Бизнес план закупки оборудования: Бизнес план образец с расчетами

Содержание

Как правильно рассчитать бизнес план начинающему предпринимателю

Без четкого пошагового планирования своих действий даже более-менее опытный бизнесмен может совершить массу ошибок. Поэтому расчет бизнес плана уже давно является важнейшим элементом воплощения в жизнь любого коммерческого проекта. Рассмотрим, в чем заключается эта операция.

С чего начать

Тут не может быть двух мнений: начинать расчет бизнес-плана следует с тщательного обдумывания того, чем именно будет заниматься Ваша компания, кто окажется потребителем Ваших товаров и услуг, каким образом будет организован процесс управления, производства и реализации продукции. Но все это обычно эмпирические размышления, а для того чтобы бизнес стал по-настоящему прибыльным и Вы не разорились еще на первом этапе, необходимы и количественные подсчеты. Мы можем расчитать для Вас бизнес план, для этого заполните форму обратной связи.

Необходимые расходы

Выполняя расчет бизнес плана, каким бы видом деятельности не занималась бы Ваша компания, невозможно не учитывать следующие расходы:

• Закупка оборудования, которое обычно стоит довольно дорого и предусматривает безвозвратные инвестиции.
• Аренда помещения, относящаяся к категории постоянных затрат.
• Набор персонала. Тут важно учесть разновидность работы и ее режим (сменный или нет, временный или постоянный). Количество сотрудников чаще всего рассчитывается, исходя из необходимого объема получаемой продукции и производительности оборудования.
• Закупка материалов или сырья. Расходы на них определяются рыночной ценой, при этом, чтобы точно выполнить расчет бизнес-плана, четко разделяют предоплату и расчет по факту. В конце месяца подводятся итоги и высчитывается дебиторская задолженность.
• Транспортные и представительские расходы.
• Расходы на рекламное продвижение компании.
• Производство продукции. Чтобы заранее предсказать, какой объем товара будет готов за определенный период, просто перемножают такие показатели, как мощность оборудования, количество и продолжительность смен в сутки и число рабочих дней в месяц. В производственную себестоимость включают цену сырья и материалов, стоимость упаковки, затраты на электроэнергию и обслуживание оборудования.
• Реализация продукции. Здесь принимаются во внимание стоимость товара и его наиболее вероятный уровень продаж в зависимости от сезона, конкурентоспособности и других факторов внешнего рынка.

Вы можете узнать подробнее о том, что в себя включает реальный бизнес план.

Создание таблицы

Когда записаны все основные расходы, которые делятся на единоразовые и постоянные (например, зарплата персоналу), мы вносим их в два отдельных листа электронной таблицы. На каждом из них присутствуют два столбца – статья затрат и сумма. При этом также делаются столбики для будущих месяцев. Ежемесячные затраты следует записывать так, чтобы расходы одного месяца прибавлялась к расходам предыдущего. Таким образом, проверяя расчет бизнес плана, мы уже сразу видим общую сумму, вложенную в дело по состоянию на такой-то месяц. Доходы также записываются таким же накопительным способом. Это дает возможность визуально увидеть соотношение прибыли с вложенными инвестициями и определить, стоит ли игра свеч.

После этого можно попытаться спрогнозировать доходы. Для этого принимаем, что ежемесячные затраты остаются фиксированными, а выручка может существенно варьироваться. Просчитываются различные сценарии, например, если будет хорошо раскупаться только самая дешевая продукция или, наоборот, предусматривается ориентация только на обеспеченных клиентов. Выписывают количество продаваемых товаров или единиц услуги ежемесячно и их фиксированную цену. После этого в таблице создается строка с суммой дохода за данный месяц – и в итоге Вы получаете возможность оценить, насколько выгодным для Вас окажется тот или иной вариант.

Весь расчет бизнес-плана делается только с одной целью – определить максимально достижимую прибыль. Разница между доходом и расходами и инвестициями становится отчетливо заметной при подведении баланса. Когда последний станет положительным – можете поздравить себя с успешным воплощением своей мечты в жизнь.

пример, расчеты, расходы и доходы, оборудование, налогообложение, код ОКВЭД, документы для регистрации, разрешения

Сфера общественного питания — востребованная и успешно развивающаяся в нашей стране. Поэтому если правильно выбрать стратегию и составить обдуманный бизнес план хлебопекарни с финансовой моделью, сделать верные расчеты затрат, существенная прибыль не заставит себя долго ждать.

Инвестиции для старта

Чтобы открыть хлебопекарню с нуля в большом или маленьком городе, придется инвестировать около 9700 долларов:

  • Обустройство, ремонтные работы – 1500 дол.
  • Закупка оснащения – 3500 дол.
  • Перечень товаров – 700 дол.
  • Приобретение деклараций на производство — 1500
  • Регистрация предпринимательства – 500 дол.
  • Дополнительные средства – 2000 дол.

Пошаговое выполнение бизнес-плана

В образец бизнес-плана хлебопекарни, прописано несколько важных этапов пошагового открытия предприятия:

  • Исследование рынка.
  • Поиск денежных средств.
  • Поиск подходящего помещения.
  • Поиск точек сбыта.
  • Подписание соглашение аренды.
  • Закупка оборудования для хлебопекарни “под ключ”.
  • Формирование рецептуры.
  • Формирование стратегических рекламных действий.
  • Открытие предприятия.

Описание услуг

В пример самостоятельно написанного бизнес-плана хлебопекарни с расчетами включена целая классификация хлебобулочных изделий, приготовленных из разных сортов и видов муки. Каждая категория продукции имеет свой рецепт, способ выпечки, назначение, форму и массу.

Разновидности хлебобулочных изделий в пекарни

Основной перечень хлебобулочных изделий:

  • Хлеб – простой, улучшенный, сдобный.
  • Сдобная выпечка – рогалики, витушки, халы, булочки и прочее.

Размер выпечки составит 400 килограмм в смену (8 времен). Главная доля продукта будет производиться в ночной график, чтобы отправить свежий хлеб в торговые точки. Мини хлебопекарня будет трудиться 7 дней в неделю посменном графике (2/2).

Средний чек за одну единицу мучного продукта составит 0,44 дол/кг. Таким образом, предприятие будет иметь доход за день 176 дол., а за месяц 5280 долларов.

Выбор помещения

Составляя бизнес план хлебопекарни с финансовой моделью, необходимо определиться с выбором помещения, которое должно соответствовать нормам и требованиям СЭС, Роспотребнадзора и пожарной инспекции.

Для торговли хлебными продуктами планируется взять в аренду место 115 кв.м. Ежемесячная арендная плата составит 600 долларов.

Такая высокая цена за аренду оправдана и имеет явные преимущества:

  • Имеются все необходимые коммуникации.
  • Не нуждается в капитальном ремонте.
  • Полностью пригодно для пищевого производства.
  • Для эффективности рабочего процесса, помещение планируется разделить на несколько отделений:
  • Производственная линия.
  • Склад готовых продуктов.
  • Склад для сырьевых материалов.
  • Санузел.
  • Подсобка.
  • Комната для сотрудников.
Проект производственного цеха

Выбор оборудования

Для выгодного производства на приобретение оборудования хлебопекарни “под ключ” будет потрачено около 3500 дол.

По данным готового бизнес плана пекарни, для заведения планируется приобрести:

  • Печь электрическая.
  • Печь ротационная.
  • Шкаф пекарский.
  • Шкафы расстойные.
  • Мукопросеиватель.
  • Стеллажи-шпильки.

Спецоборудование разместится на 30 кв. м. и специализировано для выпечки всех видов хлебобулочных изделий. Такая комплектация даст возможность осуществлять все без исключения нужные операции для заготовки и выпекания продукции.

Штат сотрудников

В хлебопекарню планируется взять на работу следующий штат сотрудников:

  • технолог;
  • пекарь – 5 ед;
  • водитель – 2 ед;
  • технический персонал.

Услуги бухгалтера будет выполнять специалист с аутсорсинговой компании. Для эффективной работы будут применяться разные способы мотивации сотрудников.

Актив заработной платы для постоянных сотрудников – 1350 дол. каждый месяц.

Система налогообложения

В налоговой инспекции, фирму зарегистрируют как ИП. В свойстве концепции уплаты налогов, выбрана УСН – упрощенная система налогообложения бизнеса. Такая форма налога обязывает уплачивать каждый квартал 15 % от прибыли предприятия.

Описание продаж

Хлебобулочные изделия будут реализовываться в продовольственные магазины, муниципальные, частные предприятия, точки общепита. В городе функционирует до 300 таких заведений.

Список потенциальных оптовых и розничных клиентов:

  • Детские сады и школы.
  • Больницы.
  • Кафе.
  • Рестораны.
  • Столовые.
  • Киоски и павильоны, торгующие выпечкой.

В дальнейшем, для большего привлечения клиентов, планируем организовать свои магазины для торговли собственной продукцией.

Магазин хлебобулочных изделий

Возможные риски

Составляя правильный бизнес план хлебопекарни с нуля, важно изучить, проанализировать возможные риски предпринимательства и вовремя принять меры, чтобы их исключить или минимизировать.

Риски состоят в следующем:

  • Возрастание конкуренции.
  • Отсутствие общегосударственной помощи отрасли.
  • Увеличение требований ГОСТа, средней надбавки за одну единицу товара.

Расходы пекарни

Приведем примеры расчета главных характеристик финансовой производительности бизнес плана хлебопекарни:

Расходы хлебопекарни за месяц составят:

  1. Отчисления за аренду —  600 дол;
  2. Зарплата 1350 —  дол;
  3. Уплата страховых взносов — 400 дол;
  4. Перечень продуктов – 1050 дол;
  5. Уплата коммунальных услуг – 200 дол;
  6. Транспорт – 250 дол;
  7. Реклама —  150 дол.

Общая сумма – 4080 долларов.

Доходы и прибыль

Сколько можно заработать на открытии хлебопекарни, прогнозируемые расходы, доходы, потенциальная прибыль – смотрите ниже в таблице:

ПоказателиСумма за текущий месяц, дол.
1Доход5280
2Себестоимость (строки 2.1-2.8)4080
2.1Зарплата1350
2.2Отчисления за страховку400
2.3Арендные платежи600
2.4Рекламные мероприятия150
2.5Аутсорсинг80
2.6Коммунальные платежи200
2.7Транспорт250
2.8Затраты на товар1050
3Валовая прибыль (доход до налогообложения)1200
4Налоги (УСН)180
5Чистая прибыль1020

Подведем итоги. Наше предприятие будет получать 1020 долларов чистой прибыли в месяц. Рентабельность деятельности производства 25%. Это при условии, что вся продукция предприятия будет полностью реализовано. Учитывая, что могут быть отсрочки платежей, брак и так далее, чистая прибыль может быть и меньше. Но и при таких показателях, бизнес план хлебопекарни окупится за 1,1-1,5 года. Поэтому при правильном планировании можно строить прибыльный бизнес.

Код ОКВЭД для пекарни

В заявлении с целью регистрации коммерческой деятельности, в ФНС следует выбрать коды деятельности, в соответствии с общероссийским классификатором.

Для работы хлебопекарни подойдут такие коды ОКВЭД:

  • 52.24 – Розничная продажа хлеба и булок;
  • 51.36.3 – Оптовая продажа хлеба и булок.

Документы для регистрации

Документы для регистрации и открытия ИП, которые подаются в налоговую инспекцию:

  • Ксерокопия всех страниц паспорта.
  • Заявление по форме по форме Р11001.
  • Квитанция об уплате госпошлины. Реквизиты можно узнать в регистрирующем органе или на сайте ФНС.

Специальные разрешения

Вся изготавливаемая и продаваемая продукция должна иметь декларацию качества, соответствующая всем нормам и правилам ГОСТа. Без таких сертификатов, ведение деятельности не является возможным.

Бизнес план. Расчет финансовых показателей. :: Shopolog.ru

Когда вы работаете над созданием бизнес плана, вы обязательно должны определить основные финансовые показатели проекта. Все они вытекают из серьезных расчетов, основывающихся на учете всех необходимых затрат и прогнозов реализации.  Экономика наука неумолимая, поэтому все расчеты приведут вас к точному пониманию, сколько вы можете позволить себе тратить и сколько сможете зарабатывать.

Постараюсь не растягивать надолго все правила расчетов при составлении бизнес плана и определить основные, самые необходимые для расчета данные. В основе расчетов лежит такая наивная и так любимая студентами-экономистами точка безубыточности. На самом деле она разделяет все поле на ваши доходы и убытки. Условия, при которых она получается, и будут вашими минимальными требованиями к проекту.  Для начала следует учесть абсолютно все ваши затраты на открытие. Здесь должны быть учтены:

  • затраты на регистрацию юридического лица
  • покупка помещения
  • ремонт и обустройство
  • закупка оборудования и материалов
  • покупка технологий или авторства
  • траты, связанные с разрешительными документами и лицензиями

Далее определяем все наши последующие траты по двум категориям, постоянные и переменные затраты. Список постоянных расходов, никак не зависящих от количества предоставляемых услуг, включает следующие пункты:

  • затраты на аренду помещения
  • зарплата (сотрудников, не работающих по сдельной системе)
  • энергообеспечение, водоснабжение, отопление
  • связь
  • амортизация оборудования и его обслуживание
  • налоги
  • безопасность

Теперь составим перечень переменных расходов. Сюда отнесем расходы, связанные с выполнением услуги, те которые непосредственно входят в цену:

  • затраты на материалы
  • зарплата (сотрудников, работающих на сдельной системе)
  • электроэнергия (если расход зависит от количества товаров или услуг)
  • логистика (затраты на доставку)
  • связь

В основном большинство видов бизнеса в переменные расходы относит именно зарплату и материалы, но все зависит исключительно от вида производимых товаров или предоставляемых услуг.  Внимательно продумайте, какие расходы будут вас сопровождать при произведении каждой операции, и включите их в свой бизнес план. Теперь подумаем о доходах. Как вы уже догадались, определить  доход с одной операции (будь то товар или услуга) легко, нужно лишь отнять от цены переменные расходы на их предоставление. Проблема в том, что ассортимент не позволяет определить нам четкое понимание показателя доходности, так как все услуги и товары у вас разные и стоят по-разному. Один из способов решения этого вопроса лежит в усредненных цифрах. В ресторане и автомойке это будет величина среднего чека. В производства и в магазине проще, там все рассчитывается по желаемому уровню рентабельности. Лучше проводить расчеты в электронном виде и выстраивать их взаимосвязано, чтобы получить возможность получать готовые результаты при каждом изменении начальных данных. А меняться они будут, чтобы понять, как измениться срок окупаемости или доходность бизнеса при изменении цен или количества клиентов. Если вы при составлении бизнес плана вы действовали в соответствии с моими советами, то так же легко сможете составить подобный график:

Итак, график показывает денежную величину по вертикали от количества выпускаемого товара или предоставляемых услуг. Мы видим на графике линии постоянных и переменных расходов (пунктиром). Постоянные остаются неизменными, вне зависимости от потока клиентов, а переменные наоборот, кратны ему и начинаются от нуля. Красной отражена сумма обоих видов затрат. Что позволяет отразить совокупные расходы организации при разных точках загруженности. Теперь, там, где зеленая линия, отражающая доходы пересекает красную, получаем точку безубыточности. А именно то самое количество товаров и услуг, необходимых, чтобы фирма имела доход. Переходим к следующему графику:

Убираем все лишнее и для наглядности заштрихуем зоны доходности и убыточности. Теперь все ясно, спустив вниз линию, получим то самое минимальное количество, нужно для заработка денег. Для простоты понимания повернем полученный график. Красным указана зона убытка, зеленым – зона дохода.

Из приведенного графика становиться понятно, что полученная точка безубыточности, безусловно, важна. Но она никак не является целевым показателем. Чтобы его получить, мы должны прогнозировать окупаемость бизнеса на какой-то определенный срок.  Допустим, вы собираетесь окупить свой бизнес за год, тогда вам следует разделить ваши затраты на открытие на 12 месяцев, и вы получите тот самый необходимый уровень (подразумевается, что графики даны в периоде месяца). Начертим эту линию прерывистой и получим следующее:

Получается, что для достижения ваших целей по окупаемости вы должны искать на пересечении других линий. Таким образом, красным крестом отмечен тот самый необходимый уровень ваших потребления ваших товаров и услуг, который обеспечит все ваши цели. Вы можете определить целевую точку, при которой окупаемость бизнеса будет  укладываться в определенные сроки, или же исходя из конкретных ожиданий и маркетинговых исследований, рассчитать сроки окупаемости.  Дальше дело остается за расчетами в определенной вами точке или диапазоне. Обязательно следует рассчитать и предоставить данные по любым возникающим вопроса. В первую очередь это будет чистая прибыль. В расчете для конкретной точки вы легко сможете посчитать её как разницу прибыли и суммы постоянных и переменных затрат. Полученная сумма будет отражать ваш доход и позволит также определить рентабельность и срок окупаемости. Рентабельность вычисляется как отношение конечной стоимости ваших товаров и услуг (например за месяц) к сумме затрат на их изготовление/предоставление (сумма переменных и постоянных расходов). Срок окупаемости рассчитывается как отношение необходимых для открытия затрат к чистой прибыли. Конечно, финансовые расчеты в серьезном бизнес плане подразумевают более скрупулезную работу с цифрами. Учитываются возможные источники привлечения инвестиций, все основные показатели коррелируются в зависимости от процентных ставок по кредитам и графиков погашения. Если же не прибегать ко всем тонкостям, мы рассмотрели основные показатели финансового расчета бизнес плана. Надеюсь, это поможет в вашей деятельности.

Производственное оборудование: 6 шагов по планированию покупки

Он предлагает следующие шаги, чтобы убедиться, что вы успешно спланируете покупку оборудования.

1. Оцените имеющееся у вас оборудование

McLellan рекомендует начать с глубокого погружения в долгосрочные цели вашей компании, включая аудит имеющегося у вас оборудования.

«Важно понимать эффективность имеющегося у вас оборудования, прежде чем принимать решение о замене устаревшего оборудования», — говорит Маклеллан.

Отслеживайте время цикла машины и время безотказной работы, когда машина приносит доход, а также время простоя, необходимое для регулярного или внепланового обслуживания. Эта информация позволит вам определить, принесет ли новое оборудование окупаемость инвестиций, необходимую для оправдания покупки.

2. Составьте план капитальных вложений

После этого вы будете готовы сопоставить закупки оборудования с долгосрочным планом вашей компании.

«План капитальных затрат включает добавление нового оборудования, но он также должен учитывать запланированные простои вашего существующего оборудования и прогнозировать срок его службы, чтобы вы могли подготовиться к циклам замены», — говорит Маклеллан.

Крупногабаритное оборудование не стоит на полке. После размещения заказа вашему поставщику может потребоваться шесть, восемь или 12 месяцев для изготовления новых деталей.

Не попадайтесь в ловушку повышения эффективности только потому, что ваш поставщик продает новую модель.

«Если вы составили план капитальных вложений и понимаете время цикла вашего оборудования, вы будете знать, действительно ли новейшая модель является экономически эффективным выбором», — говорит Маклеллан.«Не бойтесь искать другого поставщика».

3. Иметь план действий на случай незапланированных поломок

Быстро заменить крупногабаритное оборудование сложно, а то и невозможно. Покупка крупногабаритного оборудования обычно выполняется по индивидуальному заказу и требует длительного времени.

«Крупногабаритное оборудование не стоит на полках магазинов», — говорит Маклеллан. «После размещения заказа вашему поставщику может потребоваться шесть, восемь или 12 месяцев для изготовления новых деталей.”

Срок поставки для иностранных производителей больше, и вам, возможно, придется оплачивать прогресс по мере изготовления оборудования.

«90% денег уходит за дверь еще до того, как оборудование будет на месте», — говорит Маклеллан. «В большинстве случаев канадские банки не предоставляют средства для этих платежей, потому что, пока машина не находится на территории Канады, они не могут зарегистрировать плату за обеспечение безопасности».

Он рекомендует привлечь ваше финансовое учреждение к обсуждению планирования как можно раньше.

4. Проведите анализ затрат и выгод

Приобретение нового оборудования не всегда является лучшим решением, говорит Маклеллан, особенно если вам нужна машина только на короткий период времени или для небольших частей более крупного проекта.

Если вы используете оборудование только для выполнения трехлетнего контракта и не видите других выгодных возможностей, возможно, лучше передать эту часть работы на аутсорсинг на три года.

Учитывайте долгосрочное использование оборудования и то, какую прибыль оно принесет в течение срока службы.

«Если вы используете оборудование только для выполнения трехлетнего контракта и не видите других выгодных возможностей, возможно, лучше передать эту часть работы на аутсорсинг на три года».

5. Рассчитайте общую стоимость владения

«Если вы решите купить или сдать в аренду, знайте, что затраты на приобретение вашего оборудования — это больше, чем просто базовая цена. Есть основная сумма, но есть также расходы, связанные с использованием площади, проценты по финансированию, установке, обучению ваших сотрудников работе с оборудованием и простои, связанные с техническим обслуживанием.”

После расчета общей стоимости владения вы можете обнаружить, что затраты на аутсорсинг будут ниже. Или вы можете найти другое оборудование, которое может принести больший общий доход, и то, которое может компенсировать другие расходы.

6. Учитывайте свое физическое местонахождение

«Производственное оборудование может быть большим и занимать много квадратных метров в цехе», — говорит Маклеллан. «Вам нужно подумать о том, куда пойдет оборудование и какое время потребуется для подготовки помещения.”

В зависимости от размера и веса оборудования вам может потребоваться проверить прочность фундамента здания или рассмотреть возможность добавления котлованов, если машина должна располагаться ниже уровня земли. Это следует учитывать при расчете ваших затрат.

5 лучших практик при приобретении нового производственного оборудования

1. Сделайте тест-драйв

Большинство производителей оборудования имеют демонстрационные помещения, чтобы вы могли получить четкое представление о том, как оборудование выглядит, ощущается и работает.

2. Определите, что входит в цену

Гарантия на новое оборудование обычно составляет один год. Но некоторые включают договор об обслуживании или сервисном обслуживании на короткий период после покупки.

«Производители оборудования обычно оказывают поддержку до тех пор, пока машина не будет введена в эксплуатацию», — говорит Маклеллан.

Большинство нового оборудования также включает ограниченное обучение персонала. Стоит заплатить за дополнительное обучение ключевого производственного персонала, чтобы они могли обучать других в будущем.

3. Рассмотрите возможность покупки бывшего в употреблении оборудования

Если вы хотите заменить что-то стандартное, вы можете сэкономить, купив подержанное оборудование.

«Подержанное оборудование в производственных помещениях может дать огромную экономию средств», — говорит Маклеллан. «Учитывая, что срок службы некоторых изделий составляет 15 или более лет, компании часто могут купить изделие с огромной скидкой, и у них все еще останется добрых 10 лет жизни».

4. Изучите различные способы оплаты

Два варианта оплаты: лизинг или финансирование.

«Лучший вариант — согласовать условия финансирования или аренды с продолжительностью контракта», — говорит Маклеллан. «Если оборудование будет использоваться в вашем бизнесе, сопоставьте свои платежи с расчетным сроком службы оборудования».

Ищите вариант финансирования, который позволяет отложить выплату основной суммы в начале кредита, чтобы дать вам время для установки, тестирования оборудования и обучения персонала. В случае отсрочки основные выплаты в идеале начнутся после того, как ваше оборудование будет введено в эксплуатацию и будет приносить доход.

5. Рассмотрите возможность цифровой интеграции

Дальновидные компании интегрируют свою стратегию цифровых и информационных технологий во все решения о покупке капитала. На рынке представлены передовые технологии, которые могут помочь вам улучшить отслеживание и повысить производительность.

«Всегда ищите оборудование, позволяющее собирать данные», — говорит Маклеллан. «Будь то новая или бывшая в употреблении, технология должна быть модернизируемой и взаимосвязанной с вашим существующим оборудованием и запланированными приобретениями.”

9 советов по выбору правильного оборудования

В зависимости от масштаба ваших инвестиций, возможно, стоит поработать с внешним консультантом, который поможет вам максимально использовать вашу покупку, помогая вам оценить ваши потребности.

Сначала вы будете обращать внимание на такие важные факторы, как емкость, использование сотрудников и текущие ресурсы. Чаще всего проводят анализ затрат и выгод, который помогает обосновать покупку и определить плюсы и минусы.

Если вы работаете на производстве, вы можете использовать коэффициент использования активов, который измеряет вашу способность получать оптимальные результаты от оборудования и других активов. Предпосылка заключается в том, что более эффективное оборудование даст вам лучшие результаты.

3. Инвестировать в цифровые технологии

Опрос 960 канадских производителей, проведенный в 2017 году, показал, что компании, внедрившие цифровые технологии, получили впечатляющие выгоды, включая повышение производительности, снижение эксплуатационных расходов и повышение качества продукции.

Основным фактором роста производительности является способность прогнозировать и предотвращать простои, а также оптимизировать эффективность оборудования и техническое обслуживание.

Экономия за счет:

  • Мониторинг производства и контроль качества в реальном времени для сокращения отходов и переделок
  • профилактическое обслуживание для предотвращения дорогостоящего ремонта и внеплановых простоев
  • более высокая степень автоматизации для экономии затрат на рабочую силу и повышения производительности
  • использование трехмерных принтеров для ускорения создания прототипов, снижения затрат на проектирование и ускорения вывода на рынок

Между тем повышение качества достигается за счет таких технологий, как контроль качества в реальном времени.

4. Создание технологической дорожной карты

Вместо того, чтобы делать отдельные покупки, посмотрите на общие потребности вашего бизнеса и планируйте их на долгосрочную перспективу. Здесь может помочь дорожная карта развития технологий.

Технологическая дорожная карта — это инструмент планирования, который увязывает ваши бизнес-цели с долгосрочными и краткосрочными технологическими решениями. Он должен помочь вам понять ваши текущие технологические системы, установить приоритеты развития технологий и предоставить график внедрения новых систем.

Первая часть построения дорожной карты — получить четкое представление о том, что вы уже делаете, и составить карту своих процессов.

Процесс — это серия действий или операций, которые должны происходить в определенной последовательности для создания ценности для потребителя в виде продукта или услуги. Некоторые примеры процессов включают:

  • Биллинг
  • Производство
  • Прием и отгрузка товаров

Это упражнение поможет вам увидеть, что работает хорошо, а что нет.Это также возможность взглянуть на вашу текущую технологию, то, как вы используете данные, и на любые пробелы в компетенциях или ресурсах. Что наиболее важно, эта карта вашего технологического плана поможет вам определить инвестиционные возможности для улучшения взаимодействия с клиентами — будь то покупка нового оборудования, новых технологий или оптимизации определенного процесса.

5. Присмотритесь к поставщикам

Интернет дает вам доступ к широкому кругу компаний, производящих специализированное оборудование, так что не торопитесь, чтобы просмотреть их.Просматривайте информационные бюллетени, ориентированные на определенные отрасли, и посещайте торговые выставки, где вы можете немного потренироваться с оборудованием. Вы также можете связаться с отраслевыми ассоциациями для получения дополнительной информации.

Не позволяйте цене руководить вами при выборе поставщика. Также учитывайте такие аспекты, как послепродажное обслуживание и репутацию поставщика, и получайте рекомендации. Если вы являетесь постоянным клиентом, вы можете запросить более качественные гарантии или расширенный план обслуживания клиентов.

6. Помните о тренировках

Слишком часто предприниматели не учитывают время, деньги и ресурсы, необходимые для обучения сотрудников работе с новым оборудованием.Вы хотите избежать падения производительности, которое происходит, когда сотрудники тратят слишком много времени на адаптацию к новым технологиям или процессам.

Если оборудование новое или имеет новые функции, можно предположить, что сотрудникам придется учиться. Важно предотвратить проблемы, обеспечив финансирование для устранения связанных с этим простоев. Вам нужно выделить время для обучения сотрудников и при этом быть уверенным, что ваши операции будут работать на полную мощность.

7. Решите, хотите ли вы купить или сдать оборудование в аренду.

Приобретение позволяет вам стать владельцем оборудования сразу после завершения транзакции.Ваша компания амортизирует стоимость в течение срока службы оборудования. Возможно, удастся получить финансирование на сумму, превышающую покупную цену. BDC, например, предлагает до 100% финансирования стоимости покупки и возможность дополнительного финансирования для покрытия затрат на установку, обучение и транспортировку.

Лизинг или аренда вариантов может быть подходящим для оборудования, которое быстро устаревает или требуется для конкретного проекта. Аренда может снизить ваши платежи, чем если бы вы приобрели оборудование.Однако у вас нет оборудования, и вам придется подождать окончания контракта, чтобы купить его. Цена, которую вы платите в конце контракта, может быть ниже, чем была бы первоначальная цена покупки, но, поскольку вы также производите платежи, этот вариант может стоить больше в долгосрочной перспективе, чем другие. В зависимости от структуры аренды ваши платежи могут быть включены в ваши эксплуатационные расходы.

8. Думайте о безопасности прежде всего

Здоровая и безопасная рабочая среда означает, что ваши сотрудники и ваша компания могут быть более продуктивными, и это правило распространяется также на приобретение вашего оборудования и технологий.

Ваши поставщики несут ответственность за продажу вам оборудования, которое может использоваться безопасно, но вы несете ответственность за то, чтобы ваши сотрудники соблюдали правила безопасности. Для получения дополнительной информации посетите Workplace Health and Safety Program, сайт, управляемый Канадой по развитию людских ресурсов и навыков.

9. Сохраняйте зеленый цвет

При покупке оборудования или технологий убедитесь, что они энергоэффективны. Вы не только сэкономите деньги, но и внесете свой вклад в здоровье планеты.Изучите воздействие вашего нового оборудования на окружающую среду и узнайте, как утилизировать имеющееся оборудование таким образом, чтобы минимизировать его воздействие на окружающую среду.

Шаблон бизнес-плана

по станкостроению на 2021 год — Bplans

Machine Tooling — это компания из Канзас-Сити, штат Канзас, чья миссия — добиться успеха за счет эффективного использования философии высокого качества, передовых технологий и обслуживания клиентов.

За последние два года компания Machine Tooling очень усердно работала над созданием своей инфраструктуры и систем для ведения значительного объема бизнеса.Мы активно работали над строительством стен, усовершенствованием электрооборудования и другими улучшениями арендованного имущества, чтобы наладить бизнес. Кроме того, в компании сформирован штат, способный справиться со многими задачами. Эти люди обладают высокой квалификацией и опытом.

Компания разработала и построила машины и автоматизированные системы, готовые к выпуску на рынок. В дополнение к этому мы наладили прочные рабочие отношения с нашими клиентами и планируем развивать эту область, продолжая предлагать клиентам улучшения с добавленной стоимостью и вертикально интегрировать бизнес для поддержки этих улучшений.

В

Machine Tooling работает команда менеджеров с прямым знанием отрасли, обширным исследовательским опытом и уникальными административными навыками. Команда менеджеров компании состоит из людей с обширным опытом в области производства, автоматизации и финансов. В состав руководства входят г-н Питер Ньютон, генеральный директор, г-н Джон Эббот, президент, и г-н Крис Мануэль, вице-президент по маркетингу.

Прогнозируемая выручка с 1 по 3 год составляет 1,9 млн долларов США, 4,1 млн долларов США и 5,3 млн долларов США соответственно.Чтобы продолжить устойчивый рост, Machine Tooling планирует привлечь больше клиентов и занять более привлекательную позицию на переговорах. Чтобы обеспечить финансовую мощь, необходимую компании для достижения своих целей, Machine Tooling решила стать публичной.

Компания ищет 500 000 долларов на расширение. К ним относятся:

  • Маркетинг новых продуктовых линеек.
  • Выход на новые рынки.
  • Приобретение дополнительного оборудования.

Публикация положительно скажется на продажах Machine Tooling.Замена долга компании даст возможность снизить общую нагрузку. Это даст станкостроению конкурентное преимущество по сравнению с компаниями аналогичного размера, поскольку у них есть долги. Благодаря такому расширению и увеличению нагрузки, Machine Tooling станет более сильной стороной на рынке обрабатывающей промышленности. Финансовая устойчивость, которая будет достигнута с помощью этого типа расширения, даст Machine Tooling возможность создать более крупную и диверсифицированную клиентскую базу, что приведет к увеличению доходов от продаж.Это возможность экспоненциального роста для компании.

1.1 Миссия

Миссия компании — добиться успеха за счет эффективного использования принципов высокого качества, передовых технологий и обслуживания клиентов.

1.2 Ключ к успеху

Важно, чтобы компания продолжала обеспечивать превосходное обслуживание клиентов и быструю доставку. В то же время дальнейший успех компании будет зависеть от привлечения новых клиентов в обслуживаемых рыночных нишах.

Как создать и внедрить план закупок

Обязанности менеджера по закупкам выходят далеко за рамки утверждения закупок. Для эффективного управления проектом вам понадобится хорошо спланированная стратегия, основанная на исчерпывающей информации.

Проще говоря, план управления закупками излагает и документирует требования к закупкам для удовлетворения потребностей проекта. План должен включать цели плана и конкретные протоколы для метода закупок.

Вот требования для успешного планирования закупок:

  1. Группа закупок .

Перечислите всех, кто имеет право участвовать в процессе планирования закупок и принятия решений, с их контактной информацией.

  1. Требования к позиции.

Требования плана включают несколько уровней информации о каждом элементе, который необходимо приобрести.

Соберите информацию обо всех материалах, необходимых для проекта.В зависимости от типа проекта этот список может включать материальные активы, такие как строительные материалы или оборудование, и нематериальные активы, такие как лицензии на программное обеспечение.

Включите всю необходимую информацию о каждом элементе: размер, количество, технические требования и характеристики, любую информацию, которая гарантирует покупку подходящего инструмента или материала для работы.

Наряду с описанием товара укажите причину или обоснование покупки. Чтобы определить цель, ответьте на следующие вопросы:

  • Для чего используется предмет?
  • Кому нужен этот предмет?
  • Почему этот предмет необходим для завершения проекта?

Установите график закупок.Покупка предметов до того, как они понадобятся, может затруднить хранение. Ваш план закупок должен включать дату, когда для каждого предмета нужна дата. Эффективный план закупок может предусматривать оптовые закупки в разных отделах, сезонные скидки, согласование минимальных объемов заказа в течение срока действия контракта и сокращение затрат на хранение и обработку за счет своевременной доставки.

Наконец, перечислите людей, уполномоченных запрашивать каждый элемент.

  1. Выбор поставщика

Если заявки требуются, опишите особенности процесса торгов, включая минимальное количество заявок, условия, которые должны быть выполнены перед рассмотрением заявки, а также то, будут ли торги открытыми или проводимыми список предпочтительных поставщиков.

  1. Конкурсные предложения и прием

В типичном процессе отдел закупок выпускает запрос предложений (RFP) с подробным описанием потребностей проекта. Поставщики отвечают на запрос предложения предложениями или предложениями, предоставляя такую ​​информацию, как стоимость, время доставки и особенности планирования.

В этом разделе укажите критерии, по которым будут отбираться поставщики и заключаться контракты, а также кто будет принимать окончательное решение (обычно это комиссия по отбору).Хотя каждый проект индивидуален, вот типичная разбивка критериев выбора:

  • Способность поставщика доставлять материалы вовремя
  • Качество
  • Стоимость
  • График поставки
  • Сравнение затрат на аутсорсинг и инсорсинг
  • История поставщика с компанией

RFP будут рассмотрены отборочной комиссией.

Перечислите имена всех лиц, принимающих решения, и порядок проверки для создания рабочего процесса.

«Для эффективного управления закупками по проекту вам понадобится хорошо спланированная стратегия, основанная на исчерпывающей информации.”

  1. Типы контрактов

Поскольку для проекта могут потребоваться материальные товары, такие как произведенные детали с фиксированной стоимостью, а также работа подрядчика, план закупок может включать различные типы контрактов. Подробно укажите типы контрактов, которые будут использоваться в процессе закупок для каждой категории товаров. Некоторые (но не все) типы контрактов:

Заказ на поставку (ЗП) Используется для закупки товаров и материалов.

Твердо фиксированная цена — договорные цены на товары или услуги по контракту.

Фиксированная цена плюс поощрение — Цена договорная со встроенными стимулами, основанными на производительности, для более быстрой доставки или завершения.

Контракты с фиксированной ценой и экономичной корректировкой цен — для долгосрочных контрактов, по которым цена на материалы может быть скорректирована с учетом инфляции.

Время и материалы (T&M) — включает ставки субподрядчика на установку и стоимость материалов.

Контракт с возмещением затрат — Фиксированная стоимость плюс возмещение непредвиденных расходов или изменений контракта.

  1. Определение рисков и управление рисками

Работа с поставщиками всегда сопряжена с соответствующими рисками. В этом разделе перечислите примеры потенциальных рисков, связанных с закупками, и опишите стратегии управления и снижения рисков при сохранении устоявшихся отношений компании с предпочтительными поставщиками.

Потенциальные риски — это все, что вызывает сбой в цепочке поставок и, в свою очередь, задержки проекта и перерасход средств. Это может включать такие обстоятельства, как задержки доставки из-за непредвиденных событий, некачественная доставка продукции или конфликты с поставщиками.

Риск также может исходить изнутри компании. Внутренние риски включают нереалистичные бюджетные ограничения или ожидания от графика.

Обрисовывайте стратегии снижения рисков, которые включают, кто будет решать проблемы, кто утвердит план смягчения, а также конкретные решения, такие как альтернативные субподрядчики на случай, если один из них не сможет выполнить поставку.

  1. Обработка заказа на поставку

Перечислите шаги для заказов на закупку и политики закупок. Например, при использовании аутентификации с трехсторонним соответствием:

  1. Отдел закупок отправляет заказ на покупку (ЗП) для авторизации покупки.
  2. Счет-фактура возвращается поставщиком покупателю со ссылкой на ЗП.
  3. Товары прибывают с отборочным листом, который сверяется с ЗП и счетом, чтобы убедиться, что все доставлено в соответствии с заказом.

Все три документа сверены и зарегистрированы. Цифровые системы заказов на закупки сравнивают данные и отмечают любые отклонения.

  1. Ограничения проекта

У каждого проекта есть лимит бюджета и временные рамки.Чтобы уменьшить смещение объема работ при соблюдении требований к закупкам, тщательно определите ограничения проекта в деталях, включая сроки, затраты и технические характеристики. Ограничения проекта следует рассматривать на каждом этапе процесса принятия решений и сравнивать с закупочной деятельностью.

  1. Управление поставщиками и отчетность

Отдел закупок служит связующим звеном между менеджером проекта, руководителями отделов и поставщиками.Запланируйте регулярные встречи, определите, как они будут проходить, и определите, какой информацией следует обмениваться во время каждой встречи. Убедитесь, что поставки идут по графику и будут поступать в соответствии с контрактом.

  1. Показатели поставщика

Отслеживайте данные о доставке и присваивайте рейтинг качества для оценки работы каждого поставщика. Обратите внимание на качество и количество товаров и услуг, время доставки и отслеживайте расходы по счетам. Используйте метрики для решения любых проблем, выявления моделей проблем и оценки поставщиков для дальнейшего рассмотрения.

Управляйте процессом закупок до оплаты централизованно с помощью PLANERGY

Узнайте, как скачать PDF

Информация о процессе закупок ИТ: полное руководство

Краткое содержание

Четко ли определен процесс закупок ИТ в вашей организации? Многие компании зависят от технологических ресурсов в своей работе, но совершают ошибки при покупке технологий и инфраструктуры.

В некоторых случаях ошибки случаются из-за плохого отношения руководства к составлению бюджета. В других случаях ошибки возникают из-за отсутствия разумной структуры планирования и авторизации закупок.Так называемые «индивидуальные траты» и «темные закупки» — это лишь одна проблема, возникающая из-за недостатков процесса ИТ-закупок.

Организационная ИТ уникальна тем, что одновременно выполняет функцию технического обслуживания и функцию улучшения бизнеса. Будь то одно или другое, все сводится к тому, насколько хорошо заинтересованные стороны компании принимают решения о покупке технологий.

Компания может контролировать расходы, просто купив лучших. Согласно исследованию Bain, методы, подобные описанным ниже, могут дать 60% экономии на закупках компании.

Лучшая закупка имеет решающее значение, но более эффективные траты могут удвоить прибыль компании от закупок или больше . Исследования Bain показывают, что методы увеличения расходов — которые сосредоточены на том, что компании покупают, а не только на том, что они за это платят, — могут принести 60% общей экономии. Компании, которые делают и то, и другое — лучше покупают и лучше тратят — исследуют весь спектр возможностей.

Расходы на технологии: накладные расходы или движущая сила бизнеса?

Близорукие менеджеры считают закупку технологий и ИТ в целом чистыми накладными расходами.Черная дыра, куда уходят деньги, больше никогда не будет.

Руководство может загнать в отдел цикл исправления неполадок вместо того, каким он должен быть, — движущей силы, которая двигает бизнес вперед, делая работу более эффективной и продуктивной.

Почему у руководства может развиться плохое отношение к закупкам ИТ? Отключается. Их несколько.

  • Отсутствие понимания того, что технологии стимулируют рост
  • Разрыв между технологиями управления персоналом и руководителями бизнеса
  • Разрыв между потребностями покупателей и поставщиками, которые их поставляют
  • Разрыв в планировании и составлении бюджета, заставляющий «дешево и быстро» принимать решения.

Чем может помочь поставщик технологий?

Поставщики должны учитывать уникальный способ приобретения и оплаты технологий организациями. Те, кто продает бизнес через Интернет, должны предлагать функции, которые помогут организациям управлять расходами и максимально эффективно использовать свой технологический бюджет.

  • Настройки многоуровневой авторизации;
  • Соглашения об условиях нетто, настраиваемое выставление счетов для целей бухгалтерского учета.
  • Поддержка офлайн-продаж должна быть доступна.
  • Варианты лизинга и финансирования;
  • Интеграция с платформами электронных закупок.

Благодаря таким функциям NeweggBusiness удовлетворяет потребности в закупках для правительства, образования и компаний, которые управляют расходами с вниманием к деталям.

Если вы покупаете технологию для работы на Newegg.com, прочтите этот реальный рассказ, чтобы узнать, как мы можем улучшить ваши процессы: Newegg против NeweggBusiness: в чем разница?

Далее мы обсудим, как понять план закупок в связи с предложениями ИТ.

Как учесть затраты на технологии в общий план закупок

Если компания хочет, чтобы технологии двигали бизнес вперед, руководство должно понимать, что технология является добавочной стоимостью для ведения бизнеса. Чтобы это произошло, тот, кто отвечает за технологии, должен говорить на том же языке, что и руководство компании, отвечающее за расходы, чтобы их потребности были в поле зрения.

Когда компания запускается, первое, что она создает, — это план закупок.Это дорожная карта, которая описывает, как принимаются решения о покупке в компании.

Наличие задокументированного плана закупок ставит всех на одну страницу и позволяет говорить на одном языке. Это язык, который ИТ-менеджеры должны знать и понимать.

Планы закупок различаются от организации к организации, но в большинстве из них есть шесть основных элементов:

  • Обзор процесса — Кратко описывает, как запросы на покупку будут обрабатываться в компании, отделе или проекте.Описывает ожидания относительно того, как выглядит запрос, и как он перемещается по организационной диаграмме.
  • Роли и обязанности — Определяет лиц, запрашивающих и утверждающих, и разъясняет нюансы полномочий и бюджета, относящиеся к организации.
  • Элементы, идентифицированные для источника — Список элементов, которые компания должна использовать, и одно или два предложения, обосновывающих каждый элемент.
  • Сроки закупки — Описывает, когда организации нужны запрошенные товары, и подходящее время для начала процесса закупки.
  • Процесс утверждения изменений — Описывает процесс утверждения поправок к плану закупок.
  • Процессы для поставщиков — Документируйте, что вам нужно от поставщиков, когда вы ведете бизнес. Обработка счетов-фактур с учетом процесса торгов, поддержки RFI, RFP или RFQ. Дайте понять, что компания покупает у поставщиков, которые помогают управлять расходами.

У кого кошелек? Поговорите напрямую с лицом, принимающим решения

В небольших компаниях все расходы должны быть одобрены собственником или генеральным директором.В более крупных компаниях отделам предоставляется бюджет, и менеджеры могут по своему усмотрению использовать его; Финансовый директор или бухгалтерия обычно имеют право определять, сколько средств идет в каждый бюджет. В правительстве, возможно, это контролер; в высшем образовании это может быть канцлер или вице-канцлер.

Общая тенденция заключается в том, что технический специалист должен четко обосновать свои потребности в бюджете кому-то, кто не обязательно так технически подкован.

Обоснование расходов на ИТ начинается с включения технологических потребностей в общий план закупок компании и доведения этого до сведения сил, управляющих бюджетом. Помещение предложения технологического проекта в правильный организационный контекст способствует пониманию роли, которую технологии играют сверху вниз.

Далее: Как обсудить технологии с нетехническим руководством

Как освоить техническое общение для нетехнических ушей

Мы снова упали! Мы тратим все эти деньги на ИТ и что получаем?

Все работает? Думаю, мы можем сократить ИТ-бюджет.

Каждый в поле имел дело с этим мышлением. Это обычное дело, когда бизнес-менеджеры рассматривают технологии как накладные расходы, а не как источник дохода. Поэтому крайне важно, чтобы ИТ-менеджеры дали понять лицам, принимающим решения, что инвестиции в технологии имеют смысл для бизнеса.

ИТ-менеджеры хотят описывать проекты следующим образом:

  • Этот проект с функцией автоматизации сокращает численность персонала
  • Этот проект предоставит команде продаж данные, чтобы заключить больше сделок
  • Этот проект повысит качество обслуживания наших клиентов

Это общие примеры, которые служат отправной точкой для размышлений о реальных, ощутимых способах, которыми бизнес-технологии могут оправдать стоимость внедрения.

Далее мы рассмотрим образец хорошего предложения .

Составление предложения по проекту

ИТ-менеджеры должны быть готовы показать в письменной форме или в PowerPoint, как именно проект или развертывание повлияют на качество обслуживания клиентов, задействуют рабочую силу, добавят полезные идеи или каким-либо образом увеличат ценность.

Подробнее : Шаблон | Одностраничное ИТ-предложение по новому оборудованию

Учитывать общий план закупок компании.Это определяет аудиторию для проекта предложения (утверждающие), график закупки материалов и требования поставщика. Имейте это в виду при составлении предложения или презентации.

  • Укажите болевую точку — что этот проект намеревается исправить или улучшить?
  • Framework — объясните, как технология устраняет болевые точки. Включает теоретическую перспективу, но ясно высказывается, если аудитория не является технической.
  • Структура — как и когда будет реализован этот проект.Обычно это пошаговое руководство по всем задачам, связанным с установкой или развертыванием.
  • Budge t — каковы затраты на часы персонала, перерывы в работе и новое оборудование? Наглядно покажите, как рассчитывался бюджет.

Решите «проблемы сурков» с помощью предложений по технологиям

Сделайте ставку на «проблемы сурков» — те, которые возникают снова и снова. Ищите любые проблемы, которые подрывают рабочий процесс и производительность или отрицательно влияют на качество обслуживания клиентов.Оцените их с точки зрения потерянных часов и упущенных продаж. Руководство может поставить на это сумму в долларах, четко объясняя это.

Обычно оперативные болевые точки найти несложно. Большинство компаний, у которых есть штат ИТ-специалистов, развертывают систему продажи билетов, чтобы проверить, где технология причиняет страдания. Малые предприятия без специального технического персонала могут часто исправлять ошибки в счетах MSP.

Помните: даже когда сурки очевидны, данные делают любое предложение сильнее .

Сбор отзывов сотрудников о том, удовлетворяются ли технологические потребности

Обследование потребностей — стандартная практика для выявления болевых точек. Опросы просты, но холодны по своей природе, и вы получаете в ответ холодные ответы. Если ваше расписание позволяет, обед и обучение с персоналом способствует лучшему обсуждению и часто более точному вводу, чтобы сообщить об этом руководству.

Для еще лучших результатов не забывайте задавать вопросы открыто:

  • Какие устройства и продукты, по вашему мнению, могут помочь вам в выполнении вашей роли?
  • Можете ли вы придумать, как этот процесс можно улучшить с помощью различных инструментов?

Конечно, пользователи, как известно, просят продукты, выходящие за рамки их обязанностей.Сохраняйте скептицизм по отношению к отзывам пользователей, но всегда будьте внимательны к тем, кто занимается повседневными делами компании. Их вклад может открыть способ повысить ценность.

Далее мы обсудим, как подключить оборудование к конкретным бизнес-потребностям.

Поиск наиболее подходящих технологических решений

Разработка проектов, которые помогают бизнесу работать лучше, быстрее и эффективнее, обычно требует большого количества исследований и анализа продуктов и решений. Выбор подходящего оборудования для проекта — это лишь часть общего объема проекта, но это очень важное решение.

Руководители проектов проводят большую часть своих исследований в Интернете и чаще всего предпочитают удобство покупок в Интернете. По данным Forrester, 59% покупателей и продавцов B2B предпочитают не взаимодействовать с торговым представителем, а 74% считают покупку на веб-сайте более удобной.

В технических областях покупки в Интернете позволяют руководителю проекта сравнительно просто и объективно сравнивать технические характеристики оборудования разных брендов. Розничные продавцы, которые делают процесс покупок в Интернете простым и информативным, предоставляют полезные ресурсы для изучения, поиска, покупки и управления продуктами для ведения бизнеса.

Совершать закупки, соответствующие плану закупок

Есть определенные области, где покупка в Интернете не отвечает потребностям организации закупок. Сайты потребителей могут не соответствовать требованиям, изложенным в плане закупок.

Что происходит, если вы покупаете вне плана закупок?

  • Покупка может привести к нарушениям в бухгалтерском учете.
  • Ограничение количества может стать проблемой для бизнеса.
  • Без размещения заявок, индивидуального выставления счетов; RFI, RFQ и другие отраслевые требования.
  • Никто на другом конце провода, чтобы задавать вопросы и оказывать помощь.

При совершении корпоративных покупок вам нужен доверенный руководитель по работе с клиентами, который знает, что ваш бизнес готов к звонку или электронной почте — на сайтах клиентов этого не предусмотрено.

Используйте индивидуальный бизнес-аккаунт для всех покупок

Традиционная модель продаж между предприятиями больше подходит для этого стиля закупок. Офлайн-менеджеры по работе с клиентами специализируются на обработке покупок в соответствии с процедурами поставщиков своих клиентов, что помогает бухгалтерии обеспечивать бесперебойную работу отдела закупок.

В зависимости от того, как управляются расходы отдела, небольшие покупки на сайтах потребителей могут подпадать под действие плана закупок, но в бухгалтерском учете они учитываются по-разному. Это может нарушить расчет бюджета в ближайшие годы.

Спотовые закупки — одни из самых сложных для ИТ-отделов. Во многих случаях эти предметы приобретаются для устранения неожиданных проблем с оборудованием. Иногда они возникают, когда вы вынуждены увеличивать масштаб оборудования до истечения срока его службы.

В любом случае что-то идет не по плану, или нет реального плана закупок.

Планирование циклов обновления

Самая вопиющая покупка ИТ происходит, когда устаревшая система перестает работать. Работа оборудования до тех пор, пока оно не сломается, подрывает бизнес — вы теряете данные, персонал должен перестать работать, и вам приходится искать замену. Это кошмар как для ведения бизнеса, так и для бухгалтерского учета.

Более разумное решение — планировать обновление оборудования бизнес-класса каждые четыре-пять лет.Это снижает вероятность сценариев стихийных бедствий, которые останавливают производство, и помогает правильно распределить бюджет в будущем.

Простой файл Excel вылечит это . Хорошая практика — перечислить все ИТ-активы по имени, функции и дате покупки. Проверяйте файл инвентаря всякий раз, когда подаются предложения по бюджету.

Предложите рассмотреть цикл обновления в плане закупок. Обозначьте определенное оборудование как «подходящее для обновления» по прошествии определенного времени. Документирование стратегии обновления возлагает ответственность на руководство за поддержание актуальности критически важных систем и их правильную работу.

Закупка оборудования в ожидании роста

Когда вы планируете использовать ИТ-оборудование в пятилетнем цикле, подумайте о том, что вам нужно для технологии, за четыре или пять лет до покупки. Инвестируйте в технологии, которые могут расти вместе с организацией.

Некоторые элементы, которые вы можете добавлять по мере роста — конечные точки, такие как ПК, ноутбуки и мобильные устройства, можно приобретать по мере необходимости.

При покупке оборудования для центра обработки данных и сетевой инфраструктуры необходимо заранее продумать 4–5 лет.Руководство должно понимать, что выращивание оборудования, которому меньше пяти лет, является потраченным впустую капиталом.

Понимание того, как масштабировать ИТ в будущем

Допустим, малый бизнес покупает недорогую серверную систему, достаточную для 10 пользователей, находящихся в настоящее время в домене. Через два года, если компания вырастет до 25 пользователей, им, возможно, придется покупать новое оборудование для удовлетворения этих требований. Если это произойдет, компания застрянет в списании двухлетнего сервера за годы до цикла обновления.

Сетевое оборудование следует рассматривать таким же образом. По мере того, как компания добавляет больше пользователей, сетевое оборудование — маршрутизаторы, коммутаторы, точки доступа — должно обеспечивать полосу пропускания, необходимую этим пользователям. Не существует такого понятия, как экономичный подход «масштабирование по мере использования» с оборудованием инфраструктуры.

Как проводить планирование мощностей

Как компания узнает, насколько она вырастет? Руководство должно иметь приблизительное представление о траектории, так что это отправная точка для планирования технологических потребностей на четыре-пять лет.Внезапные всплески роста действительно случаются. Это хорошо для бизнеса, но сложно для ИТ, особенно если инфраструктура с самого начала неэффективна.

Роль DevOps сводится к пониманию того, что нужно вашей системе на единицу использования. Единицей может быть активность пользователя, поток или задание в системе, а также понимание того, что требуется для расширения вашего варианта использования. Оттуда смоделируйте различные сценарии роста.

Далее мы проиллюстрируем гибкий подход к управлению бизнес-технологиями. Для серверной инфраструктуры, ориентированной на клиента, компания может приобретать оборудование, чтобы приспособиться к «средней» траектории роста, и временно арендовать у поставщика облачных услуг для обработки неожиданного роста.Применяйте эту философию на всех уровнях ИТ. Для серверных систем количество сотрудников и типы приложений определяют спрос на серверы и сетевое оборудование, а также потребности в емкости хранилища для общих данных и целей резервного копирования.

Конечно, каждая организация уникальна сама по себе. Работа ИТ-менеджера состоит в том, чтобы убедиться, что руководство понимает, как оборудование соответствует бизнес-целям и потребностям, и как оно обеспечивает качество обслуживания, обеспечивающее удовлетворенность клиентов и продуктивность персонала.

Далее мы расскажем, как использовать финансовые и налоговые льготы при покупке ИТ-оборудования.

Использование налогов, финансирования и лизинга в ваших интересах

При составлении бюджета для проектного предложения он помогает понять варианты оплаты и финансирования ИТ-оборудования, доступные для компании. Также знайте, что налоговый кодекс IRS аккуратно вписывается в пятилетний цикл обновления .

Возможность изложить несколько основных принципов бухгалтерского учета делает общую стоимость владения более значимой для бизнес-менеджеров.

Преимущества аренды компьютеров и оборудования ЦОД

Когда приходит время инвестировать в технологическую инфраструктуру, организациям может быть выгоднее брать оборудование в лизинг вместо того, чтобы покупать его за наличные или финансировать за счет бизнес-кредита. Варианты лизинга наиболее удобны для начинающих компаний. .

Начинающая компания обычно стремится максимизировать денежный поток и ликвидные активы. Приоритетной задачей является поддержание низких эксплуатационных расходов в краткосрочной перспективе. Для этого сценария аренда ИТ-оборудования соответствует этим требованиям. У компании есть все, что нужно, чтобы сразу же начать свой бизнес. Может взиматься небольшая плата за активацию, но это лишь часть стандартного 20-процентного первоначального взноса за финансируемое оборудование.

Обычно аренда ИТ-инфраструктуры предоставляется на трехлетний срок. По истечении срока вы возвращаете оборудование лизинговой компании. Если вы решите продолжить аренду, оборудование будет обновлено до последнего поколения, и цикл будет сброшен. Это ваш цикл обновления.

С точки зрения бухгалтерского учета, аренда ИТ-оборудования перекладывает стоимость морального износа на арендодателя.

Общая стоимость владения арендованным оборудованием может быть выше, чем если бы вы покупали инфраструктуру за наличные или ссуду для бизнеса.Учитывая высокую норму амортизации технологического оборудования, вы не можете рассчитывать на окупаемость, превышающую небольшую часть первоначальной стоимости покупки оборудования, если вы продадите его через несколько лет.

Преимущества приобретения ИТ-инфраструктуры

Покупку оборудования делает привлекательной то, что процесс закупок становится более гибким и простым для организации. Кроме того, Раздел 179 налогового кодекса IRS позволяет списывать амортизационные отчисления для компьютеров и периферийных устройств.

Арендные платежи также являются вычитаемыми коммерческими расходами и могут списываться каждый год срока аренды.

Вы получаете дополнительное налоговое списание при покупке оборудования . В соответствии с разделом 179 компания может списать общую стоимость покупки как капитальные затраты в год покупки. Кроме того, компания может списать износ технологической инфраструктуры бизнеса по мере ее старения. Компьютерная техника имеет пятилетний цикл амортизации.

Это означает, что в течение пяти лет после покупки компании могут списать определенный процент компьютерного оборудования как убыток из-за износа.Когда оборудование обесценивается до нуля, многие компании заменяют оборудование, а затем заявляют о расходах на избавление от старого оборудования как о коммерческих расходах, сообщая об этом как «Убыток от утилизации».

Сводка

Разрывы между бизнес-менеджерами и сотрудниками, отвечающими за закупки технологий, устраняются, когда обе стороны планируют рост.

Включение закупок технологий в общий план закупок компании. ИТ-менеджеры должны составлять предложения с учетом плана закупок, чтобы облегчить понимание нетехническими заинтересованными сторонами, контролирующими составление бюджета.

Devise планирует использовать технологии для решения «проблем сурка» — часто возникающих проблем, которые снижают производительность и ухудшают качество обслуживания клиентов. Рассматривая новые технологические решения, смотрите вперед на четыре-пять лет и планируйте рост.

Реализуйте пятилетний цикл обновления, поддерживаемый разделом 179 налогового кодекса IRS, чтобы получить более точное представление о бюджетных расходах и окупаемости инвестиций.

Поставщики технологий должны учитывать, как ваша организация осуществляет закупки.С точки зрения бухгалтерского учета, использование специализированного бизнес-счета позволяет включить расходы на технологии в общий процесс закупок ИТ.

Резюме

Название статьи

Владение процессом закупок ИТ: полное руководство

Описание

Хорошие закупки ИТ — это управление расходами за счет лучших покупок. Изучите методы, позволяющие избежать ошибок и сэкономить на технических покупках.

Автор

Адам Ловинус

Умный покупатель Newegg Business

HardBoiled | NeweggBusiness

Краеугольный камень успешных проектов

Несмотря на экономические проблемы, с которыми по-прежнему сталкиваются рынки по всему миру, во многих отраслях промышленности, включая производство основных материалов, нефть и газ, а также коммунальные услуги, крупномасштабные проекты находятся в разработке.Например, в течение следующих четырех лет десять ведущих горнодобывающих компаний вместе планируют потратить более 200 миллиардов долларов на капитальные проекты, связанные с такими категориями расходов, как оборудование, инфраструктура и инженерные услуги.

Такие капитальные проекты обычно представляют собой очень крупные инвестиции, которые часто составляют более 10 процентов годового дохода компании, в зависимости от отрасли. Примечательно также, что внешние капитальные затраты могут составлять 80 или более процентов от общего бюджета проекта. Многие компании создали специализированные подразделения по закупкам капитала и создали группы по закупкам для конкретных проектов.Эти компании регулярно обновляют свои стратегии поставок для важного оборудования и категорий услуг и четко определяют основные процессы, такие как оценка роста затрат и управление претензиями (процесс согласования окупаемости, связанной с изменениями в планах проекта, неожиданным увеличением затрат или проблемами качества). Стандартные проектные процедуры и руководства требуют тщательного контроля за соблюдением проекта. (См. «Что нужно и что нельзя делать с капитальными закупками».)

По нашему опыту, компании с успешными программами закупок капитала обеспечивают наличие десяти элементов и избегают десяти общих камней преткновения.

Успешные компании делают следующее:

  • Обеспечьте прозрачность расходов по категориям в портфеле проектов.
  • Обеспечьте участие службы закупок уже на этапе разработки концепции каждого проекта.
  • Оптимизируйте процессы утверждения проектов, чтобы обеспечить закупки достаточным сроком для получения наилучших предложений от поставщиков.
  • Разработайте четкий профиль подотчетности и необходимых навыков для менеджеров по закупкам проектов, особенно в случае крупных проектов.
  • Создайте специальную команду экспертов по закупкам, специализирующуюся как на закупках в целом, так и на конкретных проектах.
  • Четко определите межфункциональные процессы закупок как часть руководства по проекту.
  • Определите перспективу общей стоимости владения в отношении ключевого оборудования и инвестиционных решений.
  • Отслеживайте эффективность проекта и партнеров на основе KPI, которые касаются производительности и прогресса проекта, а также эффективности закупок и показателей затрат поставщика.
  • Систематически оценивать альтернативные модели заключения контрактов и схемы стимулирования на основе сложности и размера проекта.
  • Активно контролировать соблюдение процессов закупок, включая субподрядчиков, которые берут на себя задачи по закупкам.

Успешные компании не делают следующее:

  • Делайте нереалистичные предположения относительно возможных объемов расходов. Вместо этого они уточняют долю обещанных объемов расходов для каждого проекта.
  • Разрешить двусмысленность в отношении межпроектного спроса. Скорее, они используют стандартные структуры проекта и оборудования для определения рабочих пакетов.
  • Избегайте регулярного взаимодействия с ключевыми заинтересованными сторонами. Они взаимодействуют с заинтересованными сторонами, используя единую платформу для функций закупок и управления проектами.
  • Слишком рано привлекать поставщиков. Успешные компании не позволяют инженерам и конструкторскому персоналу преждевременно брать на себя обязательства перед потенциальными поставщиками, поскольку это ограничивает возможности поставок и исключает возможность заключения контрактов на конкурентной основе.
  • Используйте несфокусированный, слишком широкий подход к оптимизации категорий. Скорее, они отдают приоритет направлениям расходов с краткосрочным воздействием и стратегической важностью и обеспечивают полную разработку и систематическую реализацию стратегий поиска поставщиков.
  • Недостаточное внимание к закупочной деятельности третьих сторон. Успешные компании обеспечивают согласование стимулов, связанных с закупками, в рамках своих договоренностей с основными партнерами по проекту и подрядчиками.
  • Не обращайте внимания на динамику проекта. Вместо этого они учитывают сроки проекта и ограничения в межпроектных подходах, таких как объединение.
  • Не удалось определить карьерный рост и роли в сфере закупок. Успешные компании привлекают таланты в сфере закупок, четко определяя карьерный рост.
  • Не удалось четко подсчитать экономию. Лучше дать четкие указания о том, как определяется стоимость и как следует указывать потенциальную экономию.
  • Слишком строго сосредотачивайтесь на выполнении проекта.Вместо этого успешные компании пересматривают стратегии и сроки закупок в свете изменения бизнес-кейсов проекта (например, во время экономического спада).

Однако на практике многие компании продолжают бороться за выработку последовательного подхода к капитальным закупкам, и они страдают от различных последствий:

  • Они испытывают низкие показатели капитальных закупок и значительные отклонения от установленных бюджетов и графиков, а также от контрольных показателей. уровни затрат.
  • Они не выявляют и не управляют рисками, связанными с поставками, на достаточно ранней стадии, и поэтому страдают от увеличения капитальных и эксплуатационных расходов по сравнению с первоначальными планами, а также от частого увеличения сроков поставки критически важного оборудования.
  • Им не хватает межпроектной перспективы, что не позволяет им делиться передовыми разработками, использовать совокупный спрос и устанавливать партнерские отношения с ключевыми поставщиками на глобальном уровне.
  • Им не хватает инструментов, необходимых для эффективного управления решениями, отслеживания влияния решений на протяжении жизненного цикла проекта и мониторинга эффективности закупочной деятельности или поставщиков в отдельных проектах.

На основе проектов, над которыми The Boston Consulting Group работала с клиентами, мы определили четыре строительных блока успешной операционной модели капитальных закупок, которую могут применять компании во многих отраслях:

  • Выделенный капитал — Стратегия закупок, учитывающая специфику рынка поставок, возможности компании и требования для успешной реализации капитальных проектов
  • Комплексный подход к созданию стоимости и управлению рисками при закупке товаров и услуг, связанных с проектами
  • Последовательная организационная структура, а также четкое определение процессов
  • Развитие и задействование высокопроизводительных кросс-функциональных команд

Эта модель, если она правильно согласована с внутренними и внешними заинтересованными сторонами и последовательно применяется, может устойчиво улучшить производительность капитально-закупочной функции компании.Компании, использующие эту модель, могут сэкономить до 15 процентов чистой приведенной стоимости капитального проекта, снижая при этом риски и обеспечивая соблюдение бюджетов и сроков. Эти строительные блоки имеют решающее значение для установления конкурентоспособных уровней цен по ключевым областям расходов и обеспечения надлежащего управления рисками поставок, связанными с проектами. (См. Приложение 1.)

Специальная стратегия капитальных закупок

Правильный подход к закупке капитала должен быть тесно связан со стратегией реализации проекта компании.На практике могут применяться различные модели реализации проекта: сильное руководство со стороны владельца, управление в основном со стороны подрядчика или сторонней инжиниринговой компании и исполнение на основе единовременного соглашения «под ключ».

  • Проекты, управляемые собственниками. Если компания может полагаться на свои собственные возможности для разработки решения, а также для выполнения и управления капитальным проектом в конкретном географическом регионе, подход к проектированию и управлению проектами, управляемый владельцем, является вариантом.В этих обстоятельствах служба закупок выступает в качестве партнера для группы управления проектом, помогая ей оценивать риски, связанные с проектом, и управлять ими, передавать специализированные задачи на аутсорсинг и устанавливать стратегию поиска поставщиков, которая направлена ​​на увеличение объемов расходов, а также закупок. деятельность, выходящая за рамки конкретного проекта.
  • Проекты, управляемые при поддержке подрядчика по проектированию, закупкам и управлению строительством (EPCM). В этих проектах, скорее всего, будут участвовать инженерные партнеры и поставщики оборудования, которые часто играют важную роль в поддержке владельца проекта в управлении проектом, определении основных частей проекта и обеспечении доступа к критически важным сетям снабжения в удаленных регионах.Партнер EPCM обычно дополняет и использует возможности команды владельца. Он будет стимулировать инженерное решение, а также реализацию проекта; однако владелец проекта продолжает нести основной риск проекта. Как правило, партнер EPCM получает поощрение за счет бонусной схемы, связанной с успехом проекта. При использовании партнерской модели EPCM закупочная организация должна сосредоточиться на установлении отношений с ключевыми поставщиками, включая инжиниринговые компании и поставщиков оборудования.В таких случаях предоставление партнерам рекомендаций по стратегиям закупок и оценка эффективности закупок партнеров и связанных с ними проектных рисков на постоянной основе являются критически важными стратегическими возможностями закупок.
  • Проекты, управляемые по единовременному договору «под ключ». Используя эту модель, партнер по проекту заключает договор на поставку завершенного проекта в срок и с определенной общей стоимостью. Это может быть подходящей моделью проекта, когда внутренние возможности ограничены и следует избегать рисков, связанных с проектом.Премия, уплачиваемая за реализацию проекта с минимальным риском, будет зависеть от характера проекта и наличия других поставщиков; на очень конкурентном рынке премия может быть высокой. В случае крупных проектов партнер по проекту может не пожелать нести весь риск исполнения, если этот риск настолько высок, что никакая премия за риск не может компенсировать угрозу значительных потерь по проекту. После определения стратегии поиска поставщиков и выбора партнеров по проекту возможности влияния на структуру затрат проекта, вероятно, станут очень ограниченными.Служба закупок должна вовлекаться в работу на раннем этапе, чтобы оценить все возможные варианты заключения контрактов и структуры стимулирования, а также помочь выбрать подрядчиков, а не поддерживать деятельность по поиску поставщиков только после того, как проект находится в стадии реализации.

Подходящая модель поставки зависит от ряда факторов и определяет, сколько критических операций выполняется при закупке. (См. Приложение 2.) Портфель с множеством проектов, вероятно, будет включать более одного подхода.

Учитывая разнообразие возможных моделей поставки, очень важно, чтобы основная роль группы закупок (включая то, как и где она может лучше всего создавать ценность) была четко определена в контексте модели поставки, выбранной для данного проекта.С этой целью руководители отдела закупок компании должны четко разъяснять отдельным группам управления проектами и внутренним клиентам, когда поддержка будет необходима и в какой форме она должна принять, в зависимости от выбранной модели предоставления услуг. Закупочная организация также определит, как управлять отношениями между партнерами, оценивая прошлые результаты проекта и лучшие практики стратегических закупок по ключевым категориям расходов.

Комплексный подход к предоставлению ценности

Целью передовой организации по закупкам капитала должен быть поиск возможностей для создания дополнительной ценности, выходящей за рамки задач стратегического поиска поставщиков, необходимых для каждого отдельного проекта.Для достижения успеха в этой задаче требуется глубокое знание рынка поставок и точка зрения, учитывающая весь жизненный цикл каждого проекта во всем портфеле проектов.

Широкий взгляд на возможности закупок, выходящий за рамки каждого отдельного проекта, может выявить множество способов увеличения стоимости по всему спектру закупок:

  • Управление поставщиками. Многократное сотрудничество со стратегическими партнерами по поставкам может минимизировать присущие проекту риски для обеих сторон и улучшить условия контрактов по проектам.
  • Пакетирование. Владельцы проектов могут повысить свою покупательную способность и реализовать возможности масштабирования, объединяя спрос по проектам или объединяя связанные с проектом и текущие объемы расходов.
  • Оптимизация процессов. Неоднократное сотрудничество с ключевыми партнерами по проекту и подрядчиками, а также установление совместных стандартов управления проектами могут позволить снизить затраты и повысить эффективность предоставления услуг.
  • Поиск поставщиков в странах с самой низкой стоимостью и локализация. Четкое представление о портфеле проектов в регионе позволяет компаниям находить и развивать квалифицированных местных поставщиков в тех странах в конкретном регионе, которые предлагают самые низкие затраты, с целью предоставления услуг, продуктов и компонентов для ряда проектов.
  • Управление спросом. Компании могут повысить ценность своих проектов за счет эффективного управления конвейерами заказов на оборудование и анализа спроса на ресурсы в ключевых категориях проектов.
  • Стандартизация и перепроектирование. Владельцы могут повысить эффективность за счет повторного использования и оптимизации важных элементов дизайна и оборудования в разных проектах.
  • Оптимизированные решения о покупке или покупке. Эффективная оценка наилучшего сочетания внутренних и внешних услуг, необходимых для каждого проекта, на основе полного понимания возможностей всех партнеров может оптимизировать ценность, создаваемую для каждой участвующей стороны.
  • Управление рисками поставок. Понимание и управление рисками проекта можно улучшить за счет многократного сотрудничества с избранными поставщиками; такая модель может привести к снижению премии за риск в отношении продуктов и услуг поставщиков и партнеров.

Компании, которые постоянно получают максимальную отдачу от своих капитальных проектов, обычно выделяются пятью важнейшими возможностями закупок:

  • Превосходная экспертиза рынка поставок
  • Ранняя оценка рисков закупок, связанных с проектом
  • Стратегии межпроектного поиска поставщиков
  • A строгий подход к закупкам, основанный на совокупной стоимости владения (TCO)
  • Использование стимулов и контрактов, направленных на оптимизацию работы партнеров

Превосходный опыт поставок и рынка

Высокая цикличность спроса на оборудование и услуги, связанные с проектами, требует глубоких знаний основных рынков сбыта.Владельцы проектов должны приложить значительные усилия для оценки рыночных тенденций поставок с точки зрения нескольких проектов, с многолетним горизонтом, чтобы поддержать стратегические решения о закупках.

Компании должны уметь предвидеть, как изменения на конкретных рынках сбыта или регионах могут повлиять на их стратегии снабжения. Переход от рынка продавца для поставок, где основное внимание должно быть уделено активному управлению рисками роста затрат и сроков поставки, к рынку покупателя, где необходимо активно пересматривать долгосрочные контракты, чтобы покупатель мог извлечь выгоду из снижение уровня цен часто может произойти в течение нескольких месяцев.(См. «Изменения рынка и капитальные бюджеты».)

Превосходство в привлечении капитала особенно важно в ситуациях, когда изменения в рыночной среде оказывают глубокое влияние на бизнес-модель, лежащую в основе проекта.

Например, в последние месяцы крупные горнодобывающие компании сократили свои капитальные вложения на 20–30 процентов из-за более слабого прогноза цен на сырьевые товары.Хотя сокращение бюджетов привело к отмене проектов, сокращение бюджетов капвложений чаще всего приводит к переоценке стратегий поиска ресурсов для проектов, чтобы приспособиться к более низкому бюджету капвложений.

Снижение цен на сырьевые товары и более низкие альтернативные издержки из-за отложенных проектов дают возможность продлить сроки реализации проектов. В результате можно избежать увеличения стоимости проекта, поскольку не потребуются определенные конкретные расходы, такие как экспресс-доставка или сверхурочная оплата услуг.Процессы торгов и переговоров могут быть расширены, учитывая, что изменившаяся рыночная среда дает возможность пересмотреть ценовые надбавки, которые были установлены в периоды сильных рынков предложения. В таких ситуациях решающее значение имеет систематическая переоценка общих затрат по проекту, чтобы понять текущий уровень обязательств по товарам и определить остающиеся решаемые затраты.

Высокий уровень экспертизы на рынке поставок сыграл важную роль для ведущей мировой горнодобывающей компании в определении своего подхода к закупке критически важного оборудования.Целью компании было сузить базу поставок по многочисленным проектам путем анализа мирового спроса на оборудование. Модель прогноза, основанная на исторических схемах инвестирования в ключевые категории оборудования в горнодобывающей промышленности, позволила компании спрогнозировать предстоящее сокращение спроса на оборудование. Этот вывод, в свою очередь, помог компании сформировать стратегию переговоров по всему портфелю проектов, уделяя больше внимания консолидации спроса, проведению тендеров и анализу совокупной стоимости владения, несмотря на сжатые сроки и неотложные потребности по многочисленным отдельным проектам.

На основе полученных знаний о рынке поставок компания смогла выйти на рынок, используя скоординированные усилия по поиску поставщиков в нужный момент, что привело к сокращению затрат более чем на 100 миллионов долларов, что помогло ей восстановить свою конкурентоспособную стоимость. позиция.

Ранняя оценка рисков закупок, связанных с проектом

Каждой межфункциональной команде руководителей проекта необходимо оценить риски и компромиссы, связанные с закупками, помимо технических аспектов и осуществимости проекта, на ранней стадии процесса планирования в рамках общего экономического обоснования.Сюда может входить влияние стратегий поиска поставщиков на связанные с поставками риски и необходимость соблюдения нормативных требований в отношении местного содержания. Цель этой предварительной оценки — определить оптимальные решения в отношении реализации проекта, его структуры и рисков.

Выполнение проекта. Компании, вероятно, будут использовать один из трех методов реализации проектов, как описано ранее: подходы, управляемые владельцем, партнерство со специализированными сервисными партнерами, такими как подрядчики EPCM, и решения под ключ с единовременной выплатой.Служба закупок должна активно поддерживать раннюю оценку наилучшего подхода к разработке и завершению каждого проекта. Эта оценка включает рассмотрение собственных возможностей компании, структуры рисков проекта и готовности ключевых партнеров нести некоторые риски проекта на приемлемых коммерческих условиях. Следовательно, это требует реалистичного взгляда на варианты поставки критически важных компонентов, навыков и услуг, таких как наличие квалифицированных поставщиков инженерных услуг в целевом регионе.

Структура и объем проекта. Обычно партнеры владельца проекта и ключевые поставщики предлагают несколько вариантов объединения пакетов оборудования и услуг, связанных с проектом. Однако различные подходы к структуре проекта могут оказать значительное влияние на стоимость закупок, сложность проекта и другие важные параметры производительности, такие как соблюдение нормативных требований и целевых показателей местного содержания. Специальный анализ сценария стратегии снабжения и источников снабжения каждого проекта может помочь владельцам проектов принять соответствующие решения и усилить свою переговорную позицию в обсуждениях с ключевыми партнерами проекта.

Крупная нефтегазовая компания недавно оценила свои варианты структурирования проекта, требующего многомиллиардных инвестиций. Компания стремилась разделить задачи, связанные с проектом, среди подходящих поставщиков оборудования и соответствующих инженерных партнеров с целью сбалансировать сложность проекта, возможность объединения крупных закупок и выполнение требований по местному содержанию. Необходимость систематической оценки рисков и структуры совместного предприятия для этого конкретного проекта требовала основанной на фактах оценки идеальной структуры проекта в течение пятилетнего жизненного цикла проекта.

В своей оценке компания использовала сценарный подход, который решал несколько проблем, касающихся оптимальной структуры различных пакетов работ, требований к оборудованию и предоставляемых услуг. Компания разработала сценарии для распределения задач и распределения обязанностей по рабочим пакетам между различными партнерами, а затем оценила эти сценарии в свете значительных факторов риска, в том числе о том, как минимизировать количество интерфейсов, которыми необходимо управлять в рамках проекта, и как выполнять локальный контент. требований и как реализовать проект наиболее экономичным и безопасным способом.

Затем каждый сценарий был оценен как с коммерческой точки зрения, так и с точки зрения риска проекта, подход, который позволил компании количественно оценить потенциальное влияние задержек и проблем с качеством. Оценка рисков помогла ключевым заинтересованным сторонам обеспечить эффективный, основанный на фактах процесс принятия решений.

Комплексная проверка рисков проекта. Ранний анализ рисков проекта, связанных с поставками, обычно является частью его общей оценки рисков. Служба закупок может добавить дополнительную ценность, оценив масштаб проекта на основе детального знания входящих цепочек поставок и логистических требований.Для проектов, которые предполагают сложные долгосрочные поставки несколькими подразделениями, закупочная организация должна оценить ключевые предположения относительно основных взаимодействий проекта, таких как спрос на проект и любые дополнительные инвестиции в инфраструктуру, которые могут потребоваться.

В одном недавнем случае потенциальный партнер предложил владельцу проекта, коммунальной компании, долгосрочное соглашение о поставках, основанное на инвестициях в несколько сотен миллионов долларов. На первый взгляд, технико-экономическое обоснование проекта, проведенное партнером, предлагало надежное экономическое обоснование проекта, которое отражало очевидные правильные предположения о потенциальных изменениях в ценах на рынке поставок и бюджете капитальных вложений.Однако более подробный анализ выявил несколько рисков проекта, в том числе отсутствие транспортной инфраструктуры и более высокий, чем ожидалось, спрос на необходимые поставки в будущем, которые не были видны партнеру по проекту, поскольку они касались операций владельца проекта.

В результате пришлось пересмотреть некоторые элементы предлагаемого соглашения о поставках, что привело к таким изменениям, как отложенный, но более агрессивный этап наращивания мощности проекта. Это обеспечило более точное соответствие планируемых инвестиций потребностям владельца проекта.

Анализ также выявил другие риски, включая риски, связанные с инвестированием в дополнительную инфраструктуру для облегчения отгрузки товаров, произведенных в рамках проекта. Таким образом, владелец проекта оказал дополнительную поддержку поставщику в завершении проекта, а также в управлении ключевыми заинтересованными сторонами, включая государственные органы, ответственные за транспортную инфраструктуру и экологические разрешения.

Межпроектные стратегии поиска поставщиков

Компании, чья деятельность по закупкам капитала сосредоточена на отдельных проектах, упускают возможность использовать опыт и покупательную способность в рамках нескольких проектов, даже если эти отдельные проекты хорошо выполнены.Для успеха межпроектных стратегий необходимо создать определенные элементы:

  • Прозрачность имеет важное значение, особенно в том, что касается достижимого денежного потока проекта, реалистичных целей экономии и влияния на создание стоимости по всем проектам.
  • Стандартный подход к разработке стратегий закупок категорий должен быть согласован с целями конкретного проекта через специальные межфункциональные комитеты категорий. Для компаний с большим количеством проектов это также требует эффективного процесса развития глобальной базы поставщиков, независимо от требований отдельных проектов, чтобы гарантировать квалификацию новых поставщиков до начала новых проектов.
  • Эффективное сочетание закупочной деятельности для конкретных проектов и мероприятий по стратегическому подбору поставщиков для конкретных категорий может быть достигнуто на основе понимания графика каждого проекта и сроков, необходимых для деятельности по стратегическому подбору поставщиков и переговоров.
  • Четкая стратегия переговоров и партнерства , нацеленная на извлечение преимуществ от многократного использования стандартизированных конструкций для ключевого оборудования, строительных пакетов и связанных услуг, также должна включать создание стандартных моделей контрактов, которые охватывают требования к установке и обслуживанию оборудования.

Так как недавно было запланировано строительство нескольких новых электростанций, ведущая коммунальная компания определила возможное повторение первоначального проекта на каждой последующей станции как ключевую возможность. Таким образом, он сосредоточил тендерный процесс на первом заводе на повторно используемых компонентах конструкции и экономии за счет масштабов и придал большое значение способности потенциальных поставщиков эффективно строить последующие проекты. В конечном счете, связанные с производительностью соглашения, которые он заключил с победившими поставщиками инженерных услуг и поставщиками технологий, позволили ему воспользоваться преимуществами повторяющегося сотрудничества с ними, включая сокращение усилий, необходимых для выполнения предлагаемых мероприятий на этапе предложения. каждый проект и сокращение инженерных усилий по всем проектам.

Строгий подход к закупкам на основе ТШО

Когда компании принимают ранние решения по проектам и инвестициям в быстрорастущей среде, они слишком часто сосредотачиваются в основном на завершении проекта в срок, не уделяя должного внимания последующим операционным расходам.

Модель принятия инвестиционных решений на основе совокупной стоимости владения помогает сосредоточить внимание на последующих затратах жизненного цикла при выборе поставщика и переговорах. Соответствующие модели, основанные на совокупной стоимости владения, должны основываться на последних данных по конкретной компании, которые должны определять частную перспективу.Таким образом, модель TCO может служить эффективной поддержкой в ​​переговорах с партнерами, поскольку она ориентирована как на начальные капиталовложения, так и на последующие операционные расходы. (См. «Разработка стоимости».) Кроме того, следует учитывать ключевые параметры производительности, такие как влияние выбора оборудования на качество продукции или время безотказной работы оборудования. Такие модели также дают более четкое представление о различиях в базовой стоимости и условиях эксплуатации от страны к стране.

Реалистичное понимание совокупной стоимости владения стало отправной точкой для совместных инженерных усилий с добавленной стоимостью между крупной инжиниринговой компанией и ключевым поставщиком оборудования.На основе совместно разработанного взгляда на то, как технические спецификации повлияют на совокупную стоимость владения ключевого оборудования, обе стороны определили возможности экономии до 20 процентов. Первоначальное соглашение о разделении преимуществ совместной оптимизации решений стало важным фактором в получении поддержки со стороны поставщика. Сотрудничество включало оптимизированные спецификации оборудования, использование выбранных компонентов из источников с лучшими ценами в стране, а также передовые процедуры логистики и контроля качества.

Часто такой расширенный уровень понимания позволяет провести глубокий глобальный сравнительный анализ операций и внедрить передовой опыт на этапе эксплуатации проектов, раскрывая, например, временные рамки для истощения различных расходных материалов.

Одна ведущая мировая компания по добыче полезных ископаемых преодолела трудности, связанные с установлением комплексного подхода к общим затратам в течение жизненного цикла, путем внедрения систематического подхода к управлению совокупной стоимостью владения, который стал центральным элементом стратегии компании по закупкам и эксплуатации мобильного и стационарного горнодобывающего оборудования.В прошлом тендеры анализировались на основе информации, связанной с ТШО, часть которой предоставлялась поставщиками. Владелец проекта не мог оспорить эти предположения на этапе переговоров, потому что он плохо разбирался в собственных внутренних данных, касающихся совокупной стоимости владения, включая уровни потребления топлива и истинную стоимость обслуживания и запасных частей. В результате его предположения относительно затрат были излишне оптимистичными.

В рамках своей новой стратегии TCO владелец использовал свои собственные данные для анализа капиталовложений на общую сумму 800 миллионов долларов США.Служба закупок компании также стандартизировала модели совокупной стоимости владения, используемые на всех ее объектах, с учетом специфических для страны различий в таких областях, как цены на топливо. Новый подход вселил в компанию уверенность в том, что около 80 процентов своего объема мобильного оборудования передано одному поставщику на долгосрочной основе, что привело к ежегодной экономии 100 миллионов долларов.

Оптимизированные льготы и контракты

Разработка соответствующей структуры стимулов, которая выгодна всем партнерам проекта, имеет решающее значение для успешного завершения проекта и справедливого распределения рисков.Готовность партнеров взять на себя некоторую часть риска проекта неизбежно будет тесно связана с вариантами, которые может иметь каждый поставщик для развертывания своих ресурсов в другом месте. Ключевые элементы любого потенциального соглашения должны быть проанализированы и оптимизированы, а любые возможности получения дополнительных выгод от повторяющегося сотрудничества, такие как расширение ноу-хау, эффект масштаба и повторное использование компонентов, должны активно оцениваться и использоваться в рамках всего портфеля проектов. .

Последовательная организационная структура и четкое определение процессов

Хорошо задокументированные межфункциональные процессы и четкие правила сотрудничества имеют решающее значение для успешной интеграции функции закупок в каждый проект.Команды закупок товаров и специалисты по закупкам проектов должны тесно сотрудничать, чтобы определить все этапы и конечные результаты, связанные с закупками. Специализированный менеджер по закупкам проектов обычно служит связующим звеном между отделом закупок и каждым проектом на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Каждый план проекта должен включать определения и графики для всех основных этапов, включая завершение окончательного плана поиска поставщиков, определение объема тендеров и рабочих пакетов для конкретных проектов, а также ранние и регулярные обзоры всех межпроектных источников снабжения возможности.Эффективность самой функции закупок должна оцениваться на постоянной основе, и внешние партнеры должны быть включены в процесс оценки.

Важность эффективной организации можно увидеть на примере ведущей компании, занимающейся глобальными ресурсами. Компания успешно создала отдел корпоративных закупок, но согласование всех экспертов по закупкам, каждый из которых отвечает за разные области расходов, разные проекты и расходы в несколько сотен миллионов долларов, оставалось сложной задачей.Основная причина заключалась в том, что проекты не были последовательно организованы; Например, в 40 процентах проектов не было специального менеджера по закупкам.

Установив общекорпоративный подход к разработке каждого проекта и определив высококлассных профессионалов для представления закупок на уровне руководства проектом, компании удалось полностью интегрировать функцию закупок в каждый проект. В результате улучшилось взаимодействие между отделом закупок и управлением проектами, что позволило компании сэкономить до 10 процентов от общего бюджета по всем своим проектам.

Многофункциональные высокопроизводительные команды

На практике роль службы закупок по проекту будет варьироваться в зависимости от характера каждого проекта. Таким образом, отдел снабжения проекта должен обладать гибкостью и опытом, чтобы работать бесперебойно и эффективно при любых обстоятельствах реализации проекта. Проекты, полностью управляемые собственными силами, должны возглавляться сильным менеджером проекта, хорошо понимающим важность четкой стратегии поиска поставщиков и своевременного привлечения закупок.Для проектов, реализуемых по EPCM или соглашению «под ключ», роль службы закупок заключается в первую очередь в согласовании условий контракта, стимулов и соглашений с основным подрядчиком, будь то группа инженерных услуг или партнер «под ключ».

Ведущая мировая нефтехимическая компания столкнулась с различными требованиями в отношении степени внутренней поддержки закупок, необходимой для различных проектов, в зависимости от размера капиталовложений в каждый проект и степени управления каждым проектом. был передан на аутсорсинг.Используя подход, ориентированный на клиента, отдел закупок вместе с командой управления проектом разработал стандартный каталог деятельности, связанной с закупками. В каталоге определена роль закупок как внутреннего поставщика услуг в контексте различных моделей реализации проектов, что помогло значительно уменьшить двусмысленность в отношении поддержки различных проектов. Команда управления проектом также участвовала в определении навыков, необходимых менеджерам по закупкам проекта, тем самым давая рекомендации по набору людей для выполнения требуемых мероприятий.

Ключевые факторы успеха

Учитывая критерии, необходимые для успешного выполнения функции по привлечению капитала, как лучше всего компаниям подойти к созданию эффективной операционной модели для этой функции?

В случае более крупных закупочных организаций эти изменения требуют скоординированного межфункционального подхода, включающего как инженерные функции, так и функции управления проектами. Построение самой модели потребует работы поэтапно, сначала детально оценивая текущую модель службы закупок, а затем разрабатывая многолетний план перехода к новой модели.(См. Приложение 3.)

Понимание статус-кво и постановка целей

Ни один план перехода не может быть успешным без осознания того, что необходимо изменить.Хорошей отправной точкой является систематическая оценка прошлой производительности, обязательно ответив на следующие вопросы:

  • Как мы в настоящее время собираем сравнительный анализ и информацию о производительности наших поставщиков для конкретных проектов? Как эти результаты воплощаются в стратегии закупок во всех наших проектах?
  • Каковы текущие ключевые категории расходов и факторы стоимости в каждой категории? Как мы можем использовать их во всех наших проектах?
  • С какими критическими рисками, связанными с закупками, мы столкнулись в наших недавних проектах? Как закупки могут способствовать их управлению и какие структуры стимулов следует создать?
  • Какие возможности необходимо развивать, чтобы внедрить передовой опыт в области капитальных закупок?
  • Как мы можем преобразовать наши текущие процессы, чтобы успешно создать возможности для устойчивых закупок при создании краткосрочной стоимости?

Наш опыт работы с клиентами показывает, что подход, сочетающий быстрое применение концепций передовой практики в пилотных районах и соблюдение реалистичной дорожной карты, является лучшим способом трансформировать функцию закупок капитала.

Разработка концепций и пилотные проекты

Хотя процесс генерации новых идей по закупке капитала часто можно осуществить в рамках небольшой команды, более широкое применение новых подходов является препятствием, обычным для усилий по трансформации. Следовательно, очень важно как можно раньше сосредоточить внимание на практическом применении новых идей путем их выборочного применения в пилотных проектах; это позволит команде работать над процессом внедрения в узком контролируемом контексте и выработает надежную концепцию для дальнейшего развертывания.

Трансформация подхода компании к капитальным закупкам

Каким бы сложным ни был этап создания концепции и пилотирования в обеспечении высокого качества закупок, управление переходом от инициативы к «ведению дел в обычном режиме» на всем протяжении проекта может оказаться еще более трудным. При подготовке к переходу крайне важно спланировать создание необходимой инфраструктуры параллельно с поддержкой группы закупок. Сюда входят как необходимые инструменты, так и необходимые системы, такие как база данных на основе совокупной стоимости владения и инструмент планирования потребностей в проектах, а также общая организационная структура.Компании также должны определить критически важные роли, которые необходимо будет заполнить в новой организации, такие как менеджеры категорий и менеджеры по закупкам проектов, и инвестировать в подходящих людей для этих ролей.

Когда новая система будет готова к развертыванию, компании должны разработать и следовать последовательному плану изменений по всем ключевым параметрам производительности. Они должны идентифицировать важные события по поиску поставщиков (например, присуждение тендеров и предстоящие крупные переговоры) по всему ландшафту проекта и активно отслеживать эффективность закупок в рамках всей команды.

Наконец, необходимо установить надежные показатели для отслеживания сроков и воздействия перехода и отчетности о достигнутых выгодах, включая улучшение общей экономии затрат и минимизацию рисков, связанных с проектом.


Эти факторы успеха могут помочь компаниям на их пути к передовой практике в области закупок капитала, но они принесут свою полную ценность только в том случае, если будут сопровождаться активным управлением взаимоотношениями с ключевыми заинтересованными сторонами и эффективным процессом взаимодействия между функциями.Многие компании продемонстрировали, что закупки — это не просто еще один административный процесс; это движущая сила ценности. Положительные результаты, которых достигли эти компании, установили высокую планку, которой должны следовать другие, если они хотят в полной мере воспользоваться преимуществами передовой практики закупок капитала.

Покупка оборудования 101: что нужно знать владельцам бизнеса

Автор: Викки Ан

Февраль10, 2020

Владельцам бизнеса необходимо учесть множество вещей перед покупкой оборудования для бизнеса, чтобы убедиться, что они делают правильные инвестиции. (Фотография предоставлена): Gettyimages.com/ Альварес

Все предприятия нуждаются в правильных активах и оборудовании, чтобы расти и преуспевать. Вот несколько советов, как их найти и финансировать.

Какой ресторан без плиты, духовки, холодильника или морозильника? Или кофейня без кофемашины или витрины? Как насчет компании-разработчика программного обеспечения без компьютеров и сетевых серверов? Практически любой бизнес, о котором вы только можете подумать, требует правильного оборудования не только для работы, но и для роста и успеха.

Но когда дело доходит до покупки основных или материальных активов для вашего малого бизнеса, определяемых Управлением малого бизнеса США как вещи, которые фигурируют в вашем балансе, такие как здания, транспортные средства и оборудование, необходимые для регулярной деловой активности и теряющие ценность со временем, — есть много вещей, которые владельцы бизнеса должны учитывать, прежде чем приступить к приобретению, особенно в отношении дорогостоящих товаров. Вот что предлагают сделать эксперты, чтобы убедиться, что вы делаете правильные инвестиции для своего бизнеса.

Пересмотрите свой бизнес-план

Перво-наперво: определите, какие активы и оборудование абсолютно необходимы для эффективного и результативного ведения вашего бизнеса. Некоторые важные вопросы, которые стоит задать: Как этот актив повысит ценность вашего бизнеса в долгосрочной перспективе? Повысит ли это производительность сотрудников и приведет к увеличению прибыли? Вам нужно модернизировать свое оборудование, чтобы оставаться конкурентоспособным на рынке? Составьте список активов, которые вам нужны , и активы, которые вам нужны , , и включите их в свой бизнес-план.Это даст вам более четкое представление о том, как расплачиваться за эти покупки.

Как только вы определились с тем, что вам нужно, пора приступить к исследованиям. Жизненно важно провести тщательное сравнение покупок, чтобы найти оборудование, которое наилучшим образом удовлетворит ваши потребности в долгосрочной перспективе. И не бойтесь искать аккуратно использованные товары, а не покупать все новое. Такие события, как ликвидационная распродажа, продажа недвижимости и аукционы, вполне могут стать жемчужинами.

Еще один менее известный вариант, который стоит рассмотреть? По словам специалиста SBA по экономическому развитию Линды Л.Уильямс на недавнем вебинаре. Эти товары могут включать в себя что угодно, от дополнительного оборудования до изъятого имущества и активов, которые были арестованы из-за того, что владельцы участвовали в незаконной деятельности. Затем предметы либо передаются другому правительственному учреждению, либо продаются «как есть» через открытый аукцион или продажу по договоренности.

«Вот ситуация, когда, если вы действительно хорошо поработаете в поиске того, что вам нужно [на федеральном аукционном сайте], и вы сможете это найти, вы, вероятно, получите очень хорошую сделку», — сказал Уильямс.Например, продолжает она, «если вы занимаетесь работой, связанной с оборонной логистикой, место военных излишков может быть для вас хорошим местом».

Вот еще несколько, которые рекомендует Уильямс:

GovSales.gov

Служба судебных приставов США — Информация об арестованных активах

Казначейство США — Продажа арестованных автомобилей

Казначейство США — IRS

Bid4Assets

Тем не менее, хотя поиск способов экономии может помочь сохранить ваш денежный поток в положительном состоянии, всегда лучше отдавать предпочтение качеству, а не самому дешевому варианту инвестиций в оборудование.

Лучше купить или сдать в аренду?

Другой ключевой вопрос для владельцев бизнеса заключается в том, покупать ли актив напрямую или есть смысл сдавать его в аренду, сказал Уильямс. У обоих есть свои преимущества и недостатки. Одно из преимуществ лизинга заключается в том, что требуется меньше денег или кредита. Если вы не готовы взять на себя долгосрочное обязательство, краткосрочная аренда также позволяет вам провести тестовое вращение. Иногда обслуживание также может покрываться пакетом. А арендные платежи за бизнес-активы, как правило, не облагаются налогом, хотя для уверенности всегда следует работать с налоговым специалистом.

Каждый договор аренды структурирован по-разному, поэтому, если вы все же решите, что лизинг — лучший путь для вашего бизнеса, обязательно изучите договор с помощью тонкой расчески или наймите адвоката для помощи.

(Фото предоставлено): Gettyimages.com/ Маскот

Уильямс привел недвижимость в качестве примера одного актива, в котором аренда помещения может иметь больше смысла, чем покупка здания.«Недвижимость стоит очень и очень дорого, и она также привязана к определенным географическим регионам, в которых могут находиться ваши клиенты, поэтому вы должны действительно понимать, каков ваш рынок», — сказала она. Поскольку малый бизнес, особенно стартап, рассматривается кредиторами как более высокий риск, владельцы бизнеса, желающие получить ссуду на покупку недвижимости, могут рассчитывать на высокие процентные ставки, продолжила она, поэтому вы можете обнаружить, что аренда на самом деле дешевле.

С другой стороны, пожизненная стоимость лизинга может оказаться выше, чем при покупке, а замена оборудования после истечения срока аренды также может быть дорогостоящей.Более того, как правило, амортизация арендованных активов не подлежит налогообложению — но, опять же, всегда консультируйтесь с налоговым специалистом, чтобы определить это, посоветовал Уильямс.

Каждый договор аренды структурирован по-разному, поэтому, если вы все же решите, что лизинг — лучший путь для вашего бизнеса, обязательно изучите договор с помощью тонкой расчески или наймите адвоката для помощи.

«Возможно, вы слышали выражение« дьявол кроется в деталях ». Когда речь идет об аренде, все кроется в деталях», — сказал Уильямс.Она особенно посоветовала владельцам бизнеса знать о таких вещах, как тип аренды (например, операционная аренда больше похожа на аренду, тогда как капитальная аренда больше похожа на ссуду), есть ли возможность выкупа и какие-либо штрафы за досрочное прекращение.

При покупке — наличными или в кредит?

В отличие от лизинга, если вы решите, что покупка актива — ваш лучший выбор, вам будет разрешено требовать амортизации ваших налогов, и в долгосрочной перспективе это может стоить вам гораздо меньше. Еще одно преимущество? Вы также можете включить актив в свой баланс.Однако покупка действительно означает выплату большего количества наличных или кредита вперед и меньшее количество возможностей для тест-драйва оборудования, сказал Уильямс. Кроме того, если что-то выходит из строя или выходит из строя, вы должны оплатить обслуживание или замену.

Владельцы бизнеса, которые предпочли бы сохранить свой оборотный капитал, могут обратиться к финансированию оборудования или использованию ссуды для покупки физических активов. Кредиторы предлагают ряд вариантов финансирования оборудования, включая срочные ссуды, ссуды на специализированное оборудование и кредитные линии.

Что нужно учитывать владельцам бизнеса при покупке оборудования

Когда дело доходит до покупки основных средств или материальных активов для вашего малого бизнеса, есть много вещей, которые владельцы бизнеса должны учитывать, прежде чем приступить к приобретению, особенно в отношении дорогостоящих товаров.

Квалифицированные малые предприятия могут также рассмотреть возможность подачи заявки на ссуду SBA 7 (a) для покрытия затрат на оборудование, которые, как правило, предлагают более выгодные условия и более щедрые лимиты заимствования по сравнению с обычным кредитором, говорит Вай-Чун Ли, старший вице-президент и менеджер Кредитование SBA на Восточно-Западном берегу. Например, предположим, что владелец бизнеса хочет купить здание. Программа ссуды SBA требует только 10-процентного первоначального взноса по сравнению с 35-40 процентами, которые обычно требуются обычным кредитором.«Итак, если здание стоит 5 миллионов долларов, и они подадут заявку на ссуду SBA, им нужно будет заплатить только 500 000 долларов в качестве первоначального взноса», — говорит Ли, делая вычисления. «Если они пойдут с обычным кредитором, мы говорим о 2 миллионах долларов в качестве первоначального взноса под 40 процентов».

Еще одним дополнительным преимуществом получения ссуды SBA на недвижимость является более длительный срок — 25 лет по сравнению с пятью или десятью годами для обычного кредитора, — говорит Ли. Это означает, что каждые пять или 10 лет заемщик должен рефинансировать ссуду.Но с ссудой SBA это «почти как разовая сделка», — объясняет он. «У нас полный срок погашения, поэтому они могут просто следовать этому графику платежей, чтобы погасить ссуду через 25 лет, без необходимости рефинансирования».

Это также избавляет от необходимости снова платить различные сборы, такие как дополнительный сбор за кредит, сбор за отчет об оценке, сбор за экологический отчет и т. Д. «Кредит SBA устраняет все эти проблемы с продлением для владельцев, покупающих недвижимость», — говорит Ли. Он добавляет, что вы получили бы аналогичные льготы — более длительный срок, выражающийся в меньших ежемесячных платежах, — если бы вы использовали ссуду для покупки оборудования или общего оборотного капитала.

В конце концов, если вы все же решите финансировать активы наличными, крайне важно убедиться, что у вас остается достаточный денежный поток для покрытия ваших непосредственных расходов.

«Когда большинство владельцев бизнеса начинают свой бизнес, они полностью недооценивают свои операционные расходы и на самом деле не готовы иметь наличные деньги для покрытия своих краткосрочных расходов», — пояснил Уильямс. «Если вы не можете выполнить свои обязательства, это может иметь колоссальные последствия для вашего бизнеса.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.