Бизиборд бизнес: Как открыть доходный бизнес на производстве бизибордов (апрель 2022) — vipidei.com

Содержание

Делаем бизиборд своими руками – что надо знать

Содержание

К нам часто приходили родители со словами «родственники (друзья) решили сделать бизиборд для ребенка своими руками, и он получился не очень». Им, конечно же, не хотелось обижать дарителя и говорить правду, но поиск их идеального бизиборда на этом не кончался. Эти истории побудили нас написать статью и поделиться теми секретами в изготовлении бизиборда, которые помогут вам воплотить ваши стремления в наилучшем для ребенка виде. А гарантом этого является наш многолетний опыт в изготовлении бизибордов.

С чего обычно начинается изготовление? Конечно же с поиска идеи для бизиборда!
Прежде всего оцените в чем именно вы сильны. Это может быть умение рисовать, умение пайки электрики или же просто понимание и опыт работы руками. Исходя из этого вам и нужно спланировать наполнение доски элементами и её художественное оформление.

Идеи для бизиборда

Начнем с простого – смотрим фото бизибордов в поисковике, pinterest и сохраняем понравившиеся. Затем проанализируйте, что из этого вы действительно хотите и сможете повторить.

Далее нужно определиться с размером и формой.

Бизиборды бывают следующих видов:

  • Классические прямоугольные доски
  • Двойные или двухсторонние
  • В форме куба или домика
  • В форме персонажа или другого предмета (фрукт, животное, дерево, домик, машинка, корабль и т.п.)
  • Мягкие бизимодули, сшитые из текстильных материалов, но это уже совсем другая тема.

Давайте остановимся на этой теме чуть подробнее, так как родители часто не знают об особенностях игры с досками определенного размера и формы.

В случае с классическими досками, прежде всего, необходимо понять готовы ли вы просверлить стену и повесить доску должным образом. Несомненно, это самый безопасный и предпочтительный вариант. Но если ответ нет, то остается два выхода. Первый – сделать доску для игры на горизонтальной поверхности. Узкая сторона не должна быть более 30-40 см, чтобы ребенок мог достать до всех элементов, не забираясь на нее верхом. Второй — крепко привязать доску большего размера к неподвижным предметам мебели. Подробнее об этом можно посмотреть здесь.

Особенностью двойных досок, соединенных перегородкой, образующих шалаш, является наклон доски. Играя сидя ребенку удобно играть со всеми элементами, т.к. они повернуты к нему, а не находятся на вертикальной доске.

Из вышесказанного вытекает, что бизидомики и бизикубы имеют некоторый недостаток. Их вертикальные стенки несколько затрудняют игру с нижними элементами. Однако, появляется и преимущество – устойчивость и мобильность (если вы не забудете добавить ручку для переноски). Также появляется потенциал для использования внутреннего пространства.

Доски необычных форм, как правило, сложнее наполнить. Форма и тематика будут накладывать ряд ограничений. Также стоит отметить их меньшую вместимость. Но, если вы хотите тематический бизиборд, это может стать отличным вариантом. Нарисуйте на заготовке придуманную форму, тщательно примерьте элементы и просчитайте необходимый размер. Затем аккуратно отпилите лобзиком по контуру. Шлифовка значительно усложнится, но если идея увлекает, почему бы и нет!

Если говорить об уровне сложности, то, как вы уже поняли, самым доступным и легким вариантом для новичка станет прямоугольный бизиборд. Вариант средней сложности – фигурные и двойные доски. И для самых отважных – бизикубы и бизидомики. Там вам потребуется порисовать чертежи и произвести некоторые расчеты, учесть тип и размер крепежа стенок между собой, стыковку элементов на смежных стенках, доступность их для игры исходя из возраста ребенка. Изготовление последних вряд ли займет меньше недели полного погружения. К слову наш первый бизиборд для себя, прямоугольного размера, с электрикой, мы потихоньку делали где-то месяц-полтора. Поэтому ожидающих ваше творение попросите запастись терпением!

Отдельно стоит обсудить цвета покраски и её наличие вообще.
Покраска изделия гарантирует вам отсутствие занос в процессе игры. Волокна дерева будут как бы запечатаны. Это позволит спокойно протирать поверхность даже влажной тряпочкой. В то время как оставленная без покрытия фанера может грозить занозами и будет больше накапливать пыль. Протереть её можно будет только сухой тряпочкой или щеточкой, что скорее всего поднимет ворс. Вручную добиться бархатистой гладкости неокрашенной фанеры невероятно сложно. С помощью шлифмашинки – можно, но должная влажная уборка по-прежнему останется для вас под запретом.

Если вы решили в пользу покрытия, то можно выбрать как прозрачный лак или пропитку, так и цветные эмали. Первые оставит натуральный вид дерева, вторые закрасят.

Подбирая цветовую палитру, помните, что маленьким детям, в отличие от нас, сложно концентрировать свое внимание. Поэтому чрезмерное обилие ярких цветов и резких переходов будет отвлекать малыша от исследования элементов. А заниматься тем, от чего рябит в глазах может быть довольно утомительно, правда?

Что нужно для бизиборда

Сразу оговоримся, что «дано»: Вы – непрофессионал, а обычный человек, без серьезной подготовки, решивший сделать развивающую доску для своего ребенка. И все рекомендации будут для «чайников».

Итак, вам потребуются:

1. Желание творить!

2. Дерево для основы. Оптимально взять фанеру толщиной 12 мм. или мебельный щит 18 мм. (сосновый, как наиболее доступный). Продаются они в магазинах строительных и отделочных материалов. При выборе фанеры обязательно смотрите на сорт, в худшем случае это должна быть шлифованная фанера сорта 2/4 (одна сторона чистая, другая некрасивая, с сучками), в идеале – более высокой сортности.

3. Инструменты и расходные материалы.
Минимальный набор: рулетка, электролобзик, аккумуляторная отвертка или шуруповерт, ручная отвертка, плоскогубцы, ножницы, абразивные материалы для шлифовки. Выбирайте зернистость шкурки в районе Р80-120 для скругления краев и Р320 для шлифовки всех поверхностей перед покраской. Для доведения поверхности до гладкости после первого слоя покраски +- Р600. Предпочтение отдаем шкуркам на тканевой основе, не на бумажной.
Расширенный набор инструментов включает ручную шлифмашинку. Её наличие даст больше возможностей и ускорит процесс.

4. Элементы, которые вы хотите видеть на своей доске. Пройдитесь по розничным магазинам и постарайтесь найти нужные замочки, петли, ручки и различные тактильные элементы по приемлемой цене. Вот лишь некоторые идеи элементов, которые мы использовали, когда только начинали делать бизиборды.

5. Крепеж. Длина саморезов для крепления элементов должна быть подобрана с учетом толщины основы, чтобы они не торчали с обратной стороны. Также вам могут понадобиться суперклей, металлические уголки и различные шайбы. Будьте готовы посетить магазин несколько раз.

6. Лако-красочные материалы и кисти. Исходите из имеющихся в продаже материалов. Выбирать стоит из акриловых эмалей, лаков и декоративно-защитных пропиток на водной основе. В описании должно быть обязательно указано, что материал не токсичен и рекомендован к использованию в детских комнатах. Такие краски практически не пахнут при нанесении. Чего нельзя сказать об алкидных эмалях, пахнущих еще несколько недель после покраски.

К всему перечисленному выше хочется добавить, что важно оценить доступность и стоимость материалов, а также возможность их создания вами самостоятельно. Например, чтобы сделать работающую зубчатую передачу (шестеренки), одного желания и лобзика будет недостаточно. Поэтому для таких элементов лучше сразу поискать продавца заготовок для бизибордов. Там вы сможете приобрести не только шестеренки, но и различные элементы (песочные часы, вертушки, дверки и многое другое), вырезанные на точных станках ЧПУ. Именно аккуратность и точность линий будет определять визуальный результат вашей готовой доски. Предположим, что вы даже нашли ручной фрезер или вооружились электролобзиком! Подумайте, стоит ли браться за врезные элементы самостоятельно (дверки, лабиринты и т.п.). Если несовершенная геометрия и кривые линии режут вам глаз, результат вас вряд ли порадует. Вот пара фото примеров самоделок с простора интернета и наше фото для сравнения.

Если ваша сильная сторона — это умение рисовать, а вот навыков работы руками и инструментов нет, то вам подойдет только вариант покупки заготовок, включающих все необходимые элементы и готовую основу. В идеале она должна быть отшлифована, этот момент нужно обязательно уточнять при покупке.

Как выбрать наполнение для бизиборда?

Выбирая наполнение, руководствуйтесь потребностями малыша, возрастом и индивидуальными предпочтениями. Наблюдая за ребенком, вы всегда можете понять интересуют ли его механизмы, одежные замки, пуговицы и молнии, нравится ли ему подолгу перебирать веревочки и шнуровки или его очень увлекает рисование. Не все элементы по силам для ребенка 1-2 лет, это нормально и позволяет иметь запас сложности на вырост. Однако, есть и такие элементы которые с которыми ребенок сможет справиться только после трех, поэтому важно выбрать наполнение, которое не будет вселять в ребенка неуверенность в собственных силах – всегда должны быть и легкие элементы, которые ему по плечу. Например, тактильные мягкие поверхности, веревочки, колесики, крутилки, шестеренки и прочее.

Вторым критерием, на который необходимо проверить – это полезность. Для этого задайте себе вопросы: какие движения руки тренирует и чему учит данный элемент? Что он демонстрирует? Полезны ли ребенку эти знания для понимания мира вокруг?

Чем ближе наша уменьшенная демонстрация к реальности, тем лучше. Возьмем для примера шпингалет и дверную цепочку. Где они встречаются нам в реальной жизни? Конечно же на дверях или дверках мебели. Кто-нибудь встречал их просто так прикрепленными на стене? Думаю, что нет, вряд ли. Поэтому постарайтесь сохранить пользу замка, разместив его именно на дверке, где ребенок действительно увидит его функцию в действии.

Теперь мы наконец переходим к непосредственному процессу.

Как самому сделать бизиборд? Пошаговая инструкция

Шаг 1. Раскладка (примерка).

Итак, все материалы куплены, идея найдена. Сделайте финальную раскладку элементов на заготовке, чтобы убедиться, что размер и форма подобраны правильно. Отдельное внимание уделите продумыванию того, как именно будут располагаться и крепиться дверные петли.

Шаг 2. Раскрой.

Отрежьте лобзиком все необходимые детали – основу, дверки, планки для ответных частей замочков (некоторые новички обнаруживают их необходимость только по факту установки).

Шаг 3. Шлифовка.

Прежде всего возьмите шкурку с самым крупным зерном, обернутую вокруг бруска или на тёрке (нет, не кухонной тёрке) и скруглите грани по всему периметру, а также выровняйте торец деталей. Затем шкуркой с средним зерном пошкурите поверхность, так как даже шлифованная фанера не имеет необходимой гладкости.

Шаг 4. Покраска.

Покрасьте детали в 2 слоя, соблюдая время сушки, указанное на банке с эмалью/лаком. После нанесения первого слоя вы заметите, что поверхность стала опять шершавой. Так происходит из-за поднятия ворса от влаги. Поэтому после первого слоя нужно будет снова пошлифовать поверхность. Уже более мелкой шкуркой. Красим на второй слой и даем хорошенько просохнуть.

Шаг 5. Сборка бизиборда.

Важно сделать всё максимально безопасно, крепеж должен прочно закрепиться в дереве, чтобы ребенок не смог оторвать элементы доски. Не используйте мелкие съемные детали. Также проверьте все грани замков и предметов на доске на наличие острых краев, которые необходимо убрать. Удостоверьтесь, что саморезы нигде не прошли насквозь и не торчат острым концом из доски. В противном случае открутите их, откусите кончик и закрутите вновь.

Шаг 6. Украшение и доработка рисунками.

В зависимости от ваших задумок рисунки может быть удобно нанести до или после сборки. Ручную многоцветную роспись можно сделать с помощью художественных акриловых красок, продающихся наборами в магазинах товаров для хобби. По желанию можно дополнительно покрыть поверхность лаком или оставить как есть – несколько мягких влажных уборок такая роспись переживет.

Рисунки – идеальный способ индивидуализации, ваша доска будет уникальной и неповторимой. Но что если вы не умеете рисовать? И тут есть несколько вариантов.

  1. Разместить за дверками семейные фотографии. Желательно при этом позаботиться о их защите и закреплении. Например, можно прижать их уголками под прозрачной пленкой от обычной папки-уголка.
  2. Наклеить любые наклейки. Только будьте к тому, что они будут вскоре могут быть оторваны и вам потребуются новые.
  3. Нанесение изображения с помощью техники декупаж. Не будем описывать технологию, гугл расскажет вам гораздо лучше. Плюсом является долговечность. Минусом – трудоемкость.
  4. Использовать трафареты.

Поздравляем! Если вы выполнили всё, то теперь вы счастливый обладатель первого опыта. Надеюсь, наши рекомендации помогли вам сделать бизиборд для ребенка своими руками, который можно с гордостью подарить малышу.

какие есть варианты для предпринимателей?

Идея заняться игрушечным бизнесом посещает многих потенциальных предпринимателей. Их привлекает стабильный спрос на детские товары, не зависящий от сезонности, широкая целевая аудитория, высокая рентабельность. Разбогатеть на игрушках можно несколькими способами. Рассмотрим три самых популярных варианта.

Изготовление и реализация игрушек ручной работы

Превратить свое хобби в бизнес — хороший способ решить вопрос дополнительного заработка. Он подходит для пенсионеров, домохозяек, женщин в декретном отпуске, студентов. Можно заняться амигуруми (вязанием маленьких симпатичных зверят, овощей, фруктов, человечков), организовать пошив мягких игрушек из меха, изготавливать коллекционные куклы, делать из глины свистульки, вырезать из дерева забавные фигурки, конструировать разнообразные брызгалки для игр на даче.

Даже если вы никогда не занимались подобным ремеслом, этому легко научиться на мастер-классах в интернете. У такого бизнеса есть свои преимущества:

  • Минимальный стартовый капитал. Потребуется расходный материал и оплата обучающего курса (при  необходимости). Не стоит на начальном этапе создавать сайт, запускать рекламную кампанию, регистрироваться в качестве ИП. Попробуйте продать игрушки своим знакомым, через интернет-сервисы типа Авито, Юла, OLX, социальные сети. Только убедившись, что у вашей затеи есть будущее, вкладывайте деньги в активное продвижение товара.
  • Высокая рентабельность. Игрушки ручной работы, особенно авторские, стоят значительно дороже предметов массового производства. Для правильного ценообразования познакомьтесь с похожим товаром конкурентов. Как правило, наценка составляет 100-300% от стоимости расходных материалов.
  • Выбор продолжительности и интенсивности труда. Каждый вправе решить самостоятельно, будет ли бизнес основным источником дохода или небольшой подработкой. А уже от этого планировать свое рабочее время: полный день или пара часов ради собственного удовольствия.
  • Реализация творческого потенциала. Если вы творческий человек, такого рода бизнес позволит «монетизировать» свой потенциал. Вы легко сможете разработать авторские модели игрушек, цена которых порой достаточно серьезна.

Бизнес на игрушках ручной работы кроме достоинств имеет несколько существенных недостатков. Один из них — ограниченный масштаб производства. Сколько вы сможете сделать игрушек за день? Одну-две? Иногда на изготовление куклы уходят дни, а то и недели.  

Кроме того, вас ожидает серьезная конкуренция и проблемы с реализацией. Рукодельниц в нашей стране оказалось намного больше, чем ожидалось. Чтобы занять свою нишу, мало шить игрушки по чужим выкройкам, надо придумывать что-то уникальное, что позволит обойти конкурентов и привлечь покупателей. Handmade не так популярен, как деревянные развивающие игрушки, а трудности с его реализацией — обычная история. К тому же, современные родители большое значение придают качеству и безопасности товаров для детей, предпочитая покупать сертифицированные изделия.

Организовывая бизнес по изготовлению и продаже игрушек собственного производства, нужно помнить, что хобби, которым вы занимаетесь для удовольствия, и выполнение заказов в установленный срок — разные вещи.  

Производство деревянных игрушек

Эта бизнес-идея актуальна уже несколько лет. Рост цен на импорт, сомнения в безопасности дешевых китайских товаров и взятый родителями курс на раннее развитие детей — все это вызвало повышение интереса к отечественным деревянным развивающим игрушкам. Однако бизнес по их производству нельзя назвать простым. От производителя потребуется:

  • разработать оригинальную концепцию;
  • наладить производство;
  • организовать работу по продвижению товара на рынке.

Если разработка оригинальной концепции будет зависеть от креативности дизайнеров-конструкторов и одобрения привлеченных педагогов-психологов, то организация производства полностью ложится на плечи бизнесмена. А это:

  • Аренда (покупка) подходящих помещений. Их нужно как минимум два: для производственного цеха и административного офиса. Кроме того, придется их оборудовать сигнализацией, получить разрешение от пожарников, СЭС, заключить договор с вневедомственной охраной.
  • Закупка оборудования. Минимальный набор — столярный инструмент, шлифовальный, сверлильный, фрезерный, кромкооблицовочный станок, оснащение для покраски, упаковки.
  • Поиск сырья. Подойдут разные породы дерева, фанера, МДФ, а для отделки — безопасные краски на водной основе. Их, скорее всего, придется закупать у зарубежных производителей, т.к. укрывная способность отечественных продуктов вызывает вопросы.
  • Подбор персонала. Вам потребуются: художник-дизайнер, технолог, мастер, несколько квалифицированных столяров-краснодеревщиков, рабочие на покраску, на упаковку, контроллер, бухгалтер, водитель, кладовщик-товаровед, инженер-механик, уборщица, охранник. Найти квалифицированный персонал не очень легко. Вероятно, кого-то придется учить.
  • Сертификация продукции. Все детские игрушки должны быть сертифицированы — это закон. Процедура сертификации включает в себя проверку материала на воспламеняемость, выделение вредных веществ, функциональность игрушек, безопасность, соответствие возрасту детей. При отсутствии отклонений от нормативов выдается соответствующий сертификат. На выпускаемую вами продукцию нужно будет оформить ТУ (технические условия), а в случае импорта за рубеж, дополнительно — Сертификат системы менеджмента качества.
  • Реклама и продвижение. Наладить выпуск продукции — это половина успеха, вторая часть — заявить о себе, найти рынки сбыта. Для этого потребуется организовать рекламную кампанию: баннеры на улицах и в интернете, участие в выставках, email-рассылки, информация в СМИ, активное общение на тематических форумах, в соцсетях. Хорошая идея — открытие своего интернет-магазина.

Как видите, организовать свое производство сложно и дорого. Если вас не устраивает перспектива погружения с головой в это дело, забыв о сне и отдыхе, есть способ организовать бизнес на деревянных игрушках легче и проще. А именно, заключить договор на оптовую поставку сертифицированной продукции с зарекомендовавшим себя производителем, к примеру, фабрикой «Алатойс», и открыть собственный магазин для их продажи.

Продажа развивающих игрушек

Современные родители прилагают массу усилий для раннего гармоничного развития своих малышей: Обычным детским садам предпочитают заведения, работающие по методикам известных педагогов, а куклам или электронным роботам — деревянные развивающие игрушки. Эта тенденция стала главной (но не единственной) причиной резкого увеличения спроса на данные предметы. А бизнесмены получили хороший способ заработать на продаже развивающих игрушек.

Покупка оптом и последующая их реализация в розницу — одно из самых выгодных направлений бизнеса, требующее хоть и значительных, но все же несравнимо меньших первоначальных вложений, чем для производства. Начать его может каждый, открыв обычный магазин или торговую интернет-площадку. Подробно об организации бизнеса такого рода мы писали в статье «Как открыть магазин игрушек с нуля?», здесь же остановимся на основных моментах.

Успешная торговля будет зависеть от нескольких моментов: места расположения точки, поставщиков, качества сайта (в случае интернет-магазина), рекламной кампании.

Выгодное расположение торговой точки

Главное требование — высокая проходимость. Отличная идея открыть магазин в торгово-развлекательном центре, где часто гуляют родители с детьми, на оживленной центральной улице, вблизи парков аттракционов, детских кафе, дошкольных учреждений, остановок общественного транспорта.

Выбор поставщика

От бесперебойных своевременных поставок, выгодных оптовых цен, доставки товара до вашего населенного пункта будет напрямую зависеть прибыль магазина. Кроме надежности партнера, значение имеет качество, ассортимент, дизайн игрушек, которые он выпускает. Не стоит выбирать для партнерства перекупщиков, какой бы интересный товар они ни предлагали. Ведь у вас есть возможность обратиться напрямую к производителю, избежав дополнительных посреднических наценок.

Наша фабрика выпускает игрушки и настольные игры из самого экологичного материала — дерева. Такие предметы имеют приятную на ощупь, гладкую, всегда теплую поверхность и особую, «живую» энергетику. Кроме того, они прочные и легко очищаемые. Эти свойства зачастую становятся определяющими при закупках игрушек для ДОУ и детских развивающих центров.

В ассортименте традиционные «настолки»: лото, домино, мемори, конструкторы, наборы кубиков, каталки, машинки и материалы, изготовленные по методике известного итальянского психолога-педагога Марии Монтессори:

  • сортеры;
  • бизиборды, бизикубы, бизидома;
  • шнуровки;
  • логические пирамидки;
  • пазлы;
  • лабиринты;
  • балансиры.

Все предметы изготовлены вручную, а их качество и безопасность для здоровья малышей подтверждено сертификатами.

При необходимости мы готовы изменить дизайн, нанести на поверхность ваш логотип или имена малышей. Кроме того, мы  бесплатно предоставим качественные фото товаров, видеоматериалы, которые вы сможете разместить на своем сайте.

Рекламная кампания

Конкуренция в данной нише достаточно серьезная. А чтобы заявить о себе, стать узнаваемыми, обойти соперников, потребуется мощная рекламная кампания. Первое, о чем вам стоит побеспокоиться — «цепляющее», запоминающееся название магазина и привлекательная витрина, заставляющая замедлить шаг малышей и их родителей.

Продумайте систему скидок, предложите накопительные карты — так случайные покупатели могут стать постоянными клиентами. Разместите рекламу в СМИ, организуйте email-рассылку, участвуйте в выставках, будьте спонсором престижного детского мероприятия. Не экономьте деньги на эту статью расходов, они к вам вернутся!

Сайт

Ресурс в обязательном порядке понадобится тем, кто хочет открыть интернет-магазин, но будет полезен и для офлайн-точек. Здесь можно разместить фото, описания товара, адрес и контактные данные, публиковать интересные для целевой аудитории статьи, сообщать о грядущих акциях, объявлять скидки.

Для интернет-магазина требования к ресурсу будут немного жестче. Он должен понравиться посетителям и поисковым системам, попасть на первую страницу поисковой выдачи. Чтобы потенциальным покупателям было удобно, позаботьтесь о скорости его загрузки, грамотной структуре, фильтрах, наличии полной информации о каждом изделии. От занимаемой позиции в выдаче будет зависеть трафик, а значит — продажи, поэтому работу по продвижению интернет-площадки лучше поручить профессионалам.

Производство и реализация детских игрушек — хороший бизнес. Главное — есть спрос, а размер прибыли будет зависеть только от вас. Качество товара, большой выбор, привлекательный вид, абсолютная безопасность, надежный поставщик, разумная цена, мощная реклама позволят укрепить свои позиции на игрушечном рынке и стать одним из самых успешных бизнесменов.

Что такое бизиборд и как на нем заработать

Как пришла идея заняться бизибордами?

Елизавета: Мы подружились пять лет назад. Нам настолько комфортно общаться друг с другом, что мы решили «монетизировать» нашу дружбу, и как только появилась возможность, занялись пусть небольшим, но очень любимым делом. На тот момент мы обе были домохозяйками, дети подросли, а сидеть на шеи у мужей нам не хотелось. Поэтому и придумали себе занятие.

Надежда: До бизибордов мы занимались обычными делами – я работала на рынке недвижимости, а Елизавета занималась рекламой. Однажды мы увидели, как наша знакомая покупала для своего ребенка бизиборд. Он показался нам совсем скромным, и тогда нам пришла идея делать свои версии популярных детских развивающих игрушек. Главное – уделять внимание не только развивающим функциям игрушек, но и тому, как изделие выглядит. Чтобы оно радовало не только ребенка, но и родителей.

Для чего нужны бизиборды?

Идея этих игрушек принадлежит популярному детскому психологу Марии Монтессори. Бизиборды развивают мелкую моторику ребенка, отвлекают детей от планшетов и телефонов. Попробуйте дать своему чаду бизиборд и посмотрите, насколько сильно и надолго он увлечется игрушкой – он будет щелкать выключателем, втыкать вилку в розетку, защелкивать щеколду, включать и выключать кнопки.

Бизиборды ориентированы на детей в возрасте от 6 месяцев до 3 лет. Несмотря на то что у нас уже взрослые дети, им по 7 и 9 лет, они живо интересуются бизибордами. Постоянно просят оставить дома только что изготовленные игрушки. Они не только испытывают наши изделия, но и очень нам помогают, подсказывают в какой цвет покрасить, просят добавить какой-то элемент.

Расскажите о своем деле, вам кто-нибудь помогает?

Надежда: Мы начинали с небольшого стартового капитала, спонсировали «предприятие» наши мужья. Первая прибыль пришла через шесть месяцев со дня старта продаж. На сегодняшний день мы продали более 200 бизибордов. Заказы поступают со всех городов Казахстана, из России и даже Германии.

Елизавета: Мы мечтаем взять в аренду небольшое помещение, которое превратим в цех по изготовлению бизибордов. Пока собираем игрушки в своих квартирах, иногда вдвоем, иногда разделяясь по задачам. Ведь для начала необходимо заказать формы изделия, выкрасить их в соответствии с задуманным дизайном, приобрести различные детали, закрепить их на поверхности. В завершение – обязательно проверить на безопасность, ведь это игрушка для маленьких детей. Все делаем сами, своими руками – помощников у нас нет. Но мы были к этому готовы, мы так и хотели: сами! Больше всего нам нравится то, что мы не привязаны к рабочему графику с 9 до 6, мы можем уделять семье и детям столько времени и внимания, сколько требуется.

Как вы продвигаете свое дело?

Рекламируем бизиборды через инстаграм и фейсбук. Максимально эффективно для нас работает именно инстаграм, особенно когда покупаем продвижение постов. Думаем, причина в том, что эта социальная сеть очень популярна среди молодых женщин, у которых есть дети. Через эти же Сети можно связаться с нами и приобрести наши игрушки-развивашки.

gallery

Чем ваши бизиборды отличаются от других?

Наши бизиборды красивые! Мы часто проводим исследования этих игрушек и пришли к выводу, что многие производители не уделяют внимание дизайну игрушки. Закрепили необходимые детали на поверхности квадратной фанеры и готово. Так нельзя. Мы живем в эпоху, когда разнообразие товаров переваливает все мыслимые пределы. Поэтому дизайн и упаковка так важны. Кроме того, мы делаем безопасные бизиборды, и это — не пустые слова. Наша главная забота, чтобы ничего не прищемило, не ударило. Помимо бизибордов иногда изготавливаем ящики для хранения игрушек.

Часто мамы просят сделать индивидуальный дизайн игрушки. Раньше мы шли на это, но сейчас поняли, что, во-первых, это невыгодно, во-вторых, расходуется много ресурсов при создании. Все-таки важен заранее продуманный ассортимент – это правило придумано не нами и оно позволяет развивать дело грамотно.

Дружба в бизнесе не мешает?

Конечно, у нас иногда случаются споры. Но мы соблюдаем одно важно правило – всегда говорить друг другу обо всех проблемах и возможных обидах, которые порой возникают в ходе совместной работы. Так мы быстро решаем все сложности.       

            

Можно ли заниматься любимым делом и зарабатывать на этом?

Конечно можно. Но если речь идет о большой прибыли, необходимо переходить на процесс большого производства – нанимать рабочих, создавать отделы продвижения товара. Пока для нас это только мечта, но мы обязательно к этому придем.

Свой бизнес мы воспринимаем как полноценную работу, поэтому бросать любимое дело ради другой работы пока в мыслях нет. Наоборот — есть желание еще больше его развивать и расширять. Вы даже не представляете, какое огромное удовольствие видеть, как маленький карапуз увлеченно ковыряется над бизибордом! И сколько слов благодарности мы слышим от мам, которые могут свободно вздохнуть и на полчаса (а то и больше) забыть о своем чаде.

Бизиборд? Power bank? Супернажималка / Хабр

Летнюю самоизоляцию мы с семьей провели у тещи в деревне. У жены – отпуск, а нас, инженеров-проектировщиков, почти всех перевели на удаленку. Работать в «домике в деревне» значительно приятнее, чем в городе в панельной хрущевке. Так у меня появилась не только отдельная комната, но и дополнительные полтора часа свободного времени, которые в мирное время уходили на дорогу до офиса и обратно. Все это позволило довести до конца электронно-деревянно-кнопочный проект, который задумал еще лет 6 назад.

Тогда, в олимпийском 2014-м, дочери было год-два и одним из любимых её развлечений было нажимать на все, что нажимается, крутить все, что крутится, открывать, все что открывается.

Мы, взрослые, не помним тех эмоций, но, наверное, круто, когда обнаруживаешь у себя два манипулятора, которыми можно исследовать этот таинственный окружающий мир и – ух ты! – даже изменять его. Поскольку именно руками рук человеческий мозг завоевал мировое господство, такие занятия можно только поощрять – детям надо развивать мелкую моторику.

О мелкой моторике и лишней кнопке

Именно в тот период пришлось модернизировать системный блок компьютера, иначе работа нередко завершалась внезапно: дочери нравилась большая, мигающая кнопка питания, на которую она с удовольствием и завидным упорством нажимала. Убирать, заклеивать или куда-то прятать кнопку не хотелось – зачем лишать ребенка радости? Пошел от противного: добавил еще одну кнопку. Последовательно соединенную с родной. Теперь, чтобы включить или выключить компьютер, надо было нажимать обе кнопки одновременно. Решение оказалось простым и эффективным: обе кнопки нажимались, но вразнобой, а одновременно – никогда. Пока мозг ребенка не дозрел до сложных дедуктивных логических выводов, стало возможным спокойно работать.

Мы дожили до скучных времен: сейчас есть девайсы на все случаи жизни. И для детей в том числе. Игрушек – некуда девать. Вот и для развития мелкой моторики придумали «бизиборды» (только не придумали, как водится, русского названия).

Первой мыслью была сделать свой бизиборд: с множеством кнопочек, переключателей и тумблеров. Ведь механические кнопки – это то, чего так недостает современным пальцам. Бедняги, теперь их незавидный удел – нажимать и гладить жесткое стекло смартфона.

До сих пор в деталях помню «секретную комнату», которую мой дед – электрик, оборудовал когда-то для нас, своих внуков. Не знаю, ругалась ли тогда бабушка, но их праздничный стол – такую типовую советскую раскладушку – он «электрифицировал»: проложил витые провода по крохотным изоляторам, установил мини-люстры и светильнички, которые включались маленькими поворотными выключателями. Когда мы приходили в гости, стол раскладывали, накрывали скатертью, и в этом подстольном пространстве возникала совершенно особенная, уютная атмосфера, где мы могли играть часами.

Это к тому, что я, внук своего деда, конечно же, не мог не электрифицировать бизиборд. Но борд – это всё же доска, а значит вся изнанка, провода и схемотехника будут доступны ребенку, а значит, долго не проживут. Поэтому в проекте доска трансформировалась в некий пульт, который можно поставить на стол.

Дерево и чугун

Люблю столярничать. А что может быть лучше сочетания природной красоты дубового корпуса и пластмассовой эстетики элементов управления? Поначалу была идея сделать всё в стиле стим-панка: только медь, стекло и лампы накаливания. Но перспектива делать самому еще и кнопки, и индикаторы, охладила мой пыл, спустила с небес на землю, сорвала розовые очки и что там еще пишут в таких случаях.

Мастер-любитель всегда рад поводу для покупки нового инструмента. Вот и я решил, что тут без фрезерного станка не обойтись. Сейчас мода на гравировально-фрезерные станки с ЧПУ, типа CNC-3018Pro. Недавно я купил такой и, надо признаться, так и не понял, как на нем в коробочной комплектации можно выполнять что-то мощнее гравировки. Но на тот момент я сделал выбор в пользу ручного, но добротного чугунного фрезерного станка.

Корпус почти готов! А фрезерный станок — он на дальнем плане.

Фрезерный станок – это мечта перфекциониста! Как же легко и удобно стало сверлить отверстия по одной линии, с точным отступом, делать прямоугольные окна и ровные фаски! Есть инструменты, работа с которыми доставляет удовольствие. Вот это тот самый случай. Кроме того, фрезерный станок почти заменяет станок сверлильный: да, меньше диапазон вертикального перемещения сверла ручкой, но зато можно точно позиционировать деталь после ее фиксации.

К сожалению, дуб легко пригорает. Поэтому фаски оставляют желать лучшего. Но лицевая поверхность прекрасна)

Как и в любом деле, у процесса фрезерования оказалось немало тонкостей, подводных камней. Не раз вспоминалась сцена из «Неподдающихся», где у токарей-«новаторов» с визгом ломался резец. Для каждого материала и фрезы приходилось путем проб и ошибок искать свои «оптимальные» режимы. Очень рекомендую во время экспериментов (а работа непрофессионала – это сплошной эксперимент) надевать на голову защитный поликарбонатный щиток. Не очки (и, тем более, не прищуренный взгляд), а именно прочный, сплошной щиток. И видимость хорошая, и спасает от стружек и осколков, которые двигаются по причудливым траекториям и могут залететь, например, в удивленно открытый рот.

А еще, как оказалось, при работе на ручном фрезере важно удобно сидеть. Фрезерование – процесс неторопливый, и, в общем, трудоёмкий: стоя работать неудобно, быстро устаешь. Рекомендую для мастерской стул-седло.

Если вы сидели на стуле и в седле, но не на стуле-седле

Лет десять назад, когда стали проявляться первые симптомы от сидячей работы, я пробовал разные альтернативы традиционным методам «сидения». И купил стул-седло. Но на работе он так и не прижился: надо было приподнимать стол, да и сидеть на нем можно было только одним способом: верхом с ровной спиной. На обычном стуле, мы же сидим по-разному, время от времени меняя позу: то облокотившись на спинку, то на локти, то с прямой свободной спиной, то вытянув ноги, полулежа.

Однако, стул-седло оказался незаменимым в мастерской: верстак и станки как раз на соответствующем уровне. А еще на стуле-седле ты полу-стоишь, а значит, жестче упираешься ногами, что позволяет рукам выполнять более «силовую» работу.

Любимый стул-седло

Пластмасса и творчество

Генеральной идеей была разместить в заданном небольшом объеме максимум разнообразных элементов управления. Сейчас доступно так много всего, на любой вкус, цвет и, главное, тактильный отклик: кнопки с фиксацией и без, с подсветкой и без нее, квадратные и круглые, вытяжные переключатели, тумблеры, поворотные переключатели (при выборе элементов единственно важно, чтобы усилие нажатия-переключения было небольшое, чтобы ребенок справлялся). Хотелось, чтобы и сверху, и спереди, и с боков устройства что-то да было.

Но в процессе рисования макета и обдумывания логики работы аппетиты пришлось умерить и дизайн упростить. И в итоге стало так:

Вид сверхуВид сзади

Во-первых, просто кнопки ради кнопок – это не интересно. Скучно, если при нажатии кнопки ничего не происходит. Во-вторых, все эти тумблеры и рычажки – как айсберги: снаружи только малая их часть, а внутри корпуса они занимают много места. В-четвертых, сложно сделать деревянный корпус, похожий на дуршлаг: дуб хрупкий и если между отверстиями расстояние небольшое, легко испортить заготовку, да и непрочная она получается.

А самое главное, в любой игрушке важен элемент творчества. Поэтому основным функциональным элементом решил сделать «кнопочное поле» – такую примитивную рисовалку: нажал на кнопку – она засветилась. К тому же расположить кнопки-«пиксели» не как обычно, прямоугольно, а в узлах треугольников – так и плотнее, и … вот еще почему.

Вы же обратили внимание, насколько прямоуголен окружающий нас мир? Не зря Стив Джобс называл прямоугольник (с закругленными углами) «базовым элементом»: оглянитесь, подавляющее количество окружающих нас вещей и предметов – это прямоугольники! Может быть, прямоугольная парадигма и наше мышление делает прямоугольным, более стереотипным? ) Творя в гексагоне, приходится напрягать мозг, воспринимать пространство под новым углом. Наверное, поэтому шестиугольная мозаика для детей выпускалась еще в СССР.

Очень хотелось разместить на приборе поворотный переключатель – галетник. Тактильные ощущения от его переключения не сравнишь ни с чем. Когда-то галетные переключатели были в каждом телевизоре, а сейчас в быту их почти не встретишь. Но нужен какой-то функционал! Галетник у меня был на 12 положений, поэтому естественно пришла мысль на каждое положение показывать на основном экране цифру от 0 до 9, ну и еще пару символов. Как отображать цифры? Сохранять попиксельный набор на каждую цифру или делить на сегменты и сохранять наборы сегментов? Решил, что сегментами интереснее, хотя сегментов конечно многовато получилось – 12.

Гексагональные двенадцатисегментные цифры. Несколько облегчило задачу то, что один из сегментов включен всегда

Для классического семисегментного индикатора есть много микросхем-дешифраторов, а здесь пришлось паять дешифратор самому, на основе диодов. Диодов понадобилось много, около 140: для дешифратора и еще по одному на каждую кнопку, чтобы лампа на кнопке загоралась или от нажатия, или от дешифратора.

Второе, что я обязательно хотел реализовать – это «синтезатор» цвета. Сейчас и дети знают, что все цвета могут быть получены от смешения трех основных. Но знать – одно, а попробовать сделать это самостоятельно – другое. Гораздо интереснее и познавательнее, когда сам включаешь синий, зеленый и-или красный, и тут же видишь результат их смешения. Изначально планировал поставить три переменных резистора, чтобы можно было плавно регулировать яркость каждого цвета. Но в итоге сделал дискретно: включение-выключение цвета кнопкой и регулировка яркости трехпозиционным тумблером.

В общем, получилось более-менее: обычный трехцветный светодиод для такой цели оказался не самым лучшим вариантом. Видны отдельные цвета, и световой поток направленный, слишком яркий. Наверное, надо было использовать какой-нибудь небольшой жк-дисплей.

Когда цвета значительно больше

Другая крайность, когда площадь рассеивателя очень большая. В этом убедился, когда собрал световой стол для рисования песком. Цвет воспринимается глазом как-то совсем по-особенному. Наверное, глаз пытается адаптироваться. И фоткать такой стол непросто.

Изначально он управлялся только пультом из комплекта RGB-ленты. Но кнопками оказалось удобнее

Звук, логика и немного нержавейки

Ок, цвет есть. Чего еще не хватает? Правильно – звука. Благо, недорогих плат mp3-плейеров в том же Алиэкспрессе – пруд пруди. Такой и поставил, а под него две кнопки переключения треков / регулировки громкости и кнопка play/pause. На microSD записал детские песенки и классику – так у устройства появилась еще одна полезная функция.

Много времени ушло на декоративно-защитную решетку динамика. Подходящей по размеру и исполнению не нашел, решил сделать из нержавейки. А работать с нержавейкой – то еще удовольствие. Не знаю уж почему, вроде бы она не тверже обычной стали, но и сверлится, и фрезеруется она с большим трудом и только новыми, острыми инструментами. Сломал пару фрез, но в итоге получилось вроде бы неплохо.

Что бы еще добавить в прибор? Для того, чтобы было с чем сравнивать мои двенадцатисегментные цифры, неплохо бы поставить обычный семисегментный индикатор. А еще под рукой была микросхема К176ИД3 – дешифратор четырехбитного двоичного кода в десятичный семисегментный символ. Пяти-шестилетку уже можно попробовать озадачить: Видишь цифры? Видишь четыре кнопки? Видишь, от их нажатия цифры меняются? Давай, думай, по какому принципу!

Оставалось еще пару бесхозных кнопок. К одной просто подключил вибромоторчик от старого мобильника. А ко второй – «зуммер» (обычное пятивольтовое реле, которое включено последовательно со своими же нормально замкнутыми контактами). Надо сказать, этот зуммер оказался неплохим таким генератором помех: при его включении mp3-плейер сходил с ума и перезапускался. Решил проблему стандартно: обратный диод параллельно обмотке реле и конденсатор 0,1 мкФ в цепь питания, максимально близко к реле.

Электропитание

Вся эта светодиодная иллюминация неплохо так потребляет электроэнергию. Возник вопрос, чем это питать. С батарейками связываться категорически не хотелось. И просто из жадности, и потому, что в самодельной электронике сделать удобно открывающуюся нишу типа батарейного отсека – это морока. Это в промышленном пластмассовом корпусе кажется банальным: выемка и сверху пластинка с двумя выступами и защелкой. В самоделке, да еще и из дерева – это головная боль. Поэтому – только аккумуляторы.

По нынешним временам самая удобная вещь – это пауэрбанки. Там и аккумулятор, и вся электроника для его контролируемого заряда и разряда. Поэтому китайский noname был разобран на составляющие, а его разъемы и индикаторы были демонтированы – их пришлось заменить. Дольше всего пришлось повозится с гнездом micro-USB, через которое пауэрбанк заряжается. Разъемчик маленький, хлипенький – погиб при демонтаже. Да и как закрепить такую малютку в дубовой стенке корпуса? Думал найти какое-то готовое micro-USB –гнездо для любительского монтажа, но не обнаружил таких в природе. Выручил переходник «Apple Lightning – micro-USB» в алюминиевом корпусе. В результате микрохирургической операции штеккер Apple был удален, открыв доступ к маленькой плате, к которой можно было подпаяться, а алюминиевый корпус – развальцован так, что стало возможным закрепить его к стенке шурупами.

Внутрянка

Всё, доделал

В итоге у меня всё же остались незадействованными два тумблера. Хотел добавить радио и генератор случайных чисел от 1 до 6 на основной экран. Генератор – чтобы можно было использовать его для настольных игр, вместо кубика. Радио – потому что да, были подозрения, что как детская игрушка прибор долго не продержится, и надо ему подарить какие-то способности для «взрослого» применения.

Всё, доделал, показываю восьмилетней дочуре.

– Ух ты, папа, что это? – спросила она.
– Ну, вот: смотри, изучай. Можно нажимать всё что угодно и смотреть, что получается.
– Круто, папа, значит это – супернажималка!
В общем, на десять минут игры с супернажималкой дочери хватило.
– Здорово, папа, ты – молодец! – сказала дочь … и ушла играть в другую, любимую, игрушку. Маленькие пальчики привычно стали нажимать и гладить жесткое, безответное стекло смартфона.

PS: Впрочем, еще несколько раз супернажималка пригодилась нам в качестве пульта управления «инопланетного космического корабля». Ну и как пауэрбанк тоже работает исправно.

Совет директоров (B of D) Определение

Что такое совет директоров (B of D)?

Совет директоров (B из D) является руководящим органом компании, избираемым акционерами в случае публичных компаний для определения стратегии и контроля за управлением. Правление обычно собирается через регулярные промежутки времени. Каждая публичная компания должна иметь совет директоров. Некоторые частные компании и некоммерческие организации также имеют совет директоров.

Ключевые выводы

  • Совет директоров публичной компании избирается акционерами.
  • Совет директоров принимает ключевые решения по таким вопросам, как слияния и дивиденды, нанимает старших менеджеров и устанавливает их заработную плату.
  • Кандидаты в члены Совета директоров могут быть выдвинуты комитетом по назначениям компании или сторонними лицами, добивающимися перемен.
  • Нью-Йоркская фондовая биржа и Nasdaq требуют, чтобы в совете директоров компаний, зарегистрированных на бирже, было большинство внешних или независимых директоров.

Как работает совет директоров (B of D)

Как правило, совет директоров принимает решения как доверенное лицо от имени компании и ее акционеров.Вопросы, входящие в компетенцию совета, включают наем и увольнение руководителей высшего звена и их компенсацию, дивиденды, крупные инвестиции, а также слияния и поглощения.

Кроме того, совет директоров отвечает за помощь корпорации в постановке широких целей, поддержку высшего руководства в достижении этих целей и обеспечение наличия в распоряжении компании адекватных, хорошо управляемых ресурсов.

В совет директоров обычно входят главный исполнительный директор, а иногда и другие старшие менеджеры, а также члены совета директоров, не связанные с компанией иным образом.

Внутренний директор чаще всего определяется как сотрудник компании, хотя иногда эта категория также охватывает крупных акционеров.

Независимые или внешние директора связаны с компанией только через свое членство в совете директоров. Независимые директора сталкиваются с меньшим количеством конфликтов интересов, чем инсайдеры компании, при выполнении своих фидуциарных обязательств.

Нью-Йоркская фондовая биржа и Nasdaq требуют, чтобы зарегистрированные на бирже компании имели советы с большинством независимых директоров и включали независимых директоров в ключевые комитеты совета директоров, такие как комитет по аудиту.

Структура и полномочия совета определяются уставом компании и ее корпоративным уставом. В уставе может быть установлено количество членов правления, порядок избрания правления (например, голосованием акционеров на ежегодном собрании) и частота заседаний правления.

Несмотря на то, что не существует установленного числа членов корпоративного совета, многие, стремящиеся к разнообразию и сплоченности, останавливаются на диапазоне от 8 до 12 директоров.

Каждая публичная компания, котирующаяся на Нью-Йоркской фондовой бирже и Nasdaq, должна иметь в своем совете большинство независимых директоров.

Избрание и отзыв членов правления

Для публичных компаний в США члены совета директоров избираются акционерами. Кандидаты в совет директоров могут быть выдвинуты комитетом по назначениям совета директоров или инвесторами, стремящимися изменить состав и политику совета директоров.

Директора могут быть смещены на выборах или иным образом в случаях нарушения фидуциарных обязанностей. Кроме того, некоторые корпоративные доски имеют протоколы пригодности к обслуживанию.

Особые соображения

Корпоративное управление может различаться в зависимости от международных условий.В некоторых странах полномочия разделены между исполнительным советом и наблюдательным советом. Исполнительный совет состоит из инсайдеров, избранных сотрудниками и акционерами, возглавляется генеральным директором или управляющим директором и отвечает за повседневные деловые операции.

Наблюдательный совет возглавляет кто-то, кроме главного исполнительного директора, и он выполняет роль, аналогичную роли совета директоров в Соединенных Штатах.

Чем занимается совет директоров?

Как правило, правление устанавливает широкую политику и принимает важные решения в качестве доверенного лица от имени компании и ее акционеров.Вопросы, входящие в компетенцию совета, включают слияния и поглощения, дивиденды и крупные инвестиции, а также наем и увольнение руководителей высшего звена и их компенсацию.

Кто составляет совет директоров?

Обычно в состав совета директоров входит как минимум один инсайдер компании, например главный исполнительный директор, а также большинство внешних или независимых директоров, обладающих соответствующим опытом. Внешние директора не сталкиваются с теми же конфликтами интересов, что и инсайдеры компании в совете директоров.

Платят ли членам совета директоров?

Директора-инсайдеры обычно не получают вознаграждения за работу в совете директоров, поскольку чаще всего они являются сотрудниками компании. Внешние директора оплачиваются.

Defense Business Board > О нас

Деловой совет по обороне, созданный в 2002 году, предоставляет министру обороны и заместителю министра обороны, а также другим старшим руководителям Министерства обороны независимые консультации по вопросам управления бизнесом. Эта точка зрения частного сектора основана на проверенных и эффективных «лучших методах ведения бизнеса» из корпоративной Америки и представляет новые идеи, которые помогут старшим руководителям решать управленческие задачи Министерства обороны США. См. Устав DBB.

Совет предоставляет Секретарю и Заместителю Секретаря информацию о внешнем частном секторе и извлеченных уроках в области управления бизнесом, культуры, принципов и практики, которые не доступны Секретарю в ином случае из Департамента. Разнообразные деловые навыки и опыт Правления на руководящем уровне гарантируют, что его выводы и рекомендации применимы и соответствуют задачам, с которыми сталкивается Секретарь. Эти передовые методы ведения бизнеса в частном секторе очень применимы к крупным и сложным предприятиям, таким как Министерство обороны, и помогли Департаменту добиться большей эффективности и результативности.

Совет обязуется разработать рекомендации, которые помогут Министерству обороны добиться значительной экономии средств за счет повышения эффективности. Конкретная экономия затрат не рассчитывается в исследованиях DBB; тем не менее, его рекомендации основаны на передовом опыте частного сектора, используемом передовыми компаниями, которые добились экономии средств и повышения эффективности за счет внедрения аналогичных усовершенствований.

Конечной целью этого совета является улучшение общего управления и управления Министерством обороны, чтобы добиться экономии за счет такой эффективности.

Совет состоит из частных лиц, которые обладают проверенным опытом здравого смысла и деловой хватки в руководстве или управлении крупными, сложными корпорациями или организациями государственного или частного сектора и / или богатым опытом глобального бизнеса или академической деятельности на высшем уровне. в областях исполнительного руководства, корпоративного управления, аудита и финансов, человеческих ресурсов, экономики, технологий или здравоохранения. См. план членства DBB.

Члены назначаются министром обороны или заместителем министра на срок от 1 до 4 лет в качестве специальных государственных служащих (SGE).Тем не менее, назначения членов должны подтверждаться ежегодно, чтобы продолжать работу в Совете. Члены Правления добровольно работают над исследованиями/вопросами, запрошенными Секретарем или заместителем Секретаря.

Что делает отличные доски великолепными

Кратко об идее

Крах некогда великих компаний, таких как Enron, Tyco и WorldCom, привлек внимание их советов директоров. Режиссеры спали за рулем? В сговоре с коррумпированными управленческими командами? Сами отъявленные преступники?

Ничего из вышеперечисленного.И вот что так страшно: как и большинство досок, доски павших великанов следовали всем правилам. Члены регулярно посещали собрания, вложили в компанию много личных денег и не были ни слишком стары, ни молоды, ни многочисленны. В этих советах даже были комитеты по аудиту, комитеты по вознаграждениям и кодексы этики.

Тем не менее, хорошие советы делают гораздо больше, чем просто следуют правилам надлежащего управления. Это крепкие социальные системы : их члены знают, как докопаться до истины, бросить вызов друг другу и даже время от времени устраивать хорошие ссоры.

Идея на практике

Чтобы улучшить советы директоров, генеральные директора, ведущие директора и сами члены совета директоров могут работать над:

Создайте атмосферу доверия и искренности. Если вы генеральный директор, делитесь важной и сложной информацией с директорами вовремя, чтобы они могли ее переварить, а не накануне встречи. Если вы являетесь участником, настаивайте на том, чтобы получал адекватную информацию. Чтобы воспрепятствовать членам создавать обратные каналы связи с линейными руководителями в преследовании политических целей, предоставьте им доступ к персоналу и объектам компании, а затем доверьте им не вмешиваться в повседневные операции.

Поощрение открытого инакомыслия. Готовность бросить вызов предположениям и убеждениям друг друга может быть наиболее важной характеристикой великих советов, указывающей на наличие достаточно прочных связей, чтобы выдерживать столкновение точек зрения. Не наказывайте инакомыслящих и не запрещайте обсуждение любой темы. Опросите молчаливых членов правления, чтобы узнать их мнения и мысли, лежащие в основе их позиций.

Если вас попросят вступить в правление, скажите «нет», если вы обнаружите давление, чтобы подчиниться. Слепое послушание ставит под угрозу ваше — и вашу компанию — богатство и репутацию.Идеальный член совета директоров, председатель Home Depot Берни Маркус, сказал: «Я не думаю, что вы хотите, чтобы я был в вашем совете директоров. Я спорный. Я задаю много вопросов, и если я не получу ответы, я не сяду».

Используйте гибкий портфель ролей. Не позволяйте режиссерам застрять в типичных позициях — миротворца, чертовски важного человека, безжалостного сокращателя расходов. Заставьте всех, включая генерального директора, бросить вызов его или ее ролям и предположениям. Требуйте крупного человека, чтобы он глубоко вникал в детали конкретного бизнеса, или миротворца, который играл бы адвоката дьявола.Полученные результаты? Более широкий взгляд на бизнес и его доступные альтернативы.

Обеспечение индивидуальной ответственности. Наиболее эффективным механизмом принуждения является давление со стороны сверстников. Дайте директорам задания — например, встречи с клиентами, поставщиками и дистрибьюторами или посещение заводов или магазинов в полевых условиях — и требуйте, чтобы они информировали остальную часть совета директоров о стратегических и операционных проблемах компании.

Оценка производительности платы. Ни одна группа не оценивается менее строго, чем доски, но ни одна группа не учится без обратной связи.Для проведения полной проверки совета директоров комитет по управлению может оценить понимание советом и разработку стратегии, качество обсуждений на заседаниях совета, уровень откровенности и использования конфликтов, а также достоверность отчетов. Он может оценивать людей, исследуя инициативу, подготовку и участие в дискуссиях, а также уровень энергии.

После краха таких когда-то великих компаний, как Adelphia, Enron, Tyco и WorldCom, огромное внимание было уделено советам директоров компаний.Режиссеры спали за рулем? В сговоре с коррумпированными управленческими командами? Просто некомпетентный? Кажется невероятным, чтобы бизнес-катастрофы такого масштаба могли произойти без грубой или даже преступной небрежности со стороны членов правления. И все же внимательное изучение этих советов не обнаруживает широкой картины некомпетентности или коррупции. На самом деле советы следовали большинству принятых стандартов работы: члены приходили на собрания; у них было много личных денег, вложенных в компанию; существовали комитеты по аудиту, комитеты по вознаграждениям и кодексы этики; доски не были слишком маленькими, слишком большими, слишком старыми или слишком молодыми.Наконец, в то время как у некоторых компаний были проблемы с независимостью директоров из-за количества инсайдеров в их советах, это не относилось ко всем несостоявшимся советам, и состав советов был, как правило, одинаковым для компаний с несостоятельными советами и компаниями с хорошо управляемыми советами. .

Другими словами, они прошли тесты, которые обычно применяются, чтобы убедиться, что совет директоров может хорошо выполнять свою работу. И именно это так пугает в этих событиях. Глядя на разбивку через призму моего 25-летнего опыта изучения работы совета директоров и лидерства генерального директора, я прихожу к одному выводу: пришло время для принципиально нового осмысления того, как корпоративные советы должны работать и оцениваться.Нам нужно учитывать не только то, как мы структурируем работу совета, но и то, как мы управляем социальной системой, которой на самом деле является совет. Мы будем вести неправильную войну, если просто ужесточим процедурные правила для советов и проигнорируем их более насущную потребность — быть сильными, высокоэффективными рабочими группами, члены которых доверяют друг другу и бросают вызов друг другу, а также напрямую взаимодействуют со старшими менеджерами по важнейшим вопросам, стоящим перед корпорациями. .

Неадекватность общепринятой мудрости

Со временем сторонники надлежащего управления разработали множество средств правовой защиты от провалов управления.Большинство из этих средств носят структурный характер: они касаются правил, процедур, состава комитетов и т. п., и вместе они должны создавать бдительные и заинтересованные советы. Тем не менее, как хорошие, так и плохие компании уже переняли большую часть этих практик. Давайте рассмотрим некоторые из наиболее распространенных.

Посещаемость регулярных собраний.

Регулярное посещение собраний считается признаком добросовестного директора. Это имеет большое значение, и тем не менее, как комментирует активистка акционеров Нелл Миноу: «Некоторые громкие имена в совете директоров… едва появляются из-за других обязательств, а когда они появляются, они не готовы.Действительно, некоторые директора WorldCom входили более чем в десять советов директоров, так насколько хорошо они могли быть подготовлены? Fortune’s s 2001 список самых почитаемых компаний США не показывает никакой разницы в посещаемости членов совета директоров наиболее и наименее почитаемых компаний. Данные из Корпоративной библиотеки, веб-сайта корпоративного управления и базы данных, соучредителем которой является Миноу, показывают одни и те же «приемлемые» показатели посещаемости в обоих типах компаний. Хорошая посещаемость важна для отдельных членов совета директоров, но сама по себе она, похоже, не оказывает большого влияния на успех компаний.

Долевое участие.

Предполагается, что члены совета директоров

проявляют большую бдительность, если они владеют крупными пакетами акций компании, но данные из корпоративной библиотеки также не предполагают, что эта мера сама по себе также отделяет хорошие советы от плохих. Несколько членов совета директоров GE, Fortune, самой уважаемой корпорации в 2001 году, владели менее чем 100 000 долларов в акционерном капитале, в то время как все члены совета директоров наименее уважаемых компаний владели значительными пакетами акций. Мало того, что все члены совета директоров Enron, кроме одного, владели внушительной долей в компании, некоторые из них продолжали покупать, когда акции рухнули.

Навыки члена правления.

Патрик МакГурн из Institutional Shareholder Services, как и другие эксперты-наблюдатели, часто подвергал сомнению финансовую грамотность членов аудиторского комитета проблемных компаний. Безусловно, многие члены совета директоров получают работу, потому что они знамениты, богаты, имеют хорошие связи — что угодно, только не финансовую грамотность. Но так же, как многие члены совета директоров имеют подготовку и ум, чтобы обнаруживать проблемы, но так или иначе не могут выполнять свою работу. Например, на момент краха в совете директоров Kmart было шесть нынешних или недавних генеральных директоров из списка Fortune 500, а в Warnaco было несколько видных финансистов, известный аналитик розничной торговли и генеральный директор высшего уровня; все эти превосходные полномочия мало что изменили.По этому показателю, опять же, мы обнаруживаем, что как в наиболее, так и в наименее уважаемых компаниях из списка Fortune были члены совета директоров, обладающие подготовкой и опытом для анализа сложных финансовых вопросов и понимания того, какие виды рисков берет на себя компания.

Несмотря на катастрофически сложные финансовые схемы Enron, ни одна корпорация не могла бы иметь в своем совете директоров более соответствующих финансовых компетенций и опыта. В список входят бывший декан Стэнфордского университета, профессор бухгалтерского учета, бывший генеральный директор страховой компании, бывший генеральный директор международного банка, менеджер хедж-фонда, известный азиатский финансист и экономист, бывший глава американского .Комиссия правительства С. по торговле товарными фьючерсами. Тем не менее, члены этого совета утверждали, что их смутили финансовые операции Enron.

Возраст члена правления.

По словам одного эксперта по вопросам управления, «Enron разорилась, потому что у нее не было независимых директоров, а некоторые из них были довольно давними». Его замечания отражают общее мнение о том, что советы директоров становятся менее эффективными по мере увеличения среднего возраста их членов. Мои исследования топ-менеджеров за последние два десятилетия показали, что, напротив, возраст часто является преимуществом, и этот общий вывод подтверждается данными совета директоров из Корпоративной библиотеки.У Charles Schwab, Cisco и Home Depot было несколько членов совета директоров, которым далеко за шестьдесят. Майкл Делл (Dell Computer занял десятое место в списке самых уважаемых компаний Fortune за 2001 год) сказал мне, что, когда он зарегистрировался в 1987 году, будучи 21-летним отчисленным из колледжа, он счел бесценным иметь тогдашний 70-летний опыт работы. — старый Джордж Козмецкий, дальновидный основатель Teledyne и бывший декан школы бизнеса Маккомбса в Остине, штат Техас, входит в состав правления; Козмецкий пробыл там более десяти лет.

Присутствие бывшего генерального директора.

Сложная реальность такова, что иногда присутствие бывшего генерального директора полезно, а иногда нет. В те годы, когда я работал и даже возглавлял комиссии Национальной ассоциации корпоративных директоров (NACD), некоторые члены комиссии регулярно поносили «старых драконов», которые преследовали преемников, работая в советах директоров. В некоторых случаях это может быть проблемой; можно только представить себе заседания совета директоров Warnaco, на которых свергнутый генеральный директор Линда Вахнер проголосовала за свои 9% акций компании в течение нескольких месяцев после ее увольнения в ноябре 2001 года.С другой стороны, отставной генеральный директор может играть неоценимую внутреннюю роль в качестве наставника, наблюдателя и связующего звена с критически важными внешними сторонами. Трудно представить, чтобы кто-то утверждал, что Intel, Southwest Airlines или Home Depot было бы лучше, если бы их легендарные ушедшие на пенсию генеральные директора Энди Гроув, Херб Келлехер или Берни Маркус только что отправились домой поиграть в гольф.

Независимость.

Как сторонники надлежащего управления, так и тяжеловесы фондовых бирж утверждают, что советы директоров, в которых слишком много инсайдеров, менее чисты и менее подотчетны.Некоторые утверждают, что запутанная спираль поглощений Tyco и явная эгоистичность генерального директора Adelphia Communications были бы менее вероятными, если бы в их советах директоров не доминировали инсайдеры. Действительно, Комитет по корпоративной отчетности и стандартам Нью-Йоркской фондовой биржи недавно предложил потребовать, чтобы большинство директоров корпораций, зарегистрированных на NYSE, были независимыми — это было ответом на недавние проблемы с управлением. Предложения по реформе управления также разрабатываются такими бизнес-группами, как Conference Board и Business Roundtable.Опять же, если вы оцениваете наиболее и наименее уважаемые компании из списка Fortune 2001 года в соответствии с этим стандартом, никакого существенного различия не возникает. В советах директоров наименее уважаемых компаний, таких как LTV Steel, CKE Restaurants, Kmart, Warnaco, Trump Hotels and Casino Resorts, Federal-Mogul и US Airways, было всего один или два внутренних директора; У Enron было только два. Напротив, в разное время в истории Home Depot было пять директоров-инсайдеров в совете из 11 человек, Intel — трое в совете из девяти человек, а Southwest Airlines — трое в совете из восьми человек.Как правило, половина совета директоров Microsoft — инсайдеры. В настоящее время трое из семи членов совета директоров Berkshire Hathaway Уоррена Баффета носят имя Баффета, а еще один является его многолетним заместителем председателя.

United Parcel Service занимает первое место в списке Fortune самых уважаемых компаний с момента его создания, и половина руководящего комитета UPS входит в его совет. Три внешних члена правления сказали мне, насколько хорошо они чувствовали себя включенными в течение многих лет, потому что внутренние члены очень откровенны и хорошо информированы.Из того, что видели внешние директора, никто из инсайдеров никогда не боялся спорить с боссом, генеральным директором.

Размер правления и комитеты.

Множество других проблем, предложенных сторонниками надлежащего управления, оказываются либо не очень важными, либо уже имеют место как в хороших, так и в плохих компаниях. Возьмите размер доски. Маленький считается хорошим, большой считается плохим. Но большие советы существуют в некоторых великих и уважаемых компаниях — GE, Wal-Mart и Schwab — наряду с некоторыми малоэффективными компаниями, такими как US Airways и AT&T.В то же время небольшие советы директоров являются частью ландшафта хороших компаний, таких как Berkshire Hathaway и Microsoft, и некоторых не очень хороших компаний, таких как Трамп.

Еще одна область, в которой хорошие компании не обязательно следуют советам сторонников надлежащего управления: исполнительные заседания, которые дают советам директоров возможность беспрепятственно оценивать своих руководителей. Исполнительные заседания также иногда проводятся вместе с назначенным ведущим директором. Но GE, самая уважаемая компания в стране в 2001 году, во времена Джека Уэлча не разрешала проводить заседания руководителей.По словам Кена Лангоне, члена правления как GE, так и Home Depot, «Джек даст вам все время в мире, чтобы поднять любой вопрос, который вы хотите, но он хочет присутствовать во время обсуждения». GE не одинока; многие хорошие советы директоров никогда не проводят собрания без участия генерального директора.

Еще одна предполагаемая гарантия надлежащего управления — комитеты по аудиту и вознаграждениям — оказывается почти универсальной. Опрос 5000 советов директоров публичных компаний, проведенный NACD и Службой институциональных акционеров в 2001 году, показывает, что в 99% из них есть комитеты по аудиту, а в 91% — комитеты по вознаграждениям.У Sunbeam, Enron, Cendant, McKessonHBOC и Waste Management было необходимое количество комитетов и руководств, но бухгалтерские скандалы все еще пробивали этот щит управления. Не будем также забывать, что с комитетом по аудиту Enron консультировались по поводу приостановки действия руководящих принципов в отношении конфликта интересов, и они охотно согласились на это.

Важность человеческого элемента

Итак, если следование регулятивным рецептам надлежащего управления не приводит к созданию хороших советов директоров, что тогда? Ключ не структурный, он социальный.Наиболее вовлеченные, добросовестные советы директоров могут следовать или не следовать всем рекомендациям руководства по надлежащему управлению. Что отличает образцовые советы, так это то, что они представляют собой надежные и эффективные социальные системы. Давайте посмотрим, что это значит.

Отличительной чертой образцовых советов является то, что они представляют собой надежные и эффективные социальные системы.

Благотворный цикл уважения, доверия и искренности.

Трудно выделить факторы, которые делают одну группу людей эффективной командой, а другую, не менее талантливую группу людей — недееспособной; хорошо функционирующие, успешные команды обычно имеют химию, которую невозможно измерить количественно.Кажется, что они попадают в благотворный цикл, в котором одно хорошее качество строится на другом. Члены команды развивают взаимное уважение; поскольку они уважают друг друга, у них развивается доверие; поскольку они доверяют друг другу, они делятся сложной информацией; поскольку все они обладают одной и той же достаточно полной информацией, они могут последовательно оспаривать выводы друг друга; поскольку энергичный компромисс становится нормой, они учатся корректировать свои собственные интерпретации в ответ на разумные вопросы.

В совете директоров UPS сложилась именно такая химия, и в результате его члены годами открыто и конструктивно обсуждали стратегические решения.Например, переезд компании из Коннектикута в Джорджию в 1991 году вызвал горячие споры в руководящем комитете, но как только план переезда был согласован, правление единогласно выбрало новое место и никогда не оглядывалось назад. В середине 1980-х годов, после налаживания партнерских отношений с компаниями по доставке по всему миру, что было революционной концепцией в то время, компания решила изменить курс и стать по-настоящему глобальной. Всего за два года UPS работала в большем количестве стран, чем входит в ООН.Этот стратегический поворот обычно считается блестящим ходом, который, возможно, никогда не случился бы, если бы члены совета директоров не уважали и не доверяли друг другу настолько, чтобы считать, что умный ход может быть превзойден еще более умным. В 1992 году правление даже допустило открытые дебаты, которые возглавил бывший генеральный директор, по поводу широко известного корпоративного цвета компании — коричневого — отличительного признака нынешней рекламной кампании UPS.

Благотворный круг уважения, доверия и искренности может быть разорван в любой момент.Одна из самых распространенных поломок происходит, когда генеральный директор недостаточно доверяет совету директоров, чтобы делиться информацией. Какой генеральный директор будет дожидаться ночи перед собранием совета директоров, чтобы вывалить на директоров отчет размером с телефонную книгу, который включает в себя, погребенную под дебрями подпунктов и сносок, новость о том, что доходы снижаются второй квартал подряд? Конечно, не генеральный директор, который доверяет своему совету директоров. Тем не менее, эта разрушительная, опасная закономерность происходит постоянно. Иногда недоверие генерального директора принимает еще более драматичные формы.Поразительно, что председатель и главный исполнительный директор Enron никогда не сообщал совету директоров о том, что осведомитель Шеррон Уоткинс поднимал серьезные вопросы о финансовых нарушениях. Совет директоров не может контролировать производительность и контролировать компанию, если полная и своевременная информация недоступна совету директоров.

Должен отметить, что правление обязано настаивать на получении адекватной информации. Степень, в которой этого не происходит, поразительна. Обратите внимание на Тайко. В последние кварталы она пережила одну из худших стратегических неразберихи, которую я когда-либо видел: по-видимому, каждое публичное заявление высшего руководства компании опровергалось последующими заявлениями.Например, в январе 2002 года тогдашний генеральный директор Деннис Козловски объявил о плане разделить компанию на четыре части, но несколько месяцев спустя отменил этот план. В один день руководители высшего звена сначала объявили, что финансовая единица выйдет на IPO, затем — что она будет продана инвестиционному дому, и, наконец, ни того, ни другого не произойдет. Где была доска? Почему директора не потребовали лучшего учета направления и благополучия компании? То, что в конечном итоге привело к свержению генерального директора, было, по-видимому, частным финансовым вопросом — казалось, правление удовлетворилось тем, что оставило его на своем посту на неопределенный срок.

Еще одним признаком отсутствия доверия является то, что члены совета директоров начинают налаживать обратные связи с линейными менеджерами внутри компании. Это может произойти из-за того, что генеральный директор не предоставил достаточной своевременной информации, но это также может произойти из-за того, что члены совета директоров чрезмерно политичны и преследуют цели, о которых они не хотят, чтобы генеральный директор знал. Если совет в порядке, генеральный директор своевременно предоставляет достаточную информацию и доверяет совету не вмешиваться в повседневную деятельность. Он или она также предоставляет членам правления свободный доступ к людям, которые могут ответить на их вопросы, устраняя необходимость в обратных каналах.

Еще одна частая точка сбоя возникает, когда на поле появляются политические фракции. Иногда это происходит потому, что генеральный директор видит в доске препятствие, которым нужно управлять, и поощряет развитие фракций, а затем настраивает их друг против друга. Основатель Pan Am Хуан Триппе прославился этим. Еще в 1939 году совет директоров отстранил его от должности генерального директора, но он нашел способы достаточно запугать старших менеджеров компании и одну группу членов совета директоров, чтобы его вернули в офис.Когда его снова уволили из-за огромного перерасхода средств на Boeing 747, застрахованного компанией, он вынудил директоров назначить преемника, который был неизлечимо болен.

Большинство генеральных директоров не так склонны к манипуляциям, как Трипп, и на самом деле их часто раздражают разногласия, кажущиеся неразрешимыми группировки, которые возникают в совете директоров. Неспособность нейтрализовать такие фракции может быть фатальной. Несколько членов правления American Express Джима Робинсона были готовы предоставить совет, поддержку и связи, в которых он нуждался, но правление также было занято сложными политическими программами.В конце концов, дальновидный генеральный директор был вытеснен во время экономического спада бывшим председателем, который хотел вернуть себе трон, и бывшим топ-менеджером другой компании, который, по мнению многих, просто не попал в центр внимания.

Генеральный директор, председатель и другие члены правления могут предпринять шаги для создания атмосферы уважения, доверия и искренности. Во-первых, и это самое главное, руководители могут завоевать доверие, своевременно распространяя отчеты и открыто делясь сложной информацией. Кроме того, они могут разрушать фракции, разделяя политических союзников при назначении участников для таких действий, как посещения объектов, внешние встречи и исследовательские проекты.Также полезно время от времени опрашивать отдельных членов совета директоров: анонимный опрос может выявить, формируются ли фракции или членам не нравится самовластный генеральный директор или председатель. Другие разоблачения могут включать недоверие членов совета директоров к внешним аудиторам, внутренним отчетам компании или компетентности руководства. Эти опросы могут проводиться внешними консультантами, ведущим директором или профессиональным персоналом компании.

Культура открытого несогласия.

Возможно, самым важным звеном в добродетельном цикле является способность оспаривать предположения и убеждения друг друга.Уважение и доверие не подразумевают бесконечную приветливость или отсутствие разногласий. Скорее, они подразумевают связи между членами совета директоров, которые достаточно сильны, чтобы противостоять столкновению точек зрения и сложным вопросам.

Меня всегда поражало, насколько распространено групповое мышление в корпоративных залах заседаний. Почти все без исключения директора умны, опытны и довольны властью. Но если вы поместите их в группу, которая препятствует инакомыслию, они почти всегда начинают конформироваться. Те, которые не часто выбирают себя.Финансист Кен Лангоне рассказывает историю об уважаемом генеральном директоре, которого пригласили в правление известной корпорации, переживающей сегодня большие трудности. Ему сказали, что по обычаю новые директора должны были молчать в течение первых 12 месяцев. Кандидат сказал: «Хорошо, увидимся через год» и, конечно же, так и не попал на прием. Лангоне объяснил, что директора, как правило, чувствуют, что на них давят, чтобы они соответствовали требованиям, поэтому они будут повторно номинированы. Как он выразился: «Почти никто не хочет быть скунсом на вечеринке на лужайке.

Даже один инакомыслящий может иметь огромное значение на доске. Билл Джордж, бывший генеральный директор и председатель правления Medtronic, сообщил, что одинокий инакомыслящий несколько раз заставлял его компанию пересматривать почти единодушные решения. Один фармацевтический директор выступил против приобретения Medtronic компании Alza, производителя систем доставки лекарств, заявив, что это выведет Medtronic в область, о которой она ничего не знала. Он был настолько убедителен, что от приобретения отказались, и, оглядываясь назад, это было правильное решение.Другой инакомыслящий убедил Джорджа и правление изменить свое мнение и не отказываться от бизнеса ангиопластики — и, более того, активизировать эти услуги — и этот сдвиг окупился с лихвой.

Часто менеджеры по найму руководителей, ищущие потенциальных клиентов во время поиска кандидатов в правление, спрашивают: «Этот парень командный игрок?» который является кодом для «Этот человек уступчивый или он создает проблемы?» Если член совета директоров оспаривает важные решения, компания иногда идет на многое, чтобы дискредитировать этого человека.Возьмем Уолтера Хьюлетта — академика; сын соучредителя, контролировавший 18% акций Hewlett-Packard; и кто-то с глубоким пониманием компьютерного бизнеса, который имел дерзость подвергнуть сомнению предложенное HP слияние с Compaq осенью 2001 года. Несмотря на то, что технологические слияния редко бывают успешными, его точка зрения была отвергнута внутри компании. Когда он был вынужден обнародовать свои возражения, его публично высмеяли в ходе клеветнической кампании.

Руководители

, которые не приветствуют инакомыслие, пытаются заполнить суд, и опасность этого действия особенно очевидна прямо сейчас.Напомним, что члены совета директоров Enron Ребекка Марк и Клиффорд Бакстер, как сообщается, ушли в отставку, потому что им не нравился путь, по которому пошла компания. И можно представить себе более счастливый конец в Arthur Andersen, если бы кто-то сказал: «Подождите минутку», когда началось уничтожение документов, или в Tyco, когда правление узнало о миллионах нераскрытых кредитов генеральному директору и не задало им вопросов.

Генеральный директор, председатель, главный директор и правление в целом должны продемонстрировать своими действиями, что они понимают разницу между несогласием и нелояльностью.Это различие не может быть законодательно закреплено в правилах комитета по выдвижению кандидатур и руководящих принципах для резюме директоров; это должно быть что-то, во что лидеры верят и что моделируют. Председатель Home Depot Берни Маркус отмечает, что по одной простой причине он никогда не входил бы в состав совета директоров, где не поощрялось бы инакомыслие: когда он входит в состав совета директоров, на карту поставлены его репутация и состояние. Утраченную репутацию невозможно восстановить, и страховка директора не обязательно защитит чье-либо состояние, потому что всегда есть оговорки об освобождении.Маркус заметил: «Я часто говорю:« Я не думаю, что вы хотите, чтобы я был на вашей доске. Потому что я спорный. Я задаю много вопросов, и если я не получу ответы, я не сяду». Именно такого члена правления я хочу видеть в своем совете… потому что нашей компании нужна помощь. Мы думаем, что мы умны, но мы не самые умные люди в мире». Кен Лангоне подтверждает это мнение совета директоров Home Depot. И он, и Маркус рассказывают о случаях, когда совет директоров не соглашался с руководством по стратегическим вопросам — например, при переформулировании концепции небольшого магазина или при пересмотре расширения в Латинской Америке.Кончилось не тем, что правление выиграло, а руководство проиграло, а скорее тем, что после ожесточенных разногласий они вместе пришли к новым выводам.

Согласно данным, собранным Кэтлин Эйзенхардт и Л. Дж. Буржуа, в самых результативных компаниях советы директоров чрезвычайно спорны, они рассматривают несогласие как обязанность и не рассматривают ни один вопрос как не подлежащий обсуждению. Директора этих компаний насмехаются над некоторыми приемами, которые более робкие компании используют для поощрения инакомыслия, например, когда внешние директора просят руководство уйти, пока они обсуждают результаты работы компании.Какой смысл критиковать руководство, спрашивают они, если руководство не отвечает на критику? Следует отметить, что скептицизм и несогласие не являются разногласиями сами по себе, а являются побочными продуктами постоянно меняющегося взгляда на бизнес и мир.

Самые эффективные компании имеют крайне спорные советы директоров, которые рассматривают несогласие как обязанность и не рассматривают ни один вопрос как не подлежащий обсуждению.

Гибкий портфель ролей.

Когда члены совета директоров не бросают вызов друг другу, роли отдельных директоров — безжалостного урезателя расходов, чертовски важного парня, миротворца, разделяющего разногласия, — могут стать стереотипными или жесткими. Эффективные советы требуют, чтобы их члены играли различные роли, в одних случаях глубоко погружаясь в детали конкретного бизнеса, в других — в роли адвоката дьявола, в третьих — в роли менеджера проекта. Играя разные роли, директора получают более широкое представление о бизнесе и доступных ему альтернативах.

Иногда члены правления настолько выходят за рамки своих обычных ролей, что могут изменить свое мнение о том, вокруг чего они когда-то строили свою жизнь. Это произошло в PepsiCo в 1997 году, когда правление решило продать различные компоненты своей хорошо управляемой ресторанной группы. Генеральный директор Роджер Энрико ранее руководил подразделением, которое было детищем двух предшественников Энрико, Дона Кендалла и Уэйна Кэллоуэя, и, должно быть, испытывал огромную гордость за владение. Тем не менее, в конце концов он убедил всех, что ресторан должен быть продан, чтобы он мог свободно процветать вне контроля материнской компании.Это оказалось блестящим решением.

Индивидуальная ответственность.

Подотчетность совета директоров представляет собой сложную проблему для руководителей, как подчеркивает опрос 2002 года, проведенный Йельской школой менеджмента и Gallup Organization. В этом опросе 25% руководителей заявили, что члены их советов директоров не осознают сложности бизнеса, за которым они наблюдают. Кроме того, мы все видели случаи, когда индивидуальная ответственность растворялась в больших группах. Похоже, именно это и произошло в Enron: практически все участники обвиняли других или заявляли о своем невежестве как о почетном знаке.Тот факт, что многие члены совета директоров были искушенными в финансовом отношении, по-видимому, побуждал других членов совета полагаться на их опыт.

Существуют различные методы привлечения к ответственности. Ожидается, что члены совета директоров Home Depot посетят как минимум восемь магазинов за пределами своего штата между заседаниями совета директоров; Члены совета директоров GE обедают с крупнейшими поставщиками и дистрибьюторами компании накануне годового собрания. Однако, возможно, наиболее эффективным механизмом принуждения является старомодное давление со стороны сверстников.Директора, которые серьезно относятся к своим обязанностям и сообщают своим коллегам, что от них ожидают того же, являются лучшей страховкой от правления, чей первый вопрос после получения квартального отчета о прибылях и убытках звучит так: «Когда обед?»

Оценка производительности.

Я не могу вспомнить ни одной рабочей группы, эффективность которой оценивалась бы менее строго, чем совет директоров корпорации. В 2001 году NACD опросила 200 генеральных директоров, являющихся внешними директорами государственных фирм. 63% заявили, что эти доски никогда не подвергались оценке эффективности.42% признали, что их собственные компании никогда не проводили оценку совета директоров. Исследование совета директоров, проведенное Korn/Ferry в 2001 году, показало, что только 42% регулярно оценивают работу совета директоров и только 67% регулярно оценивают генерального директора.

Отсутствие обратной связи саморазрушительно. Поведенческие психологи и эксперты по организационному обучению согласны с тем, что люди и организации не могут учиться без обратной связи. Независимо от того, насколько хороша доска, она обязательно станет лучше, если на нее будет сделан разумный обзор.

Проверка эффективности может включать оценку всего совета директоров, самооценку отдельных директоров и коллегиальную оценку директоров друг друга. Чаще всего этими оценками руководит комитет по выдвижению кандидатур или управлению. Полная проверка совета директоров может включать оценку таких аспектов, как его понимание и разработка стратегии, его состав, его доступ к информации, а также уровень его откровенности и энергии. В ходе индивидуальной самооценки члены совета директоров могут проанализировать использование своего времени, надлежащее использование своих навыков, свои знания о компании и ее отрасли, свою осведомленность о ключевом персонале и общий уровень своей подготовки.

Экспертная оценка может учитывать конструктивную и менее конструктивную роль отдельных директоров в обсуждениях, ценность и использование наборов навыков различных членов совета директоров, стили межличностного общения, готовность и доступность отдельных лиц, а также инициативу директоров и связи с важнейшими заинтересованными сторонами. Этот процесс часто лучше всего управляется комитетом совета директоров, например, комитетом по выдвижению кандидатур или комитетом по управлению, на который возложены обязанности по выполнению и отслеживанию этого процесса.

Ежегодные оценки привели к тому, что PepsiCo и Target изменили процессы пересмотра стратегии со своими советами директоров. Вместо отупляющих, спина к спине, шоу собак и пони бизнес-подразделений, от которых часто страдают советы директоров, каждая компания решила провести целый день каждого заседания совета директоров, подробно изучая стратегические проблемы одного бизнес-подразделения. • • •

Мы все в долгу перед активистами-акционерами, бухгалтерами, юристами и аналитиками, изучающими корпоративное управление: в 1980-х и 1990-х годах они предупреждали нас о важности независимых директоров, аудиторских комитетов, этических принципов и других структурных элементов, которые могут помочь обеспечить, чтобы корпоративный совет выполнял свою работу.Без сомнения, эти рекомендации по надлежащему управлению помогли компаниям избежать проблем, больших и малых. Но это не вся история и даже не самая длинная глава в истории. Если правление должно действительно выполнять свою миссию — следить за производительностью, давать советы генеральному директору и обеспечивать связь с более широким миром, — оно должно стать крепкой командой — той, члены которой знают, как докопаться до правды, бросить вызов друг другу и даже иметь хороший бой время от времени.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь 2002 года.

Какова роль совета директоров в семейном бизнесе?

Индивидуальные и семейные предприятия являются жизненно важной частью нашей экономики. Если вы или ваша семья владеете такой компанией, вы понимаете, насколько важен успех компании для вашего личного благосостояния и будущих поколений. Если вы являетесь несемейным руководителем семейной компании, вы также понимаете, что ее прибыльность и устойчивость жизненно важны для вашей безопасности на работе и финансового благополучия.

Сегодня мы видим больше семейных компаний, заинтересованных в корпоративном управлении, чем десять лет назад, о чем свидетельствуют изменения, которые они внесли в свои советы.В то время как некоторые семейные компании имеют совет директоров только для соблюдения требований законодательства, многие из них движутся к внешним кольцам модели корпоративного управления семейного бизнеса, как показано ниже. В конечном счете, владельцы будут выбирать, какой уровень лучше всего соответствует потребностям компании, и когда меняющиеся обстоятельства означают, что управление компанией должно перейти на другое кольцо.

Модель корпоративного управления для семейного бизнеса*

* Некоторые компании также имеют Консультативный совет для консультирования руководства (и директоров).Члены Консультативного совета не имеют права голоса и не несут фидуциарных обязанностей.

Плата соответствия. В то время как в большинстве штатов требуется, чтобы компании, зарегистрированные в штате, имели правление, требование может быть таким простым, как совет , состоящий как минимум из одного человека, который собирается не реже одного раза в год . В состав правления компании может входить только учредитель. На ранних стадиях компании, возглавляемой основателем, этот тип совета директоров может быть наиболее подходящим для компании, поскольку основатель обычно больше сосредоточен на построении бизнеса, чем на управлении.

Внутренняя панель. В состав такого совета часто входят члены семьи и члены высшего руководства. Это членство может лучше вовлечь семью в бизнес, помочь в планировании преемственности и представить дополнительные точки зрения на обсуждения в совете директоров. Инсайдерский совет может быть создан основателем, который больше не может быть генеральным директором, или владельцем (владельцами) компании следующего поколения. При этом учредитель/владелец (владельцы) сохраняют право принятия решений.

Доска внутреннего круга. В совет директоров этого типа учредитель/владелец добавляет директоров, которых он или она хорошо знает. Это может быть бухгалтер, юрист или другой профессионал в бизнесе, который руководил компанией или влиял на нее, или близкие друзья основателя. Эти директора могут привнести в совет навыки или опыт, которые в противном случае отсутствуют, и могут быть в состоянии бросить вызов основателю/владельцу (владельцам) в позитивном ключе. Такие советы могут создавать комитет по аудиту или другие комитеты. Тем не менее, учредитель/владелец (владельцы), который может быть генеральным директором, а может и не быть, сохраняет за собой право принятия решений.

Квазинезависимый щит. На этом уровне представлены внешние/независимые директора, которые не имеют работы или других связей с компанией, кроме их роли директора. (См. модуль «Создание или обновление совета директоров » в серии «Корпоративное управление семейным бизнесом» для получения более подробной информации о независимых/внешних директорах.) Эти директора обеспечивают объективность и подотчетность совета директоров и ожидают, что их вклад будет уважаться. Процессы и политика совета директоров, вероятно, станут более формализованными, если в состав совета директоров войдут внешние/независимые директора.Количество комиссий может быть увеличено. Это внешнее кольцо модели корпоративного управления семейного бизнеса больше всего похоже на управление в публичной компании.

59% генеральных и финансовых директоров 147 семейных/управляемых собственниками компаний сообщают о наличии «официального совета директоров, который действует от имени владельцев компании для надзора за бизнесом и управлением», согласно опросу PwC 2013 г. .

Мы понимаем, что управление в любой семейной компании будет определяться почти исключительно желаниями основателя (или членов семьи, контролирующих компанию).У вас может быть совет по соблюдению требований или совет внутреннего круга — и они могут быть полностью подходящими для того положения, в котором находится ваша компания в настоящее время. Мы видели множество семейных компаний, которые значительно выиграли от перехода к внешним кольцам в модели управления, особенно в ожидании смены поколений.

В этом посте мы поможем вам понять, как создать эффективный совет для вашей семейной компании и как советы могут помочь в решении некоторых особенно сложных проблем, с которыми сталкиваются семейные компании.В этом первом модуле обсуждается, почему вы можете захотеть развить или изменить свою модель управления и что вы можете ожидать от совета директоров, если вы это сделаете.

Ситуация в каждой семейной компании уникальна, и мы не можем учесть все сценарии. Наша цель — предоставить основу для применения практики корпоративного управления к семейным компаниям, чтобы вы могли решить, что лучше для вас.

Преимущества развития вашей модели управления

«Внутренний круг» или «квазинезависимые» советы могут значительно повысить ценность семейного бизнеса, в том числе в следующих областях:

Отделение потребностей компании от потребностей семьи

Особенно в первые годы существования компании учредители и члены семьи могут рассматривать активы компании как принадлежащие им.Удаление активов — например, значительных сумм наличных денег — из компании может повлиять на здоровье компании и даже на ее жизнеспособность. Это также может иметь налоговые и нормативные последствия.

Директора могут задавать вопросы о том, как используются активы и прибыль компании. Они также могут помочь модерировать дискуссии о соответствующем уровне дивидендов для акционеров. Это может помочь гарантировать, что компания сохранит достаточно средств, чтобы она могла выжить и расти.

Директора могут использовать то, что они видели в других местах, чтобы помочь менеджерам решать проблемы или, возможно, вообще избегать их.Некоторые директора также могут иметь большой отраслевой опыт, который может быть полезен при разработке и реализации стратегии компании.

Кроме того, директора часто имеют обширные связи, которые могут оказаться полезными для компании в других отношениях.

Помогите генеральному директору выйти за рамки тактических вопросов

Руководители, особенно в небольших семейных компаниях, часто оказываются погруженными в повседневные операции, не имея времени на стратегические размышления о бизнесе.Обсуждение стратегии с советом директоров может помочь генеральному директору сосредоточиться на общей картине и определить тенденции, изменения на рынке и новые возможности.

Подотчетность

Периодические собрания совета директоров могут помочь привить дисциплину исполнительной команде, поскольку менеджеры должны будут отчитываться о стратегии, проектах, финансовых результатах и ​​других вопросах.

Управление рисками

Директора могут привнести взгляд со стороны и дисциплину, наблюдая за управлением рисками.Они могут отражать различные взгляды на важность рисков, выявленных руководством, и побуждать руководителей выделять соответствующие ресурсы для устранения этих рисков.

Объективность и независимость

Часто основатель или генеральный директор компании является сторонником определенных проектов и людей. Это может быть здорово, потому что гарантирует, что проект получит необходимые ресурсы и внимание руководства. Но иногда это может быть проблемой, если руководство не понимает, когда нужно отключить что-то, что просто не работает.Внешние (т. е. несемейные, не управленческие) директора могут привнести объективность, которая может помочь руководству принимать трудные решения, когда это необходимо. И эти директора могут быть в лучшем положении, чтобы передать иногда трудные, но необходимые сообщения генеральному директору.

Планирование/консультирование по вопросам преемственности генерального директора

Поскольку ни один генеральный директор или основатель не живет вечно, планирование преемственности имеет решающее значение. В то время как запланированная, упорядоченная преемственность идеальна, внезапная болезнь или смерть могут создать лидерский вакуум.Если основатель или генеральный директор не рассматривал вопрос о преемственности, совет директоров может предложить ему или ей правильно решить эту проблему. Действительно, в экстренной ситуации опытный директор может даже временно вмешаться, пока не будет найден постоянный руководитель.

В случае запланированной преемственности правление может помочь, поощряя генерального директора определить возможные замены и гарантировать, что внутренние кандидаты получат различные рабочие роли, чтобы подготовить их к возможной роли главного исполнительного директора. (См. модуль «Планирование преемственности» в этой серии.)

Директора

также могут участвовать в обучении и наставничестве членов семьи, которые присоединились к бизнесу и могут стремиться однажды возглавить его. Учитывая динамику семьи, директора, не связанные с семьей, могут определить — лучше, чем родитель или родственник, — сильные стороны и области, в которых сын или дочь (или племянница или племянник) нуждаются в коучинге. И эти младшие члены семьи могут быть более восприимчивы к получению и следованию этому совету от кого-то вне семьи. Помогая членам семьи стать эффективными бизнес-лидерами, совет директоров может повысить шансы на успешную смену руководства в семье.

Безопасная гавань

Если в компании что-то пойдет не так, особенно если это может касаться члена семьи, сотрудникам или посторонним может быть проще сообщить о проблемах директорам, которые не являются членами семьи или частью управленческой команды. После этого совет может принять решение о дальнейшем расследовании.

Плавный переход к следующему поколению

По нашему опыту работы с семейными компаниями, некоторые колеблются при передаче контроля над компанией (что может отличаться от смены генерального директора) от одного поколения к другому.Созданный совет может обеспечить преемственность и руководство для молодого поколения и помочь сохранить видение компании основателем. Эффективные директора строят отношения с новыми членами семьи, которые добавляются в правление.

Планирование/консультирование по стратегиям выхода

Иногда передача компании следующему поколению — не лучший способ максимизировать благосостояние акционеров или обеспечить постоянное выживание компании. Правление может дать совет о том, следует ли контролирующему поколению:

  • Продать компанию
  • Слияние с другой компанией
  • Сделать компанию публичной
  • Свернуть компанию

Семейные компании также могут иметь одного или нескольких внешних инвесторов, и эти инвесторы могут иметь временной горизонт для выхода из бизнеса.Правление может предоставить информацию о выходе с минимальным нарушением работы компании.

Возможные опасения по поводу изменения модели управления

Говорить о ценности, которую может принести совет, — это хорошо, но основатели нередко беспокоятся о добавлении в свой совет людей, которые не являются ни членами семьи, ни близкими друзьями. Вот некоторые из распространенных проблем и возможные способы их решения.

Я не хочу отказываться от контроля

Если вы являетесь держателем контрольного пакета акций, последнее слово остается за вами, независимо от того, что может предложить совет директоров.Вы также можете разработать свою политику делегирования полномочий, чтобы сохранить решения, которые вы хотите принять.

Не хочу делиться конфиденциальной информацией с посторонними

Один из способов избежать этого — иметь в своем совете только инсайдеров (семью и руководство). Если вы решите добавить других директоров, вы можете напомнить им, что они должны сохранять конфиденциальность в отношении операций и результатов компании. Вы можете усилить ожидания, периодически подписывая с директорами соглашение о неразглашении.

У меня нет времени заниматься формальностями с доской

Наличие правления требует определенных формальностей, таких как подготовка повестки дня и материалов для собрания, а также ведение протокола. И да, эти действия требуют времени. Будем надеяться, что ваша доска эффективно приносит пользу, так что это время окупается.

В некоторых ситуациях эти формальности могут оказаться полезными. Например, если в будущем некоторые члены семьи заявят, что компания не работает должным образом, наличие копий материалов и протоколов собраний может помочь продемонстрировать, что совет директоров осуществлял надлежащий контроль.

Дорого

Управление обычно стоит дороже по мере формализации процессов и добавления директоров. Если денежный поток представляет собой проблему, вы могли бы рассмотреть средства, подобные акционерному капиталу, в качестве вознаграждения директору. Как бы вы ни решили выплачивать компенсацию директорам, вы можете оценить, приносят ли они ту ценность, которая вам нужна. Если нет, вы можете заменить их.

Хотя это само по себе не вызывает беспокойства, мы также часто слышим от основателей, что им не нужен совет директоров, потому что они уже знают, что правильно для их компании.Однако может быть время, когда вы столкнетесь с новой ситуацией, когда вы будете менее уверены в том, в каком направлении двигаться. Созданный совет директоров, который понимает ваш бизнес, может помочь вам ответить на такие вызовы дельными советами и взглядами.

Что вы можете ожидать от своего совета?

Советы директоров частных семейных компаний обладают большей гибкостью в отношении ролей, которые они играют, чем советы директоров государственных компаний. Почему? Потому что они не связаны правилами листинга SEC и фондовой биржи, которые устанавливают обязанности советов директоров и комитетов совета директоров публичных компаний.[1] Однако директора в советах директоров частных компаний несут юридические обязанности проявлять заботу и лояльность (см. описание этих обязанностей в модуле «Создание или обновление совета директоров» этой серии).

Существуют определенные стандартные обязанности, которые обычно возлагаются на правление. Понимание того, что это такое, может помочь вам лучше понять, какие обязанности вы хотите, чтобы ваш совет взял на себя. [2]

Владельцы семейной компании могут решить, что они не хотят, чтобы совет директоров участвовал во всех этих областях.Например, стратегическое видение основателя может быть настолько сильным, что он или она не хочет никакого участия. Тем не менее, компании потерпели неудачу, когда они упустили последствия меняющейся деловой или стратегической среды или потерпели неудачу в своих усилиях по расширению. И поэтому мы считаем, что каждому, кто управляет семейной компанией, стоит подумать о том, чтобы внести свой вклад в области, описанные ниже, прежде чем принимать важные решения.

Корпоративная стратегия

Большинство руководителей согласны с тем, что руководство обязано разработать стратегию компании, а затем обсудить ее с советом директоров.Во время этого обсуждения директора опираются на свой опыт, чтобы оспорить план и уместность лежащих в его основе допущений. Часто обсуждение приводит к некоторым изменениям первоначально представленной стратегии. Как только руководство и совет согласуют стратегию, совет утверждает ее и (во многих случаях) бюджет, необходимый для ее реализации.

Результаты деятельности компании

Откуда правление узнает, что руководство эффективно реализует утвержденную стратегию? Попросив руководство определить и установить цели для ключевых показателей эффективности, которые можно использовать для мониторинга прогресса.Затем правление отслеживает производительность и обсуждает, какие меры могут потребоваться в случае снижения производительности.

Оценка генерального директора, компенсация и преемственность

Ни один генеральный директор не знает всего, даже если он или она основали компанию или «выросли» в ней. Например, основатель, являющийся новатором в области технологий или услуг, может не до конца понимать различные варианты финансирования для развития компании на новый уровень. Или генеральный директор, разработавший концепцию практически в одиночку, может не понимать, как построить эффективную команду.Важная роль директоров частных компаний может заключаться в обучении генерального директора. Это может включать в себя выступление в качестве резонатора, помощь генеральному директору в решении проблемы или иногда трудные разговоры.

Реальность такова, что учредители или контролирующие акционеры, которые являются генеральными директорами, обычно сами определяют свое вознаграждение. Но советы могут помочь в установлении целевых показателей и уровней оплаты для генеральных директоров, которые являются другими членами семьи или профессиональными менеджерами. Когда член семьи является генеральным директором, хороший совет может предоставить рекомендации и точку зрения относительно соответствующего уровня вознаграждения.И когда придет время заменить генерального директора, запланированного или незапланированного, совет директоров примет участие в найме нового генерального директора. (См. модуль «Планирование преемственности» в этой серии.)

Управление рисками

Компания может столкнуться с такими разнообразными рисками, как появление новых конкурентов, новые правила, ненадежные ИТ-системы, потеря ключевых сотрудников или влияние неблагоприятных погодных условий или других стихийных бедствий на операции или цепочку поставок. Директора могут предоставить обратную связь о том, считают ли они, что менеджеры выявляют соответствующие риски и эффективно устраняют эти риски.

Часто бывает трудно определить, на какой риск должна пойти компания. Например: следует ли ей брать больше долгов для финансирования экспансии в новые страны или следует отложить эту экспансию до тех пор, пока она не сможет обеспечить самофинансирование? Должна ли компания инвестировать больше в линейку продуктов, на которую уже приходится большая часть ее доходов, или она должна расшириться на другие продукты, чтобы помочь распределить свои риски? На такие вопросы нет единственно правильного ответа, и директора могут помочь руководителям определить уровень риска.

Значительные инвестиции и трансформационные операции

Значительные инвестиции (скажем, покупка крупной линейки продуктов, строительство нового завода или установление стратегических отношений) и трансформационные сделки (например, слияния и поглощения или продажи) не всегда окупаются так, как ожидалось изначально. Директора могут задавать вопросы, чтобы помочь руководству тщательно сфокусироваться на ожидаемых затратах и ​​доходах от предлагаемой сделки, а также на том, соответствует ли она стратегии компании.

Соблюдение правовых и этических стандартов, «тональность компании наверху» и влияние компании на общество

Большинство согласны с тем, что существует четкая связь между долгосрочными, устойчивыми результатами и поведением компании по отношению к акционерам, клиентам, сотрудникам и сообществам, в которых она ведет бизнес. Вот почему многие советы следят за моральным компасом компании. Как? Отчасти за счет обеспечения того, чтобы генеральный директор задавал правильный тон наверху.

Совет директоров также может помочь обеспечить преемственность культуры компании посредством сменяющих друг друга поколений и смены руководства.

Внешняя связь

Совет директоров может сыграть важную роль в обеспечении того, чтобы информация о ее деятельности, будь то благоприятная или неблагоприятная, была достоверной, актуальной и своевременной. И это включает в себя надзор за достоверностью финансовой информации, которая поступает к семье, другим акционерам и кредиторам, а также любым регулирующим органам или другим органам.

Доска динамика

Объединение нужных людей — первый шаг к созданию эффективного совета директоров. Что еще нужно?

  • Соответствующая структура правления, возможно, включая комитеты
  • Достаточно времени для собраний, чтобы совет мог выполнить все свои обязанности
  • Правильная информация для поддержки принятия решений советом директоров
  • Среда, которая поощряет откровенные дискуссии и здоровые дебаты

Одним из способов, которым некоторые советы проверяют свою эффективность, является периодическая оценка собственной работы.

Советы директоров семейных компаний могут столкнуться с еще большими проблемами, чем другие компании, в обеспечении эффективной динамики работы совета директоров. Почему? Потому что иногда семейные проблемы переплетаются с проблемами компании. Когда они накладываются друг на друга, они могут отвлекать руководство и совет директоров.

Сколько советов директоров выполняют описанные выше обязанности? В ходе опроса, проведенного PwC в 2013 году, этот вопрос был задан генеральным и финансовым директорам 147 компаний, находящихся в семейном владении или под управлением владельцев.

Каковы основные обязанности совета директоров?
Мониторинг эффективности компании 85%
Установить корпоративную стратегию 74
Контроль/утверждение бюджета капиталовложений и основных операционных бюджетов 62
Установить/утвердить компенсацию для высшего руководства 61
Надзор за управлением рисками 59
Оценка деятельности высшего руководства 56
Планирование преемственности 56

Эти выводы аналогичны выводам, сделанным Национальной ассоциацией корпоративных директоров в опросе об управлении частными компаниями за 2013–2014 годы .

Какие три вопроса управления являются самыми приоритетными для
вашего совета директоров в 2013 году?
Стратегическое планирование и надзор 57%
Корпоративная деятельность и оценка 46
Финансовый надзор/внутренний контроль 27
Надзор за рисками 25
Управление талантами руководителей и развитие лидерских качеств 24
Преемственность генерального директора 17
Эффективность совета директоров 16
Набор и преемственность директоров 12

Вопросы для рассмотрения

(1) Подходит ли нам сейчас наш нынешний подход к управлению? Ожидаем ли мы, что это будет уместно, учитывая ожидаемые изменения в компании или составе акционеров в ближайшем будущем?

(2) Если мы изменим наш подход к управлению, что мы должны сделать и как нам этого добиться?

(3) Какие обязанности должен взять на себя наш совет директоров, которые он в настоящее время не выполняет?

Примечания:

[1] Подробное описание нормативных требований см. в публикации PwC «Управление для компаний, ставших публичными: что работает лучше всего» .Он доступен по адресу www.pwc.com/us/en/corporate-governance/publications.jhtml.
(вернуться)

[2] См. Эффективность совета директоров — что работает лучше всего , 2-е издание, для дальнейшего обсуждения обязанностей совета директоров. Информация об этой книге находится на странице www.pwc.com/us/centerforboardgovernance.
(вернуться)

Консультативный совет по малому бизнесу | Экономическое развитие

Городскому консультативному совету по делам малого бизнеса поручено консультировать мэра и городской совет по любому вопросу, который расширит возможности малого бизнеса в Сан-Диего для достижения успеха, например, по формулированию законов, политик или процедур, которые могут повлиять на управление, работу или финансовая устойчивость малого бизнеса.11 членов правления назначаются мэром и утверждаются городским советом.

История

Консультативный совет по вопросам малого бизнеса был создан в июле 1982 года для создания атмосферы сотрудничества и поддержки между независимым бизнес-сообществом и городом Сан-Диего. Совет был создан в то время, когда считалось, что малый бизнес оказывает незначительное влияние на общую схему экономического развития. Поддерживая создание консультативного совета, городские власти решительно заявили об уникальной роли малого бизнеса в создании рабочих мест.Это решение теперь считается чрезвычайно активным, особенно с учетом значительной роли малого бизнеса в восстановлении экономики Сан-Диего. Предусмотрительность городского совета Сан-Диего побудила другие города США попытаться воспроизвести эту программу.

Члены правления

Консультативный совет по малому бизнесу, состоящий из одиннадцати членов, неоплачиваемого совета, назначаемого мэром и утверждаемого городским советом, представляет ключевые организации малого бизнеса, такие как U.S. Администрация малого бизнеса и Торговая палата Большого Сан-Диего, а также лидеры сообщества малого бизнеса. Сотрудники Департамента экономического развития города, помимо своих обязанностей в отделе, входят в состав правления, выполняя конкретные проекты, инициированные правлением. Текущие члены правления:

Джефф Баргер
Вице-президент | Менеджер бизнес-центра
California Bank & Trust

Тристан Барнум
Директор по маркетингу
Wildfire Systems

Шейн Бирд
Владелец
FASTSIGNS® Сан-Диего / Мира-Меса

Донна ДеБерри
Главный исполнительный директор
Центральная черная торговая палата Сан-Диего

Остин Эванс (председатель)
Партнер
Life Law Partners, LLP

Сара Маттинсон
Владелец
Olive Cafe & Olive Baking Company

Сэм Неджабат
Старший специалист по развитию бизнеса
Управление бизнеса и экономического развития, штат Калифорния, Управление губернатора Гэвина Ньюсома

Джейсон Пагио
Президент и главный исполнительный директор
Азиатская бизнес-ассоциация

Наташа Сальгадо (заместитель председателя)
Менеджер по связям с общественностью и малому бизнесу
Корпорация развития сообщества Logan Heights 

Джим Шнайдер
Исполнительный директор
Деловой район College Area

Какие типы проблем решает совет?

Защита нормативно-правовой базы и реформы политики занимает первое место в списке вопросов, которыми занимается Консультативный совет по вопросам малого бизнеса.Правление работает с городскими властями над смягчением правил, оптимизацией процесса выдачи разрешений и снижением налогов для малого бизнеса. Недавние основные проблемы и достижения включают:

  • Руководство работой сотрудников Департамента экономического развития по разработке Программы развития малого бизнеса
  • Содействие снижению платы за сертификат бизнес-лицензии (бизнес-лицензию) с 70 до 34 долларов США для бизнеса с 12 или менее сотрудниками.
  • Работа в сотрудничестве с городской пожарной службой над толкованием строгих правил пожарной безопасности, чтобы обеспечить большую гибкость в отношении нереалистичных мер безопасности для жизненно необходимого доступного жилья в сообществе Сан-Диего.
  • Мониторинг политики в отношении горючих, взрывоопасных и опасных материалов и усовершенствование инспекционных проектов.
  • Упрощение соблюдения кодовых знаков для крупных строительных проектов совместно с сотрудниками Программы воздействия на инфраструктуру Управления малого бизнеса, представителями городского кодекса и представителями сообщества малого бизнеса.
  • Сокращение, в сотрудничестве с городским управлением полиции, требований к отчетности и 30-дневного хранения товаров для перекупщиков.
  • Свидетельские показания перед Комитетом по доходам и налогам Законодательного собрания штата, который помог снизить на 25 процентов минимальный налог на франшизу для корпораций с валовой выручкой в ​​1 миллион долларов или меньше.
  • Координация успешного партнерства между Департаментом полиции, индустрией сигнализаций и малым бизнесом для разработки новых правил, которые помогут уменьшить ошеломляющее количество ложных срабатываний, от которых страдает общество.

Годовые отчеты

Годовой отчет за 2018 год

Встречи

Консультативный совет малого бизнеса обычно собирается в третью пятницу каждого месяца, и на него приглашается любой представитель общественности.Встречи проходят в 9 утра в Центральной библиотеке, 330 Park Blvd., Сан-Диего. См. опубликованную повестку дня заседания Правления для конкретного места. Отдельные лица и представители общественных групп могут выступать перед советом для решения проблем, затрагивающих малый бизнес.

Во время текущего чрезвычайного положения и в интересах общественного здравоохранения и безопасности члены Правления или Комиссии будут участвовать в заседаниях Правления или Комиссии посредством телеконференции. В соответствии с Исполнительным указом на заседаниях Правления или Комиссии не будет присутствовать представителей общественности.Мы предлагаем альтернативу личному присутствию для просмотра и участия в заседаниях Совета или Комиссии. Вместо личного присутствия представители общественности могут представить свои комментарии онлайн.

Повестки дня
  • 26 апреля 2022 г. Повестка дня SBAB
  • 22 марта 2022 г. Повестка дня SBAB
  • 22 февраля 2022 г. Повестка дня SBAB
  • 25 января 2022 г. Повестка дня SBAB
  • 19 ноября 2021 г. Повестка дня SBAB
  • Пересмотрено 15 октября 2021 г. Повестка дня SBAB
  • 17 сентября 2021 г. Повестка дня SBAB
  • 20 августа 2021 г. Повестка дня SBAB
  • 16 июля 2021 г. Повестка дня SBAB
  • 18 июня 2021 г. Повестка дня SBAB
  • 21 мая 2021 г. Повестка дня SBAB
  • 16 апреля 2021 г. Повестка дня SBAB
  • 19 марта 2021 г. Повестка дня SBAB
  • фев.19, 2021 Повестка дня SBAB
  • 15 января 2021 г. Повестка дня SBAB
  • 18 декабря 2020 г. Повестка дня SBAB — собрание отменено
  • 20 ноября 2020 г. Повестка дня SBAB
  • 16 октября 2020 г. Повестка дня SBAB
  • 18 сентября 2020 г. Повестка дня SBAB
  • 21 августа 2020 г. — Встреча приостановлена ​​
  • 17 июля 2020 г. — собрание приостановлено
  • 19 июня 2020 г. — собрание приостановлено
  • 15 мая 2020 г. — собрание приостановлено
  • 17 апреля 2020 г. — собрание приостановлено
  • 20 марта 2020 г. — собрание приостановлено
  • фев.21, 2020 Повестка дня SBAB
  • 17 января 2020 г. — встреча отменена
  • 15 ноября 2019 г. Повестка дня SBAB
  • 18 октября 2019 г. — Встреча отменена
  • 20 сентября 2019 г. — собрание отменено
  • 16 августа 2019 г. — собрание отменено
  • 21 июня 2019 г. Повестка дня SBAB
  • 17 мая 2019 г. Повестка дня SBAB
  • 19 апреля 2019 г. Повестка дня SBAB
  • 15 марта 2019 г. Повестка дня SBAB
  • 15 февраля 2019 г. Повестка дня SBAB
  • 18 января 2019 г. Повестка дня SBAB
  • нояб.16, 2018 — Встреча отменена
  • 19 октября 2018 г. Повестка дня SBAB
  • 21 сентября 2018 г. Повестка дня SBAB
  • 17 августа 2018 г. — собрание отменено
  • 13 июня 2018 г. Повестка дня SBAB (обновленная)
  • 13 июня 2018 г. Повестка дня SBAB
  • 18 мая 2018 г. Повестка дня SBAB
  • 20 апреля 2018 г. Повестка дня SBAB
  • 23 марта 2018 г. Повестка дня SBAB
  • 16 февраля 2018 г. Повестка дня SBAB
  • 19 января 2018 г. Повестка дня SBAB
Видео совещаний
Минуты
  • 22 февраля 2022 г. Протокол собрания SBAB
  • 25 января 2022 г. Протокол собрания SBAB
  • 19 ноября 2021 г. Протокол собрания SBAB
  • 15 октября 2021 г. Протокол заседания SBAB
  • 17 сентября 2021 г. Протокол заседания SBAB
  • 20 августа 2021 г. Протокол собрания SBAB
  • 16 июля 2021 г. Протокол заседания SBAB
  • 16 июня 2021 г. Протокол собрания SBAB
  • 21 мая 2021 г. Протокол заседания SBAB
  • 16 апреля 2021 г. Протокол заседания SBAB
  • 19 марта 2021 г. Протокол собрания SBAB
  • 19 февраля 2021 г. Протокол собрания.пдф
  • 15 января 2021 г. Протокол собрания SBAB
  • 20 ноября 2020 г. Протокол собрания SBAB
  • 16 октября 2020 г. Протокол SBAB
  • 18 сентября 2020 г. Протокол SBAB
  • 21 февраля 2020 г. Протокол заседания SBAB
  • 15 ноября 2019 г. Протокол собрания SBAB
  • 21 июня 2019 г. Протокол собрания SBAB
  • 19 апреля 2019 г. Протокол заседания SBAB
  • 15 марта 2019 г. Протокол собрания
  • 15 февраля 2019 г. Протокол собрания SBAB
  • 18 января 2019 г. Протокол собрания SBAB

В вашем малом бизнесе должен быть совет директоров

У вас могут быть лучшие в мире идеи для малого бизнеса, но для достижения успеха в бизнесе вы должны понимать суть ведения бизнеса.Управлять бизнесом любого размера — это не то же самое, что смешивать нужные ингредиенты для запеканки, а затем готовить ее в духовке. Это непрерывный, развивающийся процесс, и вы должны развивать и настраивать свои процессы и системы, чтобы заставить его работать. Один из лучших способов научиться лучше управлять своим бизнесом — собрать совет консультантов.

Важно быть честным с самим собой в том, чего вы не знаете. Как только вы определите пробелы в обучении, лучше всего собрать вместе пять или около того человек, которые знают о бизнесе больше, чем вы.Когда вы начинаете думать о том, кто лучше всего подходит для вашего консультативного совета. Начните с существующего предпринимателя, существующего или потенциального клиента, наставника, который может быть не в вашей отрасли, юриста и бухгалтера, которых можно нанять в совет директоров.

Вы всегда можете получить высокую отдачу от инвестиций, позволив специалистам консультировать вас в областях, в которых вы не обучены. Как владелец бизнеса, вы всегда должны быть сосредоточены на своих самых важных задачах. В дополнение к конкретным навыкам и процессам, вашему бизнесу могут быть полезны советы по малому бизнесу на более широком и целостном уровне.Использование совета консультантов является бесценным руководством для вашего бизнеса.



Не позволяйте концепции совета директоров пугать вас

Люди обычно думают о советах как о формальных советах директоров, пугающем собрании успешных магнатов и успешных магнатов, а в некоторых случаях так и есть. Но есть несколько способов собрать Совет, с которым вы можете работать и у которого вы можете учиться. Ваш совет консультантов малого бизнеса не должен быть формализован, и вам не обязательно называть его «Советом».” Как владелец малого бизнеса, ваш Совет может быть слабо определенной группой людей, которые знают, что они делают, и готовы поделиться с вами своей мудростью и советами. Как бы вы их ни называли, они могут сделать вас более успешным.

Опытные наставники предлагают ценные идеи для малого бизнеса

Некоторые бизнес-принципы проверены и верны, и вам не нужно натыкаться на правильный способ делать определенные вещи методом проб и ошибок. Независимо от вашей отрасли, от деталей машин до спа-услуг, есть определенные основы бизнеса, которые могут помочь вам при правильном применении.Развитие отношений с горсткой наставников, которые готовы поделиться с вами своими мыслями и действительно слушать их, может принести огромную пользу и иногда может уберечь вас от ошибок, учась на их ошибках. Эти люди не обязательно должны быть в той же отрасли, что и вы, но должны быть людьми, которые добились собственного успеха и готовы выделить время, чтобы поговорить с вами.

Советы по выбору совета директоров

Люди, которых вы выбрали для консультирования вашего бизнеса, не должны иметь с вами финансовых отношений — деловых или личных.Независимые консультанты, члены, которые не имеют шкуры на кону, наиболее беспристрастны. В то же время вам нужны люди, которые не боятся высказать вам свое честное мнение. Вам нужна не доска-штамп, а собрание людей, готовых рассказать все как есть. Вы должны выбрать людей, которые понимают направление, в котором вы движете свою компанию, а также должны разделять ваше видение. И вы хотите выбрать в свой Совет людей, которые привнесут нужные знания и навыки. Это означает людей, наборы навыков которых дополняют, а не копируют ваши собственные.С правильной группой консультантов ваш бизнес может установить свое стратегическое направление, и вы можете быть более уверены, что ориентируете своих сотрудников и отделы на достижение общих стратегических целей.

Если вы пришли к выводу, что создание Совета — это мудрый шаг для вашего малого бизнеса, но не знаете, как поступить, я призываю вас принять участие в моих сессиях #Smallbizchat по средам в Твиттере. Эта программа взаимного наставничества помогает таким же владельцам бизнеса, как и вы, получать ответы на деловые вопросы.Вам просто нужна учетная запись Twitter для участия. Присоединяйтесь к нашему следующему #Smallbizchat. Вы обязательно чему-то научитесь, общаясь с ведущими владельцами бизнеса, авторами и экспертами в данной области. Фактически, это похоже на совет директоров!

Публикуется с разрешения. Оригинал здесь.

Совет директоров Фото через Shutterstock


Подробнее в: Publisher Channel Content

Консультативный совет | Школа бизнеса

Консультативный совет декана консультирует декана по стратегическим вопросам, касающимся Школы бизнеса; см. Заявление о миссии для получения дополнительной информации.

Консультативный совет декана:

*Jocelyn Egan ’84 — Председатель Консультативного совета
Старший вице-президент по развитию бизнеса в ICON International

Кевин Брайанс ’89
LPA Software Solutions LLC

Pamela Caraccioli
Заместитель президента, SUNY Oswego, Oswego, NY

Джозеф Чемотти ’90
Партнер, Dannible & McKee, LLP, Сиракузы, Нью-Йорк

Дайан Купер-Курриер
Исполнительный директор Oswego County Opportunities, Fulton, NY

Майкл Дерни ’83
Бывший президент и главный исполнительный директор DHI Group, Inc.

Джеффри Гиббс, 80 лет
Вице-президент на пенсии — главный аудитор компании Biogen, Кембридж, Массачусетс

Mike Gioja ’79
Старший вице-президент по разработке продуктов и информационным технологиям, Paychex Inc., Rochester, NY

Дженнифер Хилл
Директор по корпоративным отношениям и связям с фондами, SUNY Oswego, Oswego, NY

Мэтью Дженал ’78
Финансовый директор в отставке, Cadogan Management, New York, NY

Майкл Лиссон ’94
Партнер, Grossman St.Amour CPAs, PLLC, Сиракузы, Нью-Йорк

Патрик Мерфи ’74
Управляющий директор в отставке, Human Resource Solutions, Hilton Head, SC

Роберт Пагано ’84
Президент и главный исполнительный директор, Watts Water Technologies, Inc., North Andover, MA

Erison Rodriguez ’05 & ’09
Вице-президент по стратегическому развитию, ProAct_PBMm

Deborah Sabella
AVP Operational Finance, SRC, North Syracuse, NY

Палома Саркар
Первый вице-президент, ERM и стратегическое планирование, Pathfinder Bank, Oswego, NY

Curt Schultzberg ’87
Консультант по управлению активами, Advisor Solutions Group, Gerstein Fisher, New York, NY

Кристи Соммерс ’73
Бывший вице-президент по операциям Health Plans Inc.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.