Что является продуктом руководителя компании: Личные качества и функции руководителя отдела продаж

Содержание

Какой продукт у директора

Автор: Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting
Источник: «Комп&ньоН»

Владелец компании — один из самых сложных видов деятельности, в которой смешаны функции инвестора, работа создателя технологии и продукта, а также стратега.


Александр Высоцкий

Прежде всего необходимо понять, что владелец — это определенная профессия, и как у любой другой профессии, у нее есть свои определенные цели, обязанности и инструменты. Хотя этого и не признают государственные стандарты, можно с уверенностью сказать, что владелец — определенная должность, цель которой можно сформулировать так: объединять, вдохновлять и направлять способных людей на производство выдающегося продукта.

Обычно в начале деятельности владелец какое-то время выполняет работу и других должностных лиц в компании: руководит оперативной деятельностью, занимается рекламой, продает, управляет финансами. Но если владелец может работать за продавца, то продавец за владельца — никогда. Поэтому рано или поздно наступает момент, когда владельцу придется начать осознанно выполнять свои функции, несмотря на то что их изучение и освоение будет занимать его время и силы, и, возможно, принесет какой-то ущерб текущей деятельности.

У каждой должности есть определенный продукт. Для продавца — это собранные оплаты по договорам, выручка. Для бухгалтера — безупречный учет и отчеты. Для уборщицы — чистота и порядок. У владельца также есть свой продукт. Так как он находится на самой вершине иерархии управления, то отвечает за продукт всей области, которой управляет. Продуктом начальника отдела продаж являются продажи всего отдела, выручка, полученная всеми продавцами. А продукт владельца можно сформулировать следующим образом: успешная, развивающаяся компания, имеющая устойчивое финансовое положение.

Успешная — значит, реализующая определенную миссию; развивающаяся — то есть растущая. Кстати, иногда я сталкиваюсь с довольно странной точкой зрения, мол, существуют какие-то разумные границы для каждого бизнеса, за которые не следует по каким-то причинам выходить. Да, конечно, если у вас ресторан, то рано или поздно вы, развивая его, практически достигнете потолка, и ограничения, связанные с его местоположением, не позволят его расширить. Но всегда есть возможность открыть еще один ресторан. Единственное действительно объективное ограничение может возникнуть, когда при реализации своей миссии компания станет монополистом. Тогда, конечно, миссию стоит пересмотреть, и это — также одна из функций владельца.

Относительно продукта есть интересная идея, которую я почерпнул из статьи Рона Хаббарда о функциях руководителя: если человек не может назвать свой продукт, то он не способен его получить. Я решил это проверить и в беседах со своими подчиненными-руководителями задавал вопросы, чтобы узнать, что они считают продуктом своей должности. Результаты меня шокировали. Самые результативные действительно могли довольно ясно его назвать, а самые бестолковые называли совершенно дикие вещи. Руководитель производства считал, что его продукт — это обеспечение производства (а не произведенная продукция). Другой сказал даже, что его продуктом является помощь, которую ему оказывает руководитель (то есть моя помощь ему — это его продукт!).

Естественно, если есть продукт, всегда можно посмотреть, как меняется его количество с течением времени, и понять, насколько успешен человек в его производстве. По существу это главная оценка успешности человека в профессиональной деятельности: продукт либо растет, что свидетельствует об успехе, либо падает — это означает, что человек не справляется с работой. Продукт владельца также можно измерить, обычно его измеряют, когда сравнивают доход компании с прошлогодним, но возможны и другие варианты.

Функции владельца компании, которые необходимо выполнять для производства этого продукта, следующие:

  • формирование основной цели и миссии компании, их сохранение и продвижение для поддержания идеологической основы деятельности;
  • формирование и развитие продукта компании в соответствии с тем, как меняются рыночные условия и технологии;
  • создание и одобрение политики, устанавливающей правила, содействующие реализации замысла;
  • создание и совершенствование технологии;
  • организация стратегического планирования и управления, чтобы компания развивалась и достигала промежуточных целей;
  • организация рационального и эффективного обращения с денежными и материальными активами;
  • постановка на пост и контроль деятельности директора.

Формирование основной цели и миссии. Цель и миссию нужно как минимум сформулировать, описать в виде официальной политики, добиться, чтобы каждый сотрудник их понимал. На каждом общем собрании персонала и совещаниях с руководителями необходимо напоминать о них, поначалу — лично, а со временем передать это высшим руководителям и, конечно, следить за тем, чтобы они все делали без искажений. Периодически вносить в эти формулировки коррективы, постепенно оттачивая их.

Формирование и совершенствование продукта. Необходимо посещать выставки, читать специализированные журналы, собирать данные о деятельности конкурентов. Хорошей практикой является также изучение подобных рынков в более развитых странах, так как это дает хорошее представление о будущем отрасли. Необходимо следить за изменениями в законодательстве и международных отношениях. Например, постепенно вступают в действия соглашения о пошлинах, которые правительство подписало при вступлении в ВТО, оказывают свое влияние и процессы евроинтеграции.

На некоторые виды отечественного бизнеса эти изменения оказали или окажут серьезное воздействие. Необходимо создавать, одобрять и контролировать планы по развитию продукта компании.

Создание и одобрение политики. Нужно постоянно наблюдать за деятельностью компании, находить значительные отклонения, создавать и одобрять разработанную руководителями политику, добиваться того, чтобы сотрудники ее знали и соблюдали. Обычно это занимает несколько часов еженедельно.

Создание и совершенствование технологии. Необходимо найти людей, которые могут описать технологию компании в виде регламентирующих документов. Изучать существующие успешные технологии, читая книги, посещая семинары, искать талантливых специалистов, привлекать их к сотрудничеству. Один из моих знакомых ищет по всей стране талантливых специалистов, обладающих ценными знаниями, и приглашает их на год поработать в компании. Он заключает со специалистом соглашение о том, какой должен быть получен результат, обеспечивает его жильем и зарплатой, а по достижении результата выплачивает хороший бонус.

Может показаться, что это дорогой инструмент, но подумайте о том, во что на самом деле обошлось вашей компании научиться производить ваш продукт. А сколько средств вы не потеряли бы, если бы научились это делать не за пять лет, а за год?

Организация стратегического планирования и контроль за исполнением планов. Эта функция требует еженедельной работы. Кроме того, что необходимо потратить время для запуска стратегии в работу, нужно еще еженедельно контролировать ход реализации задач, проводить совещание с высшими руководителями, чтобы согласовать их действия и нацелить на результат. С того момента, как я сам начал управлять компанией с позиции владельца, поставив директора, эта функция занимала у меня несколько часов в неделю. И конечно, раз в полгода требуется коррекция планов и разработка новых.

Организация правильного обращения с финансами и активами занимает много времени в самом начале, когда нужно все организовать. После того как руководители компании по установленной методике начали проводить финансовое планирование, мне требуется около часа в неделю, чтобы проверить отчеты и при необходимости что-то откорректировать.

Постановка на пост и контроль деятельности директора заключается в том, чтобы, во-первых, найти подходящего человека, поскольку это не сможет сделать отдел персонала. Во-вторых, придется потратить немало времени на то, чтобы описать на бумаге и передать этому человеку все свои успешные действия как директора, затем провести его через ученичество на этой должности. И конечно, еженедельно с ним необходимо работать — проверять его планы и при необходимости корректировать, контролировать выполнение планов как связанных непосредственно с производственными результатами, так и планы по развитию. Даже после того как вы успешно ввели в должность директора, эта функция занимает минимум три часа в неделю.
Если вы оцените все эти функции даже просто с точки зрения затрат времени, то получится, что для полноценного выполнения этих обязанностей необходим почти полный рабочий день.

Обратите внимание, я не упомянул ни одной функции директора — только владельца, поэтому идея, с которой мне иногда приходится сталкиваться в работе, о том, что владелец не должен ничего делать, является утопией.

Да, он не должен заниматься оперативным управлением, но работать ему придется. Для него необязателен такой же жесткий график, как для директора, но, чтобы производить свой продукт профессионально, время тратить придется.

Сегодня компании могут развиваться очень быстро, этому способствуют современные средства коммуникации, обучения, а также автоматизация. Еще 40 лет назад на то, чтобы ознакомить сотрудников, работающих в соседних городах, с какой-то инструкцией, уходили недели, а сегодня всего несколько часов. Раньше, чтобы познакомить с новым продуктом, нужны были месяцы, а сейчас это можно сделать в течение нескольких дней, используя видеозаписи и интернет. Современная бизнес-среда открывает небывалые возможности для быстрого и качественного роста, воспользоваться этим смогут только умелые владельцы.

Может возникнуть вопрос, как же выдающиеся компании развиваются и процветают, если даже их создатели не полностью выполняют функции владельца? Действительно, не выполняют. Мир бизнеса не настолько жесткий, он прощает множество ошибок.

Чтобы процветать, достаточно не совершать самых грубых из них.

Оргсхема. Как разработать структуру компанииТекст

Предисловие

Эта книга написана для руководителей и владельцев пока еще небольших компаний, для тех, кто принимает решения о том, какой должна быть структура компании, как этой структуре следует совершенствоваться в процессе развития бизнеса. Она для тех, кто любит свое дело и мечтает о создании хорошо организованного бизнеса.

Когда я создавал свой первый бизнес, я листал учебники по менеджменту в попытке найти ответ на вопрос, какова оптимальная структура для моей компании. Без преувеличения, я потратил на это много часов, но в результате был разочарован. В учебниках по управлению я обнаружил только самые общие рекомендации, большинство из которых не выходили за рамки описания классификации: структура компании может быть такого типа, а может быть и другого… Конкретных идей о том, какую структуру компании необходимо выбрать мне и от чего должен зависеть этот выбор, я не нашел.

Кроме того, когда я читал эти книги, у меня сложилось впечатление, что они написаны для управления глобальными корпорациями с борта космического корабля, и невозможно было понять, как применить все эти умные идеи в реальной деятельности по управлению относительно небольшой производственной, торговой или сервисной компанией.

В то же время я понимал, что не смогу построить хорошо управляемую компанию, если даже у меня, как создателя и топ-менеджера, нет первоначального «чертежа» – представления о том, какие подразделения и уровни подчинения должны быть в компании обязательно. В тот момент в моей небольшой производственной компании работало около 150 постоянных сотрудников и еще несколько сотрудничали с ней по контрактам. Мое техническое образование, логика и опыт подсказывали, что, не имея хорошей оргструктуры, не получится идеально организовать работу, так же как невозможно построить красивое здание, пристраивая дополнительные этажи, мансарды, балконы и гаражи к уже готовому небольшому домику.

Только имея изначально полноценный план всего здания, его можно будет возвести этаж за этажом.

Как оказалось, у этой задачи есть красивое и логичное решение, есть возможность разработать структуру, которая станет прочным фундаментом организационного развития и при этом не будет существенно изменяться в процессе роста. В момент, когда я пишу эти строки, семилетний опыт консалтинговой деятельности и работа с более чем двумя сотнями компаний разных видов деятельности подтверждает, что это не просто изящная теория, а реальная возможность создать оптимальную структуру компании независимо от того, какие размеры она имеет, и от того, на каком этапе развития находится бизнес.

Эта книга посвящена одному из фундаментальных принципов организации работы, использование которого необходимо для преодоления сложностей в управлении. Независимо от того, какой размер ваша компания имеет сегодня, читая эту книгу, вы увидите, насколько велик настоящий потенциал вашего бизнеса, а также какие моменты в вашей деятельности на самом деле ограничивают его развитие. Вы можете подумать, что и так знаете это, но я возьму на себя смелость утверждать, что вы ошибаетесь. Если бы вы в точности знали настоящий потенциал и понимали, где самое слабое звено в вашей компании, то легко бы его устранили.

Часто я слышу от владельцев компаний, что слабое место – это продажи, но опыт свидетельствует, что это не так, и даже поверхностное исследование показывает, что отделы продаж работают весьма неплохо, а руководство просто не замечает, что напрочь отсутствует реклама или продукция неконкурентоспособна. Независимо от того, согласны вы с такой точкой зрения или нет, обещаю, что вы увидите собственный бизнес совершенно по-новому и у вас появится много новых идей относительно того, как его развить.

Посмотрев вокруг, вы можете обнаружить множество компаний самых разных видов деятельности, которые имеют прекрасные продукты, но масштабы их деятельности не растут в течение многих лет. Почему одни компании стремительно развиваются и за десяток лет достигают международного уровня, а другие, несмотря на выдающийся продукт, довольствуются совсем небольшой долей рынка и практически остаются на одном уровне? Ответ на этот вопрос вы найдете в моей книге.

Возможно, пролистав эту книгу, вы заметите в ней данные, которые покажутся вам слишком сложными или избыточными, но если вы будете читать ее последовательно и внимательно, вы убедитесь, что все эти идеи очень просты и вполне приемлемы даже для небольших компаний, а их воплощение приведет вас к значительному расширению. Ведь ваша собственная точка зрения на ваш бизнес полностью определяет его будущее. Рекомендую вам прочитать эту книгу полностью, а затем обращаться к отдельным главам и приложениям как к справочному материалу, чтобы хорошо разобраться в работе отдельных подразделений.

Управление – одна из древнейших областей человеческой деятельности, и оно может оставаться простым, если не привносить в него искусственную сложность. Основы этой деятельности практически не менялись с момента, когда глава рода вывел своих соплеменников из пещеры охотиться на мамонтов. Конечно, современные технологии, такие как компьютеры и интернет, новые средства коммуникации дают нам возможность избавиться от ошибок и рутины, но основы управления группами остаются неизменными.

Знание этих основ даст вам новый уровень понимания того, как организовать работу группы людей. Вас ждет приключение, и, прочитав эту книгу, вы будете смотреть на собственный бизнес и любую компанию другими глазами.

Глава 1. Этапы развития и кризисы малого бизнеса

Любая компания в своем развитии проходит несколько этапов, все начинается с хорошей идеи о том, как можно дать определенной категории клиентов некую ценность. Можно сказать, что это этап поиска и освоения некоторой технологии. В одних областях деятельности такая технология уже есть или ее можно приобрести, в других – приходится изобретать, придумывать что-то новое. На этом этапе зачастую создатель компании с головой погружен в техническую деятельность. Он собственноручно организовывает производство или налаживает поставки товара, сам детально прорабатывает и воплощает концепцию ресторана или разрабатывает услуги компании. Если данный этап проходит успешно, появляются первые довольные клиенты и команда приобретает уверенность в том, что идею можно развивать и создать бизнес. На этом этапе приходит понимание настоящей себестоимости продукта, вырабатываются цены, создаются связи для получения необходимых ресурсов. Как правило, в этот момент продукт совершенствуется или даже полностью изменяется и приходит подтвержденное опытом понимание клиента и способов сбыта. На этом этапе обычно руководителей компании еще не интересуют вопросы эффективного управления, все внимание сосредоточено на том, чтобы создать продукт и сделать компанию жизнеспособной.

Такой этап можно назвать «этапом ручного управления»: создатель бизнеса, сам являясь хорошим специалистом, управляет немногочисленной командой, и у него неплохо получается, так как он хорошо знает технологии производства продукта, а также что именно должны делать его помощники, чтобы были результаты. Поскольку масштабы деятельности еще небольшие и, по сути, в компании еще нет руководителей, проблем с управлением не возникает. Но уже в этот момент бизнес постепенно, но неотвратимо приближается к «первому управленческому кризису», момент наступления которого зависит от скорости развития компании.

Если жизнь подтвердила успешность идеи и есть желание превратить это в настоящий бизнес, наступает следующий этап. Руководитель понимает, что для дальнейшего роста нужно перейти от прямого управления отдельными сотрудниками к управлению подразделениями – необходимо создать руководителей второго звена. Независимо от того, делает ли создатель бизнеса в этот момент руководителями лучших сотрудников или пытается нанять опытных, «первый управленческий кризис» наносит неотвратимый удар – эффективность деятельности после введения в должность руководителей обычно падает. Среди директоров небольших компаний бытует мнение, что причиной такого снижения эффективности является некомпетентность новых руководителей и сотрудников или даже их нежелание работать. Слышали жалобы руководителей на то, что люди не хотят работать? Удивительно и нелогично в этом то, что эти же сотрудники при прямом управлении ранее давали хорошие результаты, и вдруг все изменилось. Настоящая причина возникновения проблем не в том, что люди стали какими-то другими, а в том, что топ-менеджер, который, как правило, является владельцем компании, умеет управлять только напрямую отдельными сотрудниками и не умеет управлять руководителями. Просто прекрасно зная саму технологию производства и будучи вполне компетентным, чтобы давать отдельные указания отдельным сотрудникам и таким путем получать нужный результат, он неспособен с такой же эффективностью управлять руководителями, которые должны взять на себя управление рядовыми сотрудниками. Одно дело – пилотировать самолет, что само по себе не просто и требует особых навыков, и совершенно другая работа – руководить командой летчиков. Пилот должен хорошо управляться с машиной, руководитель – с людьми, при этом используются совершенно разные знания и инструменты.

Это главная причина того, что прибыльные маленькие компании, даже обладая прекрасными продуктами, редко становятся большими – они не смогли преодолеть «первый управленческий кризис» и не выросли из коротких штанишек малого бизнеса. Примеров тому тысячи. Один из наиболее известных – ресторан братьев Дика и Мака Макдональд, который был невероятно успешен как небольшой семейный бизнес и приносил своим хозяевам хороший доход. Но до того момента, пока за его развитие не взялся Рэй Крок[1], многочисленные попытки братьев создать на основе единственного успешного заведения сеть ресторанов быстрого питания были безуспешны.

 

Менее известный, но не менее показательный пример – знаменитая бруклинская пиццерия Di Fara Pizza, бессменным хозяином и шеф-поваром которой с 1964 года является Доменико ДеМарко[2].

Пицца этого заведения была неоднократно удостоена самых высоких наград, но, несмотря на выдающийся вкус и длинные очереди желающих ее отведать, заведение не расширяется с момента открытия. Конечно, такое положение дел в большой степени зависит от целей создателя бизнеса, и в данном примере владелец просто не имеет желания расширять свой бизнес. Он увлечен технологической стороной, ему просто нравится готовить пиццу, большего ему, по-видимому, и не нужно. Для того чтобы выйти на следующий этап развития бизнеса, необходимо желание развиваться, иметь масштабные цели, тогда есть шансы этот кризис преодолеть. В книге «Обязанности владельца компании» я подробно описал момент, связанный с целями бизнеса. Но одних лишь целей недостаточно для того, чтобы появились успешные руководители подразделений, необходимо дать им инструменты, такие как структура компании, система измерения результатов, правила обращения с финансами и прочие.

По сути, причина «первого управленческого кризиса» в том, что, поставив руководителей и не обеспечив их инструментами для работы, высший руководитель ожидает от них такого же эффективного ручного управления, которое он сам осуществлял, но только в более сложных условиях – компания выросла. Вдобавок он сам пытается так же «вручную» руководить на новом для себя уровне, что обычно не приводит к успеху, и хаос растет. Для того чтобы преодолеть «первый управленческий кризис», необходимо, чтобы создатель компании освоил инструменты управления людьми, подготовил сильных руководителей и сам научился эффективно управлять.

После того как первый кризис будет позади, компания продолжит рост, который может длиться много лет. Но что интересно, рано или поздно создатель компании почувствует необходимость уйти от оперативного управления, чтобы, оставаясь постановщиком целей, осуществлять стратегическое управление.

Для того чтобы успешно управлять масштабным сражением, следует находиться на возвышении, только так можно видеть поле битвы и окрестности, иметь обзор и правильно оценивать свои действия и действия противника. Невозможно мудро управлять масштабной деятельностью, находясь в гуще событий на передовой. Второй управленческий кризис связан с неизбежной необходимостью взять на себя функции стратега, который направляет деятельность хорошо организованной компании, перейти от оперативного управления к стратегическому.

Очень часто именно желание уйти от оперативной деятельности подталкивает владельцев компаний к внедрению инструментов управления. Но следует помнить, что сама по себе организующая схема и остальные инструменты не обеспечат это, они только создают необходимый фундамент. После внедрения инструментов управления нужно вырастить хороших руководителей, и только после этого можно будет передать им оперативное управление. Если действовать разумно, то в небольшой компании инструменты управления можно внедрить за полгода-год, а вырастить руководителей можно за год. Это большая работа, и для того, чтобы ее сделать, придется инвестировать сил и времени не меньше, чем на отлаживание технологических процессов. Но игра стоит свеч – предприятие не просто станет хорошо управляемым, оно получит ощутимое конкурентное преимущество перед другими.

Глава 2. Ценный конечный продукт

Ценный конечный продукт (сокращенно ЦКП) – одно из ключевых понятий в управлении, определение которому дал в своих статьях Рон Хаббард[3]. Вы постоянно наблюдаете за тем, как сотрудники компании совершают множество действий, далеко не все из которых действительно направлены на получение результатов. Можно видеть, как кто-то постоянно «готовится» к тому, чтобы сделать работу: приводит в порядок свои бумаги и файлы на компьютере, придумывает хитроумные способы упорядочить собственные инструменты. Другой носится как угорелый, совершая множество действий, он может выглядеть очень занятым, но при этом не давать результатов, которых вы от него ожидаете. Почему так происходит? Почему есть те, кто дает результаты, и те, кто занимается «деланием»? Давайте разберемся с этим.

Толковый словарь дает определение: «Продукт – предмет, являющийся результатом человеческого труда, деятельности». Таким образом, если бухгалтер составляет отчет и отправляет его в налоговую, это, безусловно, является продуктом. Когда токарь обрабатывает заготовку и превращает ее в готовую деталь – это тоже продукт. Когда владелец компании разрабатывает стратегию, тратит на это время и силы и в результате описывает эту стратегию в виде документа, который могут изучить руководители, стратегия является продуктом.

Обратите внимание, что слово «предмет» означает «любое конкретное материальное явление, воспринимаемое органами чувств как нечто существующее, как вместилище каких-либо свойств и качеств». Таким образом, созданный кем-либо гениальный план, о котором никому не сообщили, не является продуктом, так как другие люди не могут его воспринимать, если только они не умеют читать мысли его создателя. Для того чтобы план стал продуктом, о нем нужно хотя бы рассказать кому-то, и тогда он станет продуктом. Продукт всегда материален, даже когда речь идет о таких «нематериальных» вещах, как разработки, планы и идеи. Они должны быть описаны на бумаге, представлены во время презентаций, иначе продуктами не являются. Совещание, которое вдохновляет сотрудников на победы, – отличный продукт руководителя, так как изменения в настроении подчиненных вполне материальны, их можно увидеть и почувствовать. А продукт, который незаметен для других, по определению продуктом не является. «Я старался, напрягался, готовился к тому, чтобы…», однако, если это не привело к результатам, воспринимаемым органами чувств, значит, это не есть продукт.

Естественно, у любого человека существует множество продуктов в различных областях его деятельности. Даже остро заточенный карандаш будет продуктом сотрудника, так как его точно можно воспринимать органами чувств и он является результатом труда.

Труд, по определению, осознанная деятельность, имеющая определенную цель. Например, менеджер по продажам хотел заключить с клиентом контракт на поставку оборудования, а вместо этого потратил свое время на просвещение клиента в каких-то технических вопросах. Если у него не было изначальной цели просветить клиента, а была цель продать, то он направлял свой труд на один результат, а получил другой. Поэтому в данном случае просвещение не является продуктом, если, конечно, он сразу не планировал заниматься такой просветительской деятельностью.

Если руководитель хотел создать систему оплаты труда, способствующую повышению производительности труда, а новая система привела к недовольству и потере персонала, то эта система не продукт, ведь результат не соответствует поставленным целям. Менеджер по персоналу нанимает сотрудника в компанию, тот работает неделю и сбегает – этот новый сотрудник не продукт, так как цель была другая. Вот если он наймет результативного сотрудника и это улучшит деятельность компании, это будет продуктом.

Любой продукт должен быть завершенным. Если менеджер по продажам, цель которого – заключать сделки, привлекает клиента, который требует скидок и особого отношения, и в результате руководитель должен лично завершать продажу, то это не завершенный или не конечный продукт. Если постановщик целей компании задумывает гениальный план, но не описывает его достаточно подробно, чтобы передать топ-менеджерам в работу, – это не конечный продукт. Если продукт не конечный, чтобы его использовать, кому-то придется его «завершать», что создает дополнительную работу другим.

Обычно такое «заканчивание» приводит к большому количеству лишних дополнительных действий и пожирает рабочее время сотрудников. Если вы посмотрите, чем занимаются сотрудники компаний, вы увидите, что большую часть своего времени они тратят на то, чтобы либо заканчивать продукты других людей либо исправлять последствия такой незаконченности. Представьте, что вы отдаете распоряжение оплатить работу подрядчика, бухгалтерия берет его в работу, а через неделю звонит подрядчик и возмущается тем, что оплату не получил. Вам придется потратить время на улаживание этого подрядчика, затем на то, чтобы повторно отдать распоряжение, затем на то, чтобы убедить подрядчика продолжать сотрудничество, несмотря на нарушение договоренностей, или на поиск нового, затем еще на какие-то действия, чтобы восстановить свою репутацию. Из-за одного очень простого, но незавершенного продукта бухгалтерии возникают огромные потери рабочего времени. В чем причина? Бухгалтер просто не понимает, что является его «конечным продуктом».

Не знаю, насколько вы осознаете масштабы этой проблемы, но они огромны. В одной из статей по управлению[4] я прочитал идею о том, что человек, который не понимает точно, каков его продукт, не сможет его предоставить. Как человек практичный, я решил проверить, насколько руководители моей компании понимают, что является их конечным продуктом. Для этого я просто задал каждому из них вопрос: «Как ты считаешь, что является твоим главным результатом, продуктом на твоем посту?» Ответы, которые я получил при опросе десятка руководителей, меня шокировали. Они называли своим продуктом что угодно, только не то, чего я от них ожидал. Когда один из руководителей ответил: «Мой продукт, чтобы мой руководитель мне помогал», – я прекратил опрос. После этого я принял для себя решение – больше не спрашивать, а точно называть продукт каждому из моих подчиненных и добиваться, чтобы человек полностью понял меня. Только не подумайте, что этот ответ дал мне совершенно никчемный руководитель или компания была никуда не годной. Это предприятие тогда уже являлось лидером в своей отрасли, а руководитель был вполне неплохим работником. Но такой ответ даже придумать сложно, мне бы это и в голову не пришло! Если у вас крепкие нервы, попробуйте опросить ваших подчиненных или товарищей по работе. Это приключение! Поспрашивайте у них, что они считают своим главным продуктом, вы станете понимать их лучше.

Важнейшим фактором также является ценность продукта, который создает человек. Ценность – это степень важности, которую часто, но не всегда можно выразить в денежной стоимости. Например, стакан воды для вас будет иметь совершенно разную ценность в зависимости от того, изнываете ли вы от жажды в пустыне или сидите в прохладном офисе. Ценность определяется не трудоемкостью, не затраченными материалами, а скорее желанием – тем, насколько другие люди желают получить этот продукт, что они готовы отдать взамен. Жарким летним днем мороженое обладает высокой ценностью, холодной зимой – низкой. И есть кое-что важное в этом понятии: далеко не всегда то, что является полезным для человека, обладает для него настоящей ценностью. Например, будущее любого человека в огромной степени зависит от того, какая няня и учитель будут заниматься с ним в детстве. Но парадокс в том, что за продукты няни и учителя в этом обществе не принято много платить…

 

Это очень старая и странная традиция, но тем не менее это так. Зато люди готовы немало заплатить за советы юристов и биржевых брокеров. Сомневаетесь? Посмотрите на то, сколько люди тратят на модную одежду и красивые авто, а сколько – на воспитание и обучение своих детей, сколько усилий и денег они тратят на то, чтобы прикончить себя разными способами, и сколько – на укрепление здоровья. Я говорю не о лечении, когда они готовы отдать все, а о здоровом образе жизни. Пишу об этом не для того, чтобы вас укорить, а просто чтобы вы понимали, что ценность продукта не всегда логична, она зависит от мнений других людей. Чтобы продукт можно было назвать ценным, другие должны его хотеть, он должен быть ценным для них. Наша цивилизация не является ни абсолютно справедливой, ни гармоничной – она имеет странные ценности, и вы должны это понимать. По-видимому, способность понимать, а особенно – предугадывать, что будет ценным для людей, является одной из самых главных составляющих предпринимательского таланта.

Когда мы говорим о ценности продукта сотрудника, то имеем в виду то, в какой степени он производит продукт, необходимый компании. Если компания хочет получить от менеджера по персоналу результативных сотрудников, то ценным является не то, как много и быстро он нанимает, чтобы заполнить вакансии, а в конечном счете – насколько успешны и продуктивны нанятые им люди. Если лидер создает вдохновляющие цели и направляет членов группы к этим целям, то это является ценным для каждого члена группы. Именно по этой причине люди присоединяются к лидерам, к созданным целям и готовы предоставлять в обмен на эту ценность собственное творчество и усилия для достижения результатов.

У каждого человека на каждом его посту или роли в жизни есть свои ценные конечные продукты (ЦКП). Так, ЦКП продавца – заключенные и оплаченные договоры, а ЦКП менеджера по персоналу – поставленные на посты продуктивные сотрудники, ЦКП директора – развивающаяся и процветающая компания, производящая ценный для клиентов продукт, а один из ЦКП мужа – обеспеченная, находящаяся в безопасности семья. Осознанное производство продукта начинается с того, что человек в точности понимает, что является его ценным конечным продуктом. Если такого понимания нет, человек будет производить что-то, что он сам считает ценным, или просто делать что-то, что он считает нужным делать. В каждом консалтинговом проекте, который мы делаем, мы проводим опрос среди ключевых сотрудников и руководителей, в котором есть вопрос, что они считают своим продуктом. Когда результаты опросов мы показываем руководителям компаний, они хватаются за голову – просто поразительно, насколько странные идеи могут быть в голове сотрудников. Если вы проведете опросы, то обнаружите, что не более 10 % сотрудников компании действительно с достаточной точностью могут указать свой ЦКП. Это плохо, так как если они не могут его правильно определить, то не могут сосредоточить свои усилия на том, чтобы его получить. В данном случае потребуется много отдельных распоряжений и контроля со стороны руководит

у кого на плечах груз тяжелее? / Блог компании Hygger / Хабр

Если вы работаете в крупной компании и ваша команда состоит из разных стратегических подразделений, должностей и ролей, то вы могли сталкиваться с путаницей в понимании ролей и функционала сотрудников. В случае менеджера продукта и менеджера проекта — такая путаница случается очень часто.



Как часто ваши коллеги путают обязанности обоих менеджеров? Если вы один из PM, то должны были хоть раз в жизни слышать вопрос: «Есть ли вообще разница?»

Итак, Product Manager и Project Manager — совершенно разные роли. Попробуем рассмотреть, в чем разница между двумя стратегическими позициями в ИТ-компаниях, чтобы это больше не вызывало путаницы.

Однако даже после этого вопросов будет немало, ведь даже в сфере управления продуктами сегодня во многих компаниях различают несколько вариантов должностей от junior до собственника продукта, директора или VP по продукту.

Менеджеров продукта и проекта можно смело сравнить с Атлантами, которые держат на своих плечах тяжкий груз. Это компания, сам продукт, который и состоит из более мелких продуктов и проектов. Оба стратега несут ответственность за свою часть ноши, оба зависят от стараний друг друга.

Чья ноша тяжелее? И что случится, если один из Атлантов опустит руки?

Product Manager vs Project Manager


Продукт — это конечный результат, который вы предоставляете своим пользователям или клиентам. Это может быть физически осязаемый продукт, программная платформа, сервис, приложение или услуга.

Проект — это конкретный план, состоящий из разных активностей. Все активности имеют определенный результат и фиксированные даты начала и окончания. Когда результат будет завершен, соответственно, ваш проект будет завершен.

Например, продукт — это новая мобильная игра. Разработка этой игры предполагает множество проектов. Один из них — запуск корпоративного сайта. У этого проекта обозначены свои начальные и конечные точки. У менеджеров продукта и проекта — разные обязанности и функции.

Основные обязанности менеджера продукта и менеджера проекта


Product Manager


Менеджеры по продуктам обычно отвечают за глобальную стратегию продукта, приоритизацию функций и окончательную версию продукта. Управленцы-продуктовики создают идеи и инициативы, чтобы помочь достигать стратегии и целей с использованием дорожных карт (product roadmaps) и управлять бэклогом (product backlog).

Если еще раз вспомнить про ассоциацию с Атлантом, то ценным грузом на плечах менеджера продукта будет следующее:

  • Глобальная стратегия продукта
  • Выпуск релизов
  • Идеи и инициативы
  • Распределение приоритетов
  • Вопросы, связанные с прибылью и убытками
  • Исследования рынка
  • Конкурентная среда

Project Manager


Менеджер проекта обычно меньше ориентируются на конкретные цели продукта. Его главная ответственность — это сам проект. Project manager получает инициативы и функции продукта для разработки и утверждения таймлайна. В его ответственности — риски, потенциальные ограничения, ресурсы и масштаб задач.

Руководители проектов отвечают за:

  • Релизы
  • Ресурсы для проекта
  • Обновления и статусы
  • Бюджет проекта
  • Командное сотрудничество
  • Разрешение текущих проблем в рамках проекта

Кто важнее в иерархии компании?


Оба. И это иллюстрирует картинка с Атлантами. Если в вашей компании есть обе позиции, то у вас полный порядок с организационной структурой. Как понять, кто из менеджеров важнее?
Задайте себе два вопроса:
  1. Может ли команда эффективно работать и получать результаты без менеджера продукта?
  2. Что произойдет, если руководитель проекта покинет команду?

Скорее всего, ваши ответы покажут, что обе позиции важны и незаменимы. Их сотрудничество является ключом к успеху.

Инструменты и сервисы для менеджеров продуктов и менеджеров проектов


Нетрудно предположить, что, если роли и функции менеджеров различны, то и профессиональные инструменты для их эффективной работы также различаются.

Однако есть исключения. Сегодня многие платформы, такие как Hygger, предлагают полезный набор функций для менеджера продукта и менеджера проекта.

ПО для управления продуктами

Программное обеспечение для управления продуктами служит для отслеживания требований, документирования видения продукта, стратегии, определения приоритетов.

Дорожная карта продукта является одним из основных инструментов для менеджеров продуктов. Специальные сервисы для построения и работы с дорожной картой продукта предназначены для информирования команды о стратегии продукта, демонстрации всех инициатив и идей.

В Hygger.io вы можете поделиться своей «дорожной картой» и расшарить перспективу того, что произойдет в продукте со временем, указав релизы, проекты и инициативы. Эта опция смотрится весьма конкурентоспособной, потому что многие другие сильные игроки рынка часто не могут предложить такой вариант. Например, используя Jira, вам придется заплатить за «Portfolio for Jira».

Управление бэклогом — еще одны функция, которую должен предлагать инструмент для управления продуктом. Визуализировать приоритетные задачи можно, например, с помощью графического отображения Backlog priority chart. Инструмент помогает оптимизировать приоритеты продуктов, определяя важные и менее важные задачи.

ПО для управления проектами

Профессиональные сервисы для руководителей проектов — это стратегический инструмент, который используется для отслеживания и управления всеми деталями проекта.

После того, как вы получите “зеленый свет”, чтобы начать проект, вы можете планировать все свои действия по разработке с помощью любой платформы для управления проектами.
PM-сервисы помогают фиксировать и совместно использовать задачи и подзадачи, сроки, необходимые активы и взаимодействие между членами команды.

Hygger предлагает полноценные возможности для менеджеров проектов от удобных Kanban и Scrum досок до отслеживания времени и отчетности по проектам.

Заключение

Подводя итоги, подчеркнем еще раз самое главное:
  • Менеджеры продуктов и руководители проектов имеют совершенно разные роли и обе позиции важны для любой современной IT-компании.
  • Руководители продуктов управляют разработкой продукта. Они работают с инициативами, определяют их приоритетность и принимают стратегические решения по продуктам. Руководители проектов обычно контролируют выполнение планов, которые уже были разработаны и одобрены.
  • Каждый менеджер нуждается в профессиональных инструментах для правильной визуализации всех продуктов и проектов.

Какие инструменты используете вы для управления? Какой видите разницу между менеджерами проектов и продуктов? Пишите в комментариях.

Управление продуктом - Product management

Управление продуктом - это организационная функция внутри компании, занимающаяся разработкой нового продукта, бизнес-обоснованием, планированием, проверкой, прогнозированием, ценообразованием, запуском продукта и маркетингом продукта или продуктов на всех этапах жизненного цикла продукта . Точно так же управление жизненным циклом продукта (PLM) объединяет людей, данные, процессы и бизнес-системы. Он предоставляет информацию о продуктах для компаний и их предприятий с расширенной цепочкой поставок.

Обзор

Роль может состоять из разработки продукции и сбыта продукции , которые являются различными (но взаимодополняющие) усилия, с целью максимизации доходов от продаж, доли рынка и прибыли. Управление продуктом является активной частью инициирования новой концепции продукта до готовности и коммерческого запуска и продажи новых продуктов. Управление продуктом определяет экономическое обоснование и обоснование для начала разработки нового продукта и играет активную роль на всех этапах и / или этапах разработки, тестирования и запуска нового продукта. Управление продуктом также участвует в принятии решений и планировании изменений продукта и жизненного цикла. Исключение продукта может начаться с определения кандидатов на изменение жизненного цикла (в некоторых случаях из-за выпуска нового продукта и, следовательно, его замены; отсутствия продаж продукта и, следовательно, плана поэтапного отказа; или устаревания технологий и, следовательно, немедленное снятие с продажи). Затем этот процесс переходит к кросс-функциональному плану по удалению продукта из активных продаж. План устаревания будет включать всестороннее представление о влиянии на организацию (запасы, связанные с продуктом, активы и производственные / сборочные ресурсы, связанные с производством продуктов, действующие коммерческие соглашения, требования к обслуживанию и поддержке, а также маркетинговые активы и области, требующие обновления. и обновить.

Задания

Менеджер по продукту часто отвечает за анализ рыночных условий и определение характеристик или функций продукта, а также за надзор за производством продукта. Роль управления продуктом охватывает множество видов деятельности, от стратегических до тактических, и варьируется в зависимости от организационной структуры компании. Чтобы максимизировать влияние и выгоды для организации, Управление продуктами должно быть независимой функцией, отдельной сама по себе.

При участии всего жизненного цикла продукта основной упор в управлении продуктом делается на стимулирование разработки нового продукта . По данным Ассоциации разработки и управления продуктами (PDMA) , превосходные и дифференцированные новые продукты - те, которые предоставляют уникальные преимущества и превосходную ценность для клиента - являются движущей силой номер один успеха и прибыльности продукта.

Роль менеджера по продукту

В зависимости от размера и истории компании управление продуктом имеет множество функций и ролей. Иногда есть менеджер по продукту, а иногда роль менеджера по продукту разделяют другие роли. Часто ответственность за прибыль и убыток (P&L) является ключевым показателем для оценки работы менеджера по продукту. В некоторых компаниях функция управления продуктом является центром многих других действий, связанных с продуктом. В других случаях это одна из многих вещей, которые должны произойти, чтобы вывести продукт на рынок и активно отслеживать и управлять им на рынке. В очень крупных компаниях менеджер по продукту может иметь эффективный контроль над решениями о доставке клиентам, когда системные спецификации не соблюдаются.

Управление продуктом часто выполняет междисциплинарную роль, устраняя пробелы внутри компании между командами с разным опытом, в первую очередь между командами, ориентированными на инженеров, и командами, ориентированными на коммерцию. Например, менеджеры по продуктам часто переводят бизнес-цели, поставленные для продукта отделом маркетинга или продаж, в инженерные требования (иногда называемые техническими спецификациями). И наоборот, они могут объяснять возможности и ограничения готового продукта обратно в отдел маркетинга и продаж (иногда называемый коммерческой спецификацией). У менеджеров по продукту также может быть один или несколько прямых подчиненных, которые управляют операционными задачами, и / или менеджер по изменениям, который может контролировать новые инициативы.

В большинстве технологических компаний большинство менеджеров по продуктам обладают знаниями в следующих областях: информатика , бизнес и взаимодействие с пользователем . Также во многих компаниях понимается роль руководителя проекта . Разница между менеджером продукта и менеджером проекта заключается в том, что менеджер проекта сосредотачивается на создании решения и отслеживании его прогресса, в то время как менеджер продукта сосредотачивается на предоставлении видения, чтобы затем решить проблему клиента.

Обязанности

Примеры обязанностей менеджера по продукту: выполнение анализа рынка и конкуренции, инициирование улучшений продуктов и услуг для конкретных продуктов, профилей требований (спецификаций) для новых продуктов и услуг для конкретных продуктов, участие в создании спецификаций, создание и внедрение концепции вывода на рынок, поддержка и обучение продавцов, а также сопровождение сотрудников сервисных служб во время визитов к клиентам.

Менеджер продукта несет ответственность как за разработку стратегии продукта, так и за планирование, реализацию и координацию мер, вытекающих из нее, а также за постоянный и окончательный контроль. Они несут ответственность за управление продуктами в разных отделах.

Отличие от роли владельца продукта

Владелец продукта - это роль, которую вы играете в команде Scrum , а менеджер по продукту - это ваша работа. Обязанности менеджера по продукту могут меняться в зависимости от контекста и стадии продукта. Без команды Scrum или в небольшой команде менеджер по продукту, скорее всего, подойдет к более стратегическим задачам и задачам проверки. Если менеджер по продукту входит в команду Scrum, высока вероятность того, что ежедневные задачи в большей степени связаны с выполнением.

Управление продуктами в компаниях

Open Product Management Workflow ™ (OPMW) - пошаговое руководство для менеджеров по продукту

Управление продуктом обычно делится на три части: стратегическое управление продуктом, техническое управление продуктом и выход на рынок (маркетинг продукта), что проиллюстрировано в модели рабочего процесса Open Product Management. В дополнение к разделению на три части эта модель показывает, какие задачи и шаги должны быть выполнены менеджментом продукта в течение производственного цикла, чтобы произвести инновационный и прибыльный продукт.

Стратегическое управление продуктом

Стратегическое управление продуктом охватывает все стратегические аспекты и задачи, необходимые для успеха существующего или будущего продукта. Это включает, помимо прочего, анализ информации, разработку концепции, а также меры по координации и оптимизации. В техническом менеджменте продукта есть похожий подход.

Анализ рынка

Анализ рынка выявляет существующие рыночные проблемы и тенденции.

Для определения рыночных проблем зарекомендовало себя проведение интервью с клиентами, а также потенциальных клиентов (отчетов), при этом специально запрашиваются существующие проблемы. Рыночные тенденции определяются на основе анализа исследований или с помощью маркетинговых исследований . Результаты проверяются посредством более крупных и регулярных опросов, и что рыночная проблема относится только к одной персоне (« стереотип для группы людей с конкретными характеристиками и конкретным поведением») в определенном сценарии. Если задействовано несколько продуктов / рынков, их можно структурировать в соответствии с такими критериями, как сегменты рынка, сегменты продуктов, функции, технологии или регионы, а затем проиллюстрировать, например, в матрице продуктового рынка. Сегментация рынка имеет особое значение; Стратегическое управление продуктами фокусируется на целевых сегментах, которые имеют наибольший рыночный потенциал и требуют наименьших затрат.

Анализ компании

Как для будущего рыночного сообщения, так и для улучшения коммуникации с клиентами важно определить атрибуты и дополнительные ценности, которые отличают компанию от конкурентов в долгосрочной перспективе: «Если вы можете делать что-то лучше всего, вы должны делать одно. ты можешь сделать". В основе этого лежит анализ компетентности. Конкурентный анализ и SWOT-анализ могут внести дополнительную ясность. В то время как конкурентный анализ выявляет пробелы, среди прочего, в портфеле, ценовой модели, рыночных сообщениях и анализе коммуникаций, SWOT-анализ определяет положение компании на конкретном рынке. Кроме того, анализ может показать, какие существуют возможности для дальнейшего развития и трудности в реализации.

Техническое управление продуктом

Управление техническим продуктом включает в себя все аспекты и задачи, необходимые для разработки функционального физического нового продукта. Для этого есть процедура, как в стратегическом управлении продуктами:

Рейтинг требований

Вначале необходимо оценить требования стратегического управления продуктом, которые состоят из части проблемы, персонажа и сценария. На практике информация для него записывается на так называемых «карточках-историях». С помощью схемы оценки, включающей важность критериев, количество отчетов и приоритет, требования могут быть взвешены и приоритизированы. Важность основана на различных типах клиентов в следующем порядке убывания: оценка клиента , потенциального клиента, существующего клиента. Приоритет может быть рассчитан путем умножения значения и количества отчетов. При необходимости схема может быть дополнена дополнительной информацией, такой как затраты, удобство использования или временные затраты.

Разработка продукта

Если требования достаточно приоритетны, их можно объединить в рабочие пакеты и привести в порядок; для этого суммируются соответствующие приоритеты и рассчитывается общий приоритет рабочего пакета. После этого необходимо оценить время и затраты, необходимые для рабочих пакетов, для разработки продукта . Затем инженеры посвящают себя решению рабочих пакетов, предоставляя всей команде информацию об их текущем статусе на регулярных совещаниях по статусу и изменяя расписание с учетом возможных задержек. Чтобы проверить работоспособность продуктового решения или снизить риск нежелательных изменений, рекомендуется создание предпрототипа и прототипа .

Маркетинг продукции

Результаты стратегического управления продуктом служат предпосылкой для успешного управления продуктом (Go-To-Market). Маркетинг продукта - это компонент управления продуктом, который находится в ведении менеджера продукта компании или менеджера по маркетингу продукта. Менеджер по маркетингу продукта несет основную ответственность за прибыльность продуктов, запуск продуктов, обмен сообщениями и все вспомогательные материалы по продажам. Вместе с командой связи (пресс-службой) должен быть создан план всех маркетинговых мероприятий и каналов связи. В то же время необходимо определить точки измерения (KPI) для анализа успешности маркетинговых мер и регулярно представлять их оценку. Маркетинг продукции связан с производными стратегическими инструментами, такими как рыночные стратегии, стратегии распределения, стратегии позиционирования и коммуникации. На основе результатов должны быть созданы торговые документы, презентации и инструменты, в то время как каналы продаж должны быть подкреплены соответствующими рыночными фактами из стратегического раздела, чтобы их прогнозы были основаны на фактах и ​​были более точными. Благодаря контакту с клиентами и не-покупателями личность покупателя неуклонно развивается, и их критерии покупки, каналы и проблемы могут быть идентифицированы и оптимизированы. Менеджер по маркетингу продукта создает позиционирование для всех определенных рыночных сегментов и позволяет каналам продаж предоставлять индивидуальные торговые точки.

Обязанности в рамках товарного маркетинга включают:

  • Жизненный цикл соображения
  • Дифференциация продукта
  • Наименование и брендинг продуктов
  • Позиционирование продукта и исходящие сообщения
  • Продвигать продукт за пределами прессы, клиентов и партнеров
  • Проведение обратной связи с клиентами и включение (предварительная версия, бета-версия программного обеспечения)
  • Вывод новых продуктов на рынок
  • Мониторинг конкуренции

Разработка продукта

Разработка продукта - это процесс создания продуктов, которые будут потребляться или использоваться другими. Менеджеры по продукту часто работают совместно с инженерами, дизайнерами и другими заинтересованными сторонами для выполнения таких задач, как:

  • Тестирование продуктов
  • Выявление кандидатов на новые продукты
  • Рассмотрение новых кандидатов
  • Собирать голоса клиентов
  • Определение требований к продукту
  • Определение бизнес-обоснования и осуществимости
  • Определение объема и определение новых продуктов на высоком уровне
  • Распространение новых продуктов внутри компании
  • Создание дорожных карт продукта, особенно технологических дорожных карт
  • Разработка всех продуктов по графику, работа по критическому пути
  • Гарантия того, что продукты находятся в пределах оптимальной цены и соответствуют спецификациям
  • Обеспечение технологичности продукции и оптимизация стоимости компонентов и процедур.

Входящие и исходящие

Многие относятся к входящим (разработка продукта) и исходящим (маркетинг продукта) функциям.

Управление входящим продуктом ( он же входящий маркетинг) является «радаром» организации и включает в себя поглощение информации, такой как исследования клиентов, конкурентная разведка, отраслевой анализ, тенденции, экономические сигналы и конкурентная активность, а также документирование требований и определение стратегии продукта .

Для сравнения, исходящие действия сосредоточены на распространении или продвижении сообщений, обучении продавцов, переходе к рыночным стратегиям и передаче сообщений через такие каналы, как реклама, PR и мероприятия.

Во многих организациях входящие и исходящие функции выполняются одним и тем же человеком.

Поскольку эти термины находятся в стадии обсуждения, другой способ взглянуть на эти действия - управление продуктом вверх и вниз по течению, где «восходящий поток» относится к любой деятельности, которая помогает определить, создать или улучшить продукт, а «нисходящий» относится к любой деятельности. продвигает продукт. Это позволяет избежать путаницы с термином «входящий маркетинг», который в настоящее время явно относится к способу осуществления последующего управления продуктом, имея в виду «сделать продукт доступным», то есть его могут найти подозреваемые и потенциальные клиенты (по сравнению с «исходящим маркетингом», где продукт «проталкивается» перед подозреваемым или потенциальным клиентом). Путаница возникает в основном из-за смешения термина «маркетинг» как дисциплины, включающей управление продуктом, маркетинговые коммуникации и т. Д., И использования того же термина «маркетинг» как синонима «продвижение» или «реклама», т.е. продукт на рынок (т. е. «нисходящий поток»).

Удивительно, что эту путаницу и двусмысленность трудно понять - потому что, если вы назовете основные (создающие ценность) отделы в сегодняшних организациях, вы можете четко назначить продажам, исследованиям и разработкам, операциям и маркетингу их соответствующие основные функции и области. ответственности. Основная функция маркетинга, которая отличает его от продаж, операций и исследований и разработок, - это владение комплексом маркетинга (= 4 P: продукт, место, цена, продвижение). Тем не менее, многие организации помещают в категорию «Маркетинг» только рыночные коммуникации (MarCom), что является всего лишь операционным концом маркетинга и лишь подмножеством того, что включает в себя «продвижение». С точки зрения управления продуктами MarCom - это вспомогательная функция (например, ИТ, HR, контроллинг и т. Д.). В организациях, где Управление продуктом слабое или отсутствует, его задачи берут на себя другие отделы (т.е. продажи определяют распределение («Место»), операции определяют цены, НИОКР определяют продукт, MarCom принимает решение о продвижении.

Смотрите также

Рекомендации

дальнейшее чтение

  • Франк Лемсер: Стратегическое управление продуктами в соответствии с открытым рабочим процессом управления продуктами. Книга по управлению продуктами, в которой шаг за шагом объясняются задачи менеджеров по продукту и предлагаются полезные инструменты, применяемые на практике. Norderstedt 2019 ( полный текст онлайн , PDF, бесплатно, 8 МБ).
  • Фрэнк Лемсер: Техническое управление продуктами в соответствии с открытым рабочим процессом управления продуктами. Книга по управлению продуктами для технических менеджеров по продуктам и владельцев продуктов, в которой объясняются задачи и роли, а также расстановка приоритетов требований. Norderstedt 2019 ( полный текст онлайн , PDF, бесплатно, 3,4 МБ).
  • Фрэнк Лемсер: Успешный выход на рынок в соответствии с Open Product Management Workflow Norderstedt 2020 ( полный текст онлайн , PDF, бесплатно, 6,5 МБ).

внешние ссылки

Что такое продукт, определение продукта

Что такое продукт, как вы можете понять и определить продукт?

Мы можем определить продукт как угодно - товары, услуги и идеи - которые могут быть предложены на рынке для удовлетворения потребностей и желаний клиентов. Товар имеет совокупность материальных и нематериальных характеристик.

Определение продукта

«Все, что может быть предложено рынку для привлечения внимания, приобретения, использования или потребления, что может удовлетворить желание или потребность.Сюда входят физические объекты, услуги, люди, места, организации и идеи ».

Котлер, Вонг, Сондерс, Армстронг

Что такое продукт

Пара обуви Nike, мобильный телефон, грузовик Volvo, светодиодный индикатор Samsung, ваш банковский счет и врач посоветуют все продукты. Приведенное выше определение продукта Филипом Колтером включает не только материальные атрибуты продукта, например, автомобиль, офис, книгу, мобильное устройство, но и, в соответствии с более широким взглядом на продукт, его идеи, услуги, физический объект, место и даже организации и лица.

Приведенное выше определение также охватывает услуги в области маркетинга. Эти виды деятельности, выгоды и удовольствия по сути нематериальны - одна сторона предлагает другую на продажу. Сфера услуг включает банковские услуги, аренду номеров в гостинице, утешение врачей, стрижку, ремонт и техническое обслуживание.

Три уровня продукта

Маркетолог должен понимать эти три уровня классификации. Каждый уровень продукта означает добавление дополнительной ценности.

Основной продукт. Это не физический объект, но состоит из преимуществ решения проблем, которые удовлетворяют потребности потребителей. Продукты основаны на точки зрения потребителя. Lululemon занимается одеждой для йоги, Revlon комбинирует химические вещества для производства губной помады, Coca-Cola использует химические вещества для производства напитка Coke Drink. Здесь каждый продукт основан на основных преимуществах.

Revlon продает не косметику, а Beauty and Hope. Coca-Cola утоляет жажду потребителей, лекарства дают лекарство и здоровый образ жизни.

На втором уровне маркетологи должны преобразовать основные преимущества в физический или фактический продукт , который имеет атрибуты для удовлетворения потребностей и желаний клиентов. Если компания хочет получить свои основные преимущества, она должна объединить пять атрибутов: имя, детали, упаковка, функции и стиль.

После физических товаров и следующих уровней - расширенный продукт , который включает послепродажное обслуживание, установку, гарантию. Например, вы приобрели сплит-кондиционер, многие бренды могут предложить вам бесплатную установку и годовую гарантию.Другой набор преимуществ может включать в себя руководство по эксплуатации, бесплатный номер для быстрого ремонта.

Виды продукции

Когда кто-то идет на рынок, он / она может найти множество продуктов, некоторые из которых предназначены для конечных пользователей, а другие - для торговых посредников. В следующих строках мы будем обсуждать различные типы продуктов.

Потребительские товары

Знаете ли вы, что продукты маркируются в зависимости от их пользователей? Если конечный пользователь является потребителем, то это потребительский продукт, но если конечный пользователь является бизнесом, то он будет классифицироваться как бизнес-продукт.Например, принтер - это либо потребительский, либо деловой продукт, в зависимости от того, кто является потребителем.

Кроме того, потребительские товары удовлетворяют личные потребности и желания. Существует две категории потребительских товаров: расходные материалы и товары длительного пользования. Например, вы можете приобрести бутылку кока-колы, которая утоляет жажду. Хороший пример прочного изделия - велосипед. После того, как вы купите его, вы сможете использовать его в течение более длительного периода времени.

Промышленные товары

Промышленная продукция - это продукция, которая приобретается для дальнейшей обработки в производственном или бизнес-процессе.Основное различие между потребительским и промышленным продуктом заключается в использовании, для которого он покупается. Например, если человек покупает газонокосилку для личного пользования, то это потребительский продукт. Но если он покупает тот же продукт для своего ландшафтного бизнеса, то это бизнес-продукт.

Услуги

Услуга - это нематериальная часть продукта. Это действие или попытка удовлетворить спрос или удовлетворить потребности клиентов. Он не может хранить или владеть им и потреблять его в местах продажи.Например, если вы посетите врача, он предлагает свои услуги по лечению болезни. Другими примерами услуг являются банковские услуги, почтовые или образовательные услуги и многие другие.

Цифровые продукты

Цифровой продукт создается в цифровом формате в виде файла, который может быть выставлен на продажу или нет. Человек может скачать и транслировать его с помощью компьютера или других электронных устройств. Любой цифровой продукт может включать аудио-видеофайл, электронную книгу, настольные или мобильные приложения, загружаемые шаблоны графики, шрифты и файлы PSD.Потребители, покупающие эти цифровые продукты, известны как цифровые покупатели.

Названия и иерархия должностей управления продуктами

Поскольку это все еще относительно новая роль, существует большая путаница в отношении названий должностей, старшинства и иерархии в управлении продуктами. Это затрудняет сравнение должностей, планирование карьеры и привлечение нужных специалистов в свою команду. Хотя до сих пор не существует универсального решения, наиболее успешные продуктовые группы и организации разрабатывают стандарт, который может служить шаблоном для ваших собственных:

Карьерная лестница в управлении продуктом

Заместитель менеджера по продукции

Это должность начального уровня для новичков в этой должности.Он также имеет определенную коннотацию с программой помощника менеджера по продукту (APM), которая является обычной программой ротационного обучения в более крупных компаниях, таких как Google и Facebook. Типичный APM - недавний выпускник, и, как и в большинстве случаев ученичества, цель состоит в том, чтобы продвинуть этих кандидатов на штатные должности путем сочетания обучения и практического участия в реальных проектах.

Младший менеджер по продукции

Младший менеджер по продукту также новичок в этой должности, но не требует такого практического обучения, как младший менеджер по продукту.Они работают независимо с группой разработки продукта, возможно, над продуктом или областью меньшего размера, и под руководством и наставничеством более старшего менеджера по продукту. У младшего менеджера по продукту, как правило, уже есть некоторый опыт работы и любой опыт. Хотя инженерия, дизайн или бизнес являются наиболее распространенными, некоторые из лучших менеджеров по продукту пришли из службы поддержки, контроля качества, бизнес-аналитиков и других специалистов.

Менеджер по продукту

Наиболее распространенная должность, которая может охватывать широкий спектр опыта, ответственности и навыков.В широком смысле это тот, кто действует независимо, руководит работой группы разработки продукта и отвечает за продукт или путь клиента. Но поскольку это наиболее распространенное название, важно учитывать, каким продуктом они управляют - если они являются менеджером по продукту для ленты новостей Facebook и влияют на миллиарды пользователей, они, вероятно, более опытны и опытны, чем менеджер по продукту в новом стартапе. .

Старший менеджер по продукции

Старший менеджер по продукту делает то же самое, что и менеджер по продукту, но имеет высшее звание либо в знак признания их вклада, относительной важности своего продукта, либо для отражения того факта, что они также тратят время на наставничество более младших менеджеров продукта.В некоторых организациях это гибридная роль, когда старший менеджер по продукту все еще работает с продуктом, а также несет некоторую ответственность линейного руководства за младших менеджеров по продукту.

Руководитель продукта / Ведущий менеджер по продукту

Это новая роль, и обычно это очень старший менеджер по продукту, который отвечает за критически важный продукт в компании. Это может быть эквивалентно рангу от старшего менеджера по продукту до вице-президента по продукту, но разница в том, что они вообще не управляют другими менеджерами по продукту - они просто исключительные менеджеры по продукту, которые хотят оставаться на связи и оставить управление людьми другим. .

Во многом это аналогично направлению «Архитектор» в инженерном деле (в отличие от трека технического директора), и мы должны поощрять его больше. Тот факт, что вы отличный менеджер по продукту и хотите продвинуться по карьерной лестнице, не означает, что вам нужно переходить от практического менеджера по продукту к руководителю других менеджеров по продукту. Некоторые люди просто лучше подходят для одного пути, чем для другого, и признание того, кто хорош в лидерстве, а кто в создании превосходных продуктов, не менее важно и ценно для организации.

Директор по продукту / Менеджер по продукту группы

Здесь роль начинает меняться от отдельного участника, который владеет продуктом и работает над проектированием и проектированием этого продукта, на человека, который отошел от повседневной жизни, чтобы сосредоточиться на руководстве другим продуктом. менеджеры и работают над согласованием и стратегией. Именно здесь мягкие навыки управления людьми становятся важной частью работы - управлять людьми еще сложнее, чем управлять продуктами!

VP Продукт / Руководитель продукта

Это похоже на директора, но часто встречается в крупных компаниях с большим количеством продуктов и уровней управления или в качестве самого старшего сотрудника по продукту в стартапе.Как и в случае с директором, эта работа связана с управлением другими менеджерами по продуктам, а вице-президент обычно отвечает за управление бюджетом команды, а некоторые организации даже возлагают на себя ответственность за прибылей и убытков.

Во многих стартапах это называется руководителем по продукту, но я лично не являюсь поклонником этого звания, так как невозможно продвинуть руководителя по продукту - они уже являются главой!

Главный исполнительный директор / Директор по продукту

Это самый старший сотрудник по продукту в организации, обычно управляет более чем одной командой менеджеров по продукту и представляет продукт в C-Suite или управленческой группе.Они несут ответственность за общую продуктовую стратегию и согласованность в своих командах и с другими частями организации.

В небольших компаниях разница между продуктом VP и CPO невелика, и название используется как синонимы для самого старшего сотрудника по продукту в компании. Но в более крупных организациях, которые выполняют обе роли, мы снова можем позаимствовать у наших друзей-инженеров, чтобы прояснить разницу: вице-президент по продукту отвечает за команду, процессы и выполнение задач, в то время как CPO отвечает за видение продукта и архитектуру продукта. и общее организационное согласование.

Один размер не подходит всем

Большинству компаний, конечно, не нужны все эти уровни, поэтому важно подумать о том, как они подходят для вашей организации. В стартапе у вас вполне может быть только один менеджер по продукту, а затем, когда вы вырастете, пара менеджеров по продукту, которые будут подчиняться руководителю продукта / вице-президенту по продукту, и только по мере роста компании и набора продуктов вам нужно будет учитывать больше слоев. Как и во всем остальном в продукте, эти структуры и уровни команд должны быть согласованы с потребностями клиентов, чтобы вы стимулировали и организовывали команды в соответствии с целями вашей компании.

Владелец продукта ≠ Менеджер по продукту

Владелец продукта - это должность, появившаяся из Agile и Scrum, и хотя многие организации используют ее как название должности, которое можно заменить на Product Manager, это неверно. В Scrum владелец продукта определяется как человек, ответственный за обработку бэклога, в Agile он был определен как представитель бизнеса, и ни один из них полностью не описывает всю полноту обязанностей менеджера по продукту.

Владелец продукта - это роль, которую вы играете в Agile-команде, тогда как менеджер по продукту - это должность человека, ответственного за продукт и его результаты для клиента и бизнеса.

Сейчас многие владельцы продуктов являются отличными менеджерами по продуктам, и им следует просто сменить титул. Но изрядное количество владельцев продуктов просто закончили сертифицированный курс для владельцев продуктов Scrum и теперь думают, что они эквивалентны менеджеру продукта, что заставляет их терпеть неудачу, поскольку они никогда не рассматривают более широкую роль. Поэтому, если вы поручаете владельцу продукта более широкие обязанности по управлению продуктом, убедитесь, что вы проводите обучение, необходимое ему для полного освоения своей роли (а затем измените его титул).

Структура = Ясность

Наличие четких и общих структур для названий должностей по управлению продуктами в наших командах поможет нам всем лучше понять нашу карьеру, роли и команды. Эта структура должна обеспечить правильную основу для вас и ваших команд, чтобы спросить: точно ли названия вашей команды отражают их работу? Достаточно ли они ясны, чтобы соискатели, просматривающие ваши открытые вакансии, знали, для чего вы нанимаете, и подходит ли им эта работа? Или вам нужно переосмыслить свою структуру, чтобы добиться максимальной ясности?

Около

Мартин Эрикссон

Мартин Эрикссон имеет более чем 20-летний опыт создания онлайн-продуктов мирового класса как в корпоративной среде, так и в среде стартапов для глобальных брендов, таких как Monster, Financial Times, Huddle и Covestor.Он является основателем ProductTank, соучредителем и куратором Mind the Product, а также исполнительным директором ведущего фонда прямых инвестиций и венчурного капитала EQT. Он также является автором бестселлера «Лидерство в продуктах», «Как ведущие лидеры продуктов запускают отличные продукты и создают успешные команды» (O'Reilly, 2017).

Финансы Практика английского языка: Раздел 49 - Налогообложение

Прямые налоги

ключевые слова

налогообложение ○ Прямые налоги ○ подоходный налог ○ налог на прирост капитала ○ взимаемый ○ налог на передачу капитала ○ налог на наследство ○ налог на недвижимость ○ налог на прибыль предприятий ○ социальное обеспечение

Правительства финансируют большую часть своих расходов за счет.Если они тратят больше, чем взимают или взимают в виде налогов, им приходится занимать деньги.

собираются государством из доходов физических и юридических лиц.
• Физические лица платят из своей заработной платы и большинства других получаемых ими денег.
• Большинство стран получают прибыль от продажи активов, таких как акции или акции. Обычно он взимается или взимается по гораздо более низкой ставке, чем подоходный налог.
• A (обычно называемый в Великобритании смертной казнью) обычно взимается с унаследованных денег или имущества.Другие названия этого налога - или.
• Компании платят из своей прибыли. Прибыль от бизнеса, как правило, облагается налогом дважды, поскольку после того, как компания уплачивает налог на свою прибыль, акционеры уплачивают подоходный налог с любых дивидендов, полученных от этой прибыли.
• Компании и их сотрудники также должны платить налоги (называемые в Великобритании национальным страхованием), которые правительство использует для финансирования расходов - пособий по безработице, больничных и т. Д.

Косвенные налоги

ключевые слова

Косвенные налоги налог на добавленную стоимость налог на товары и услуги налоги с продаж акцизы тарифы прогрессивные пропорциональные налоги регрессивные

взимаются с производства или продажи товаров и услуг.Они включены в цену, уплачиваемую конечным покупателем.
• В большинстве европейских стран компании платят НДС, который взимается на каждом этапе производства, в зависимости от добавленной стоимости продукта на этом этапе. Вся сумма прибавляется к окончательной цене, уплачиваемой потребителем. В Канаде, Австралии, Новой Зеландии и Сингапуре этот налог называется GST.
• В США есть сборы розничных торговцев, взимаемые с розничной цены товаров.
• Правительства также взимают или акцизы - дополнительные налоги с продаж на такие товары, как табачные изделия, алкогольные напитки и бензин.
• Специальные налоги, называемые, часто взимаются с товаров, ввозимых из-за границы.

Подоходный налог для физических лиц обычно составляет: люди с более высокими доходами платят более высокую ставку налога (и, следовательно, более высокий процент своего дохода), чем люди с более низкими доходами. Косвенные налоги, такие как налог с продаж и НДС, взимаются по фиксированной ставке. Но косвенные налоги на самом деле таковы: люди с низким доходом платят пропорционально большую часть своего дохода, чем люди с высоким доходом.

Неуплата налога

ключевых слов

льгот налоговых убежищ налоговое бремя уклонение от уплаты налогов лазейки уклонение от уплаты налогов 9 9000 Уменьшение суммы налогообложения 9 9000 налог, который должны платить сотрудники, некоторые работодатели предоставляют своим сотрудникам преимущества вместо налогооблагаемых денег, называемых, например, служебными автомобилями и бесплатной медицинской страховкой.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *