близость.Кроме того, люди с каждым из этих стилей привязанности различаются:

 

• своим взглядом на близость и близость

• тем, как они справляются с конфликтами

• своим отношением к сексу

• своей способностью сообщать о своих желаниях и потребности
 
• их ожидания от партнера и отношений
 
Все люди в нашем обществе, независимо от того, начали ли они с кем-то встречаться или женат уже сорок лет, попадают в одну из этих категорий или, реже, в комбинацию из последних двух (тревожный и избегающий).Чуть более 50% чувствуют себя в безопасности, около 20% испытывают тревогу, 25% избегают, а остальные 3–5% попадают в четвертую, менее распространенную категорию (сочетание тревожности и избегания).
 
Исследования привязанности взрослых привели к появлению сотен научных статей и десятков книг, в которых подробно описывается поведение взрослых в близких романтических отношениях. Эти исследования неоднократно подтверждали существование этих стилей привязанности у взрослых в самых разных странах и культурах.

Понимание стилей привязанности — это простой и надежный способ понять и предсказать поведение людей в любой романтической ситуации.
На самом деле, один из основных посылов этой теории заключается в том, что в романтических ситуациях мы запрограммированы действовать заранее определенным образом.
 
Откуда берутся стили вложений?
 
Первоначально предполагалось, что стили привязанности взрослых являются в первую очередь продуктом вашего воспитания. Таким образом, была выдвинута гипотеза, что ваш текущий стиль привязанности определяется тем, как о вас заботились в младенчестве: если ваши родители были чуткими, доступными и отзывчивыми, у вас должен быть безопасный стиль привязанности; если они непостоянно реагировали, вам следует выработать тревожный стиль привязанности; а если они были отстраненными, ригидными и невосприимчивыми, вам следует развить избегающий стиль привязанности.Однако сегодня мы знаем, что на стиль привязанности во взрослом возрасте влияет множество факторов, одним из которых является то, как наши родители заботились о нас, но в игру вступают и другие факторы, в том числе наш жизненный опыт. Подробнее см. главу 7.
 
ТАМАРА И ГРЭГ: СВЕЖИЙ ВЗГЛЯД
 
Мы пересмотрели историю нашей подруги Тамары и теперь увидели ее в совершенно новом свете. Исследование привязанности содержало прототип Грега, у которого был избегающий стиль привязанности, точный до мельчайших деталей.Он резюмировал, как он думал, вел себя и реагировал на мир. Это предсказывало его дистанцирование, его придирки к Тамаре, его инициирующие ссоры, которые мешали любому прогрессу в их отношениях, и его огромные трудности с тем, чтобы сказать: «Я люблю тебя». Интересно, что результаты исследования показали, что, хотя он хотел быть рядом с ней, он чувствовал себя обязанным оттолкнуть ее — не потому, что он не был «в ней» или потому, что он думал, что «она недостаточно хороша» (как заключила Тамара). . Наоборот, он оттолкнул ее, потому что чувствовал, что близость и близость возрастают.
 
Как оказалось, Тамара тоже не уникальна. Теория объясняла ее поведение, мысли и реакции, типичные для человека с тревожным стилем привязанности, с удивительной точностью. Это предвидело ее растущую цепкость перед лицом его отдаления; это предсказывало ее неспособность сосредоточиться на работе, ее постоянные мысли об отношениях и ее чрезмерную чувствительность ко всему, что делал Грег. Это также предсказывало, что, хотя она и решила порвать с ним, она никогда не сможет набраться смелости, чтобы сделать это.Это показало, почему, вопреки здравому смыслу и совету близких друзей, она сделала почти все, чтобы попытаться сблизиться с ним. Самое главное, эта теория показала, почему Тамаре и Грегу было так трудно ладить, хотя они действительно любили друг друга. Они говорили на двух разных языках и усугубляли естественные склонности друг друга — ее стремление искать физическую и эмоциональную близость, а его — предпочтение независимости и уклонение от близости. Точность, с которой теория описывала эту пару, была сверхъестественной.Как будто исследователи были посвящены в самые интимные моменты и личные мысли пары. Психологические подходы могут быть несколько расплывчатыми, оставляя много места для интерпретации, но этой теории удалось дать точное, основанное на фактических данных понимание, казалось бы, единственных в своем роде отношений.
 
Несмотря на то, что человек может изменить свой стиль привязанности — в среднем каждый четвертый человек делает это в течение четырехлетнего периода, — большинство людей не подозревают об этой проблеме, поэтому эти изменения происходят без их ведома. произошло (или почему).Разве не было бы здорово, думали мы, если бы мы могли помочь людям в какой-то мере контролировать эти изменяющие жизнь сдвиги? Какая разница, если бы они могли сознательно работать над тем, чтобы стать более надежными в своих стилях привязанности, вместо того, чтобы позволять жизни качать их в разные стороны!
 
Изучение этих трех стилей привязанности стало для нас настоящим открытием; мы обнаружили, что взрослое поведение привязанности было повсюду. Мы смогли увидеть наше собственное романтическое поведение и поведение окружающих нас людей в новом свете.Назначая стили привязанности пациентам, коллегам и друзьям, мы могли по-разному интерпретировать их отношения и добиваться большей ясности. Их поведение больше не казалось непонятным и сложным, а скорее предсказуемым в данных обстоятельствах.
 
ЭВОЛЮЦИОННЫЕ СВЯЗИ
 
Теория привязанности основана на утверждении, что потребность в близких отношениях заложена в наших генах. Именно гениальный ход Джона Боулби привел его к осознанию того, что мы были запрограммированы эволюцией выделять в своей жизни нескольких конкретных людей и делать их ценными для нас.Мы были воспитаны, чтобы зависеть от значимого другого. Потребность начинается в утробе матери и заканчивается, когда мы умираем. Боулби предположил, что на протяжении всей эволюции генетический отбор благоприятствовал людям, которые привязались, потому что это давало преимущество в выживании. В доисторические времена люди, которые полагались только на себя и не имели никого, кто мог бы их защитить, с большей вероятностью становились добычей. Чаще всего те, кто был с кем-то, кто глубоко заботился о них, выживали, чтобы передать своим потомкам предпочтение формировать интимные связи.На самом деле потребность быть рядом с кем-то особенным настолько важна, что в мозгу есть биологический механизм, специально отвечающий за создание и регулирование нашей связи с объектами нашей привязанности (родителями, детьми и романтическими партнерами). Этот механизм, называемый системой привязанности, состоит из эмоций и поведения, которые гарантируют, что мы остаемся в безопасности и защищены, оставаясь рядом с нашими близкими. Механизм объясняет, почему ребенок, разлученный со своей матерью, приходит в бешенство, дико ищет или неудержимо плачет, пока не восстановит контакт с ней.Эти реакции являются придуманным протестным поведением, и все мы все еще проявляем их, будучи взрослыми. В доисторические времена близость к партнеру была вопросом жизни и смерти, и наша система привязанности развивалась таким образом, чтобы рассматривать такую ​​близость как абсолютную необходимость.
 
Представьте, что вы слышите новости об авиакатастрофе в Атлантике в тот вечер, когда ваш партнер летит из Нью-Йорка в Лондон. Это ощущение тяжести в желудке и сопровождающая его истерия, которую вы бы испытали, были бы вашей системой привязанности в действии.Ваши безумные звонки в аэропорт были бы вашим протестным поведением.
 
Чрезвычайно важным аспектом эволюции является гетерогенность. Люди — очень разнородный вид, сильно различающийся по внешнему виду, взглядам и поведению. Этим в значительной степени объясняется наше изобилие и наша способность вписаться практически в любую экологическую нишу на Земле. Если бы мы все были одинаковыми, то любая отдельная экологическая проблема могла бы уничтожить нас всех. Наша изменчивость увеличивает шансы на то, что часть населения, которая в чем-то уникальна, сможет выжить, а другие нет.Стиль привязанности ничем не отличается от любой другой характеристики человека. Хотя у всех нас есть базовая потребность в создании тесных связей, способы, которыми мы их создаем, различаются. В очень опасной среде было бы менее выгодно вкладывать время и энергию только в одного человека, потому что он или она вряд ли пробудет рядом слишком долго; было бы разумнее меньше привязываться и двигаться дальше (и, следовательно, избегающий стиль привязанности). Другой вариант в суровых условиях — действовать противоположным образом и проявлять крайнюю настойчивость и сверхбдительность, чтобы оставаться рядом с объектом привязанности (отсюда и тревожный стиль привязанности).В более мирной обстановке близкие связи, сформированные за счет значительных вложений в конкретного человека, принесли бы большую пользу как самому человеку, так и его потомству (отсюда и стиль надежной привязанности).
 
Правда, в современном обществе на нас не охотятся хищники, как на наших предков, но с точки зрения эволюции мы всего на долю секунды отстояли от старой схемы вещей. Наш эмоциональный мозг был передан нам Homo sapiens, которые жили в совершенно другую эпоху, и именно их образ жизни и опасности, с которыми они сталкивались, были призваны противостоять нашим эмоциям.Наши чувства и поведение в отношениях сегодня не сильно отличаются от тех, что были у наших далеких предков.
 
ПРОТЕСТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ЭПОХУ ЦИФРОВ
 
Вооружившись нашим новым пониманием значения стилей привязанности в повседневной жизни, мы начали совершенно иначе воспринимать действия людей. Поведение, которое мы раньше приписывали чьим-то личностным чертам или которое раньше считали преувеличенным, теперь можно было ясно и точно понять через призму привязанности.Наши результаты пролили новый свет на трудности, с которыми столкнулась Тамара, расставшись с таким бойфрендом, как Грег, который делал ее несчастной. Это не обязательно происходило от слабости. Вместо этого оно возникло из базового инстинкта поддерживать контакт с фигурой привязанности любой ценой и было значительно усилено тревожным стилем привязанности.
 
Для Тамары необходимость оставаться с Грегом была вызвана малейшим ощущением опасности — опасности, что ее возлюбленный недосягаем, не отвечает или попал в беду.Отпустить в таких ситуациях было бы безумием с точки зрения эволюции. Протестное поведение, например, несколько звонков или попытка вызвать у него ревность, имело смысл, если рассматривать его в таком свете.
 
Что нам действительно понравилось в теории привязанности, так это то, что она была сформулирована на основе данных о населении в целом. В отличие от многих других психологических рамок, созданных на основе пар, пришедших на терапию, эта извлекла свои уроки из всех — тех, у кого есть счастливые отношения, и тех, у кого их нет, тех, кто никогда не лечится, и тех, кто активно его ищет.Это позволило нам узнать не только о том, что идет «не так» в отношениях, но и о том, что идет «правильно», и позволило нам найти и выделить целую группу людей, которые почти не упоминаются в большинстве книг об отношениях. Более того, теория не делит поведение на здоровое или нездоровое. Ни один из стилей привязанности сам по себе не рассматривается как «патологический». Напротив, романтическое поведение, которое раньше считалось странным или ошибочным, теперь казалось понятным, предсказуемым и даже ожидаемым. Вы остаетесь с кем-то, хотя он не уверен, что любит вас? Понятно.Вы говорите, что хотите уйти, а через несколько минут передумаете и решите, что отчаянно хотите остаться? Тоже понятно.
 
Но эффективно ли такое поведение? Это другая история. Люди с безопасным стилем привязанности знают, как сообщить о своих ожиданиях и эффективно реагировать на потребности своего партнера, не прибегая к протестному поведению. Для остальных из нас понимание — это только начало.
 
ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ — РАЗВИТИЕ КОНКРЕТНОЙ ПРИВЯЗАННОСТИ НА ОСНОВЕ
ВМЕШАТЕЛЬСТВА
 
Понимание того, что люди сильно различаются по своей потребности в близости и близости, и что эти различия создают конфликты, результаты исследований привязанности взрослых предложили нам новый взгляд на романтические отношения.Но хотя исследование помогло лучше понять романтические связи, как мы можем изменить их? Теория обещала улучшить интимные связи людей, но ее перевода из лаборатории в доступное руководство, которое люди могли бы применить в своей жизни, не существовало. Полагая, что здесь лежит ключ к тому, чтобы направить людей к лучшим отношениям, мы решили узнать как можно больше о трех стилях привязанности и о том, как они взаимодействовали в повседневных ситуациях.
 
Мы начали опрашивать людей из всех слоев общества. Мы опросили коллег и пациентов, а также простых людей разного происхождения и возраста. Мы написали резюме историй отношений и романтических переживаний, которыми они поделились с нами. Мы проводили наблюдения за парами в действии. Мы оценили их стили привязанности, проанализировав их комментарии, отношение и поведение, и иногда предлагали конкретные вмешательства, основанные на привязанности. Мы разработали методику, которая позволяла людям за относительно короткое время определить стиль привязанности другого человека.Мы учили людей, как они могут использовать свои инстинкты привязанности, а не бороться с ними, чтобы не только избежать несчастливых отношений, но и обнаружить скрытые «жемчужины», которые стоит взращивать — и это сработало!
 
Мы обнаружили, что в отличие от других вмешательств в отношения, которые в основном сосредоточены либо на одиноких, либо на существующих парах, привязанность взрослых является всеобъемлющей теорией романтической привязанности, которая позволяет разрабатывать полезные приложения для людей на всех этапах их романтической жизни.Существуют специальные приложения для людей, которые встречаются, тех, кто находится на ранних стадиях отношений, и тех, кто находится в долгосрочных отношениях, для людей, переживающих разрыв, или для тех, кто скорбит о потере любимого человека. Общей чертой является то, что взрослая привязанность может найти мощное применение во всех этих ситуациях и может помочь людям на протяжении всей их жизни к лучшим отношениям.
 
ПРИМЕНЕНИЕ ИНСТРУКЦИИ В ДЕЙСТВИЕ
 
Через некоторое время жаргон, связанный с привязанностью, стал второй натурой окружающих нас людей.Мы слушали их во время сеанса терапии или за ужином, говоря: «Я не могу пойти с ним на свидание, он явно избегает» или «Вы меня знаете, я беспокоюсь. Короткая интрижка — это последнее, что мне нужно». Подумать только, до недавнего времени они даже не знали о трех стилях привязанности!
 
Тамара, конечно же, узнала все, что нужно было знать о теории привязанности и о новых открытиях, которые мы сделали — она поднимала эту тему почти в каждом нашем разговоре. Она, наконец, собрала силы, чтобы разорвать свои слабые связи с Грегом.Вскоре после этого она снова начала встречаться с удвоенной силой. Обладая недавно приобретенными знаниями о привязанности, Тамара смогла элегантно уклоняться от потенциальных женихов с избегающим стилем привязанности, которые, как она теперь знала, не подходили ей. Люди, над которыми она в прошлом мучилась бы целыми днями — анализируя, о чем они думают, позвонят ли они и серьезно ли относятся к ней, — без особых усилий отошли на второй план. Вместо этого мысли Тамары были сосредоточены на оценке того, обладают ли новые люди, с которыми она познакомилась, способностью быть близкими и любящими так, как она этого хотела.
 
Через некоторое время Тамара познакомилась с Томом, явно обеспеченным мужчиной, и их отношения развивались так гладко, что она почти не обсуждала их. Дело было не в том, что она не хотела делиться с нами интимными подробностями, а в том, что она нашла надежную базу, и не было ни кризисов, ни драм для обсуждения. Большинство наших разговоров теперь вращались вокруг забавных вещей, которые они делали, их планов на будущее или ее карьеры, которая снова была в самом разгаре.
 
ДВИЖИМСЯ ВПЕРЕД
 
Эта книга – результат нашего воплощения исследований привязанности в жизнь.Мы надеемся, что вы, как и многие наши друзья, коллеги и пациенты, будете использовать его для принятия лучших решений в своей личной жизни. В следующих главах вы узнаете больше о каждом из трех стилей привязанности взрослых и о том, как они определяют ваше поведение и отношения в романтических ситуациях. Прошлые неудачи предстанут перед вами в новом свете, и ваши мотивы, как и мотивы других, станут яснее. Вы узнаете, каковы ваши потребности и с кем вы должны быть, чтобы быть счастливыми в отношениях.Если вы уже состоите в отношениях с партнером, стиль привязанности которого противоречит вашему, вы поймете, почему вы оба думаете и действуете именно так, как вы делаете, и узнаете, как повысить уровень своей удовлетворенности. В любом случае вы начнете ощущать изменения — изменения к лучшему, конечно.

Как работает Basecamp, как организовать свои проекты и команды в одном месте

Будьте организованны и оставайтесь такими с проектами Basecamp.

С Basecamp вы разбиваете свою работу на отдельные проекты.Каждый проект содержит 90 248 всего, что 90 249 связано с текущей работой; все участники, каждое обсуждение, каждый документ, файл, задача, важная дата и т. д. Все!

Как это лучше: в отличие от электронной почты, где все начинается неорганизованно и вам приходится постоянно управлять хаосом, проекты Basecamp сохраняют все организованным по умолчанию. Вещи всегда находятся там, где вы ожидаете, и очевидно, куда положить вещи.

Внутри каждого проекта; все инструменты, необходимые командам для выполнения работы.

Каждый проект включает в себя инструменты, необходимые всем командам для совместной работы; доски объявлений, задачи, расписания, документы, хранилище файлов, групповой чат в реальном времени и автоматические вопросы для регистрации . Вы можете переименовать их, отключить те, которые вам не нужны, или интегрировать их со сторонними инструментами, такими как трекеры времени, чтобы адаптировать вещи к текущему проекту.

Как это лучше: распределение работы между несколькими приложениями в лучшем случае неэффективно; полный хаос в худшем случае.Вещи проскальзывают сквозь трещины, трудно увидеть общую картину, это дорого, адаптация вашей команды — это боль и т. д. Basecamp устраняет всех этих проблем, объединяя все, что вам нужно, в одном месте. Это «легкий режим» для работы.

Баланс между работой и личной жизнью стал реальностью.

Когда люди публикуют сообщения в проектах, в которых вы участвуете, назначают вам задачи и т. д., всплывающие уведомления в Basecamp Hey! меню (или по электронной почте, если хотите). Нужно сосредоточиться? Приостановите уведомления одним щелчком мыши и оставайтесь в зоне.Хотите сохранить работу на работе? Настройте рабочие часы так, чтобы уведомления приостанавливались до тех пор, пока вы не вернетесь на часы.

Как это лучше: постоянный шквал уведомлений от полдюжины приложений отвлекает ваше внимание и позволяет работе отнимать ваше личное время. Централизуя ваши уведомления, Basecamp позволяет легко быть в курсе событий и , сводя к минимуму перерывы.

Держите всех в курсе событий без совещаний.

Важной частью каждого проекта является информирование людей, чтобы ничего не пропало и все знали, что делать.Basecamp позволяет легко увидеть общую картину и в деталях. Независимо от того, являетесь ли вы генеральным директором, менеджером проекта или отдельным участником, Basecamp поможет вам.

Для владельцев и руководителей

Автоматические контрольные вопросы, такие как «Над чем вы работаете на этой неделе?» и «Над чем вы работали сегодня?» дает вам быстрый и простой способ увидеть в общих чертах, что все делают. Идеально подходит для того, чтобы держать руку на пульсе, не отвлекаясь.

Для менеджеров

Представление активности Basecamp дает вам единое место для просмотра всего, что происходит. Вы можете увидеть все просроченные задачи, всю работу, которую нужно выполнить в ближайшее время, все, что у кого-то на тарелке, предстоящие вехи и многое другое.

Для физических лиц

Меню «Мои вещи» в

Basecamp позволяет вам видеть все, что у вас на тарелке. Ваши задания по каждому проекту, ваши расписания, вещи, которые вы добавили в закладки, и т. д.Хотите наверстать упущенное в проекте? Прокрутите активность проекта, чтобы быстро наверстать упущенное.

Как это лучше: большинство команд тратят слишком много времени и денег на статусные собрания и ежедневные стендапы. Basecamp предоставляет вам инструменты, позволяющие держать всех в курсе дела без совещаний, высвобождая время для продуктивной работы, продвигающей проекты вперед.

Следите за ходом проектов с помощью Hill Charts — эксклюзивной версии Basecamp.

«Выполнено 4 из 5 задач» не говорит вам, идет ли дело по плану.Эта последняя задача может стать монстром, который сорвет весь ваш проект. Войдите в диаграммы холмов Basecamp. Они работают вместе с задачами, чтобы показать вам именно , где проекты действительно стоят.

Как это лучше: Диаграммы Ганта — это догадки, которые не соответствуют действительности. Подсчет открытых дел не скажет вам, застряли ли люди. Диаграммы Хилла дают вам недостающий контекст, который позволяет вам обнаружить проблемы и исправить курс до того, как сорвут сроки.

Единственный инструмент, который вам нужен для ведения всего вашего бизнеса.

Basecamp предназначен не только для управления проектами, но и для ведения вашего бизнеса. Используйте специальную штаб-квартиру компании, чтобы делать объявления, хранить документы сотрудников или общаться у костра.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.