Бизнес идеи с америки и европы и японии: 33 бизнес идеи которых нет в России

Содержание

Зарубежный опыт мотивации персонала | Зарубежный опыт управления мотивацией персонала

Эффективно управлять персоналом невозможно без системы мотивации, которая определяет взаимоотношения сотрудников и компании. Отечественные руководители считают единственным стимулом для продуктивной работы достойную оплату труда, основанную на фиксированных тарифных ставках и окладах. Однако зарубежный опыт мотивации персонала опровергает такой односторонний, упрощенный подход. Разумеется, слепое копирование практики стран Западной Европы или Японии – не лучшее решение, однако отдельные элементы системы мотивации и поощрения вполне применимы и в России.


Система мотивации персонала строится на измерении и грамотной оценке трудовых показателей. Узнать о методах оценки эффективности труда можно здесь.


Различия отечественного и зарубежного подхода

Российские работодатели чаще всего ставят знак равенства между уровнем зарплаты и уровнем вовлеченности сотрудника в рабочий процесс.

Конечно, «цена вопроса» стоит на первом месте, волонтеров и энтузиастов, готовых трудиться за идею, – единицы. Но и упрощать идею до того, что сотрудник приходит на работу только из-за зарплаты, как минимум, недальновидно. Простой, казалось бы, прием: оплатить сотрудникам абонемент в спортзал или организовать курсы иностранного языка в офисе – отлично работает на укрепление мотивации и повышает лояльность коллектива.

Методы и способы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны, чем в российских. Западный подход сочетает финансовые, материальные и нематериальные стимулы. Опыт показывает, что отношение персонала к обязанностям служит зеркальным отражением отношения работодателя к персоналу. «Любимый» сотрудник работает эффективней, а трудоспособность персонала – залог успешного бизнеса.

Самые яркие модели мотивации персонала разрабатывают и успешно внедряют компании в Японии, Германии, Великобритании, Франции, Швеции. Разберемся, какая система мотивации наиболее эффективна, на чем концентрируют внимание зарубежные руководители и как применить передовой опыт в российских реалиях.

Японская модель мотивации персонала

Рост производительности труда в Японии опережает рост уровня жизни и заработной платы. Однако японский опыт применим только в обществе с сильно развитым чувством гражданской ответственностью и самосознанием, где общие интересы стоят выше индивидуальных потребностей и ярко выражена готовность пойти на личные жертвы ради всеобщего блага.

«Во-первых, ты служишь императору (стране), во-вторых, – своему работодателю, в-третьих – своей семье. И лишь потом можешь подумать о себе».

Это краткая формулировка базового принципа мотивации японцев, который сохранился со времен феодализма и служит основой для корпоративных систем мотивации в современной Японии.

Главное качество работника в Стране восходящего солнца – преданность компании, которая часто граничит с жертвенностью и игнорированием собственных потребностей. В чем это проявляется?

  • Японцы считают себя необходимым звеном единой системы и берут персональную ответственность за судьбу компании, на которую работают.
  • Для японцев понятия «профессия», «работа», «предприятие» идентичны. В ответ на вопрос о профессии японец скорее назовет компанию, чем род занятий, например, вместо «Я работаю инженером» – «Я работаю на Kubota».
  • Японская система отличается минимальным количеством пропущенных рабочих дней. Высокая ответственность приводит к тому, что даже если сотруднику нездоровится, он не просит выходной и не уходит на больничный, а продолжит работать.
  • Сверхурочная работа для японцев – норма. Они задерживаются на работе без предварительной договоренности и без возражений. Это, конечно, не вызовет радости, но и не станет причиной жаловаться на босса и выяснять отношения: «Значит, так надо».
  • Взять полноценный отпуск для японского работника означает проявить нелояльное отношение к компании. Поэтому японцы берут только часть положенного отдыха.

Когда японец отождествляет себя со всей компанией – это не только отголоски феодального строя, но и результат современного подходка к мотивации и управлению персоналом.

Пожизненное трудоустройство и бонусы за стаж

Психологи установили взаимосвязь между самоидентификацией и стажем работы: чем дольше человек работает в компании, тем глубже и отождествление сотрудника с корпоративным «организмом». Японская система поощрения эксплуатирует это свойство и «привязывает» гарантии работы и оплаты труда к трудовому стажу. Подобный способ мотивации минимизирует возможность перехода работника в другую фирму.

Основной принцип мотивации, которого придерживаются руководители японских корпораций: чем больше стаж, тем выше должность и размер зарплаты. Это означает, что карьерный рост напрямую зависит от длительности работы на фирму. Профессиональные способности, квалификация, личные качества работника важны, но без соответствующего стажа вертикальное движение в компании невозможно. Более того, переход на новое место работы «обнуляет» прошлые заслуги, а получить руководящую должность может только «свой» сотрудник.

Виды поощрений в японской системе мотивации, помимо роста заработной платы, включает:

  • премии и бонусы, которые выплачиваются минимум раз в полугодие;
  • оплату расходов на дорогу в офис и домой;
  • медицинскую страховку для работника и его семьи;
  • частичную оплату жилья;
  • займы для приобретения недвижимости;
  • обучение в вузах Японии, а также Европы и США;
  • повышение квалификации без отрыва от основного места работы.

Корпоративное общение

В Японии выстроена система активного общения, направленная на отождествление сотрудника с фирмой. «Три кита» системы: официальное общение, корпоративные церемонии и единое рабочее место.

Виды официального общения:

  • утренние встречи (планерки), на которых рассматривают вопросы политики предприятия, коллективной этики;
  • коллективная гимнастика;
  • цеховые совещания, на которых сотрудников уведомляют о задачах и сроках выполнения;
  • собрания локальных групп, на которых работники обмениваются опытом, обсуждают лучшие решения для эффективного исполнения поставленных задач.

Виды корпоративных церемоний:

  • празднование Нового года;
  • прием на работу нового сотрудника;
  • спортивные соревнования среди персонала;
  • поездки, полностью или частично оплаченные фирмой.

Единое рабочее место означает, что весь персонал отдела или подразделения, включая руководителя, трудятся в одном помещении. Причем столы располагают таким образом, чтобы коллеги работали лицом к лицу.

Японская система мотивации в целом направлена на сплочение коллектива, укрепление позитивного настроя и усиление связи работника с компанией.


Вовремя заметить, что лояльность работника к компании снизилась, помогут автоматизированные методы. Подробнее… 


Американская модель мотивации персонала

Подход к мотивации в американских компаниях основан на поощрении активности персонала. Успехи американской модели мотивации обусловлены ориентированностью американцев на личный успех и достижение высокого уровня благосостояния.

Компании в разных странах по всему миру берут опыт США за основу ведения бизнеса, где сотрудники мотивированны на эффективное исполнение обязанностей. Из американской практики в Россию «перекочевали» термины «HR» (от англ. Human Resource – человеческие ресурсы) и «корпоративная этика». В 1960-х годах в США были разработаны основы управления человеческими ресурсами; системы материального стимулирования и нематериальной мотивации работников; методы повышения лояльности персонала.

  • Нематериальное поощрение

Кроме гибкой системы оплаты труда для американских компаний характерным является использование нематериальных способов мотивации работников. Персоналу компании, как правило, доступны:

  • медицинская страховка, которую оплачивает работодатель;
  • курсы повышения квалификации;
  • бесплатные обеды;
  • корпоративные праздники;
  • совместные поездки.

Американские компании ищут нестандартные системы стимулирования работников. Например, корпорации IBM и AT&T выбрали путь «семейной мотивации». Средний возраст большей части персонала компаний – младше сорока лет. Это семейные люди, у которых подрастают дети. Поэтому администрации позволяет работать по гибкому графику, помогает подбирать нянь и помощников по дому, организует корпоративные ясли и детские сады, устраивает семейные праздники.

  • Материальное поощрение

Система мотивацией персонала в Соединенных Штатах базируется на системе оплаты труда. Чаще всего американские работодатели начисляют зарплату по сдельно-премиальной схеме: почасовая оплата плюс различные модификации премий. Наиболее распространенными вариантами премирования в США являются схемы участия сотрудников в прибыли по системе Скэнлона и системе Раккера.

Система Скэнлона заключается в том, что в стоимости объема продукции учитывается доля зарплаты по плану, и если доля зарплаты по факту оказывается меньше, то сумму экономии распределяют между компанией (25%) и работниками (75%). Часть суммы, предназначенной для сотрудников, направляется в резервный фонд, оставшиеся средства распределяются в коллективе в зависимости от вклада в производственный процесс. Изобретатель системы Джозеф Скэнлон верил: если сотрудников стимулировать должным образом, руководство получит массу полезной информации о способах повысить эффективность работы.

Система Раккера заключается в том, что работники получают премию за увеличение объема «чистой» продукции в пересчете на один доллар заработной платы.

  • Профессиональное поощрение

Еще один способ мотивации персонала по-американски – начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. За каждую новую специальность сотруднику начисляют баллы. Чтобы получить прибавку к зарплате, сотрудник должен набрать определенное количество баллов. Преимущества расчета зарплаты на основе квалификации:

  • мобильность сотрудников внутри компании;
  • сокращение штата наемных работников за счет собственных квалифицированных кадров;
  • отсутствие промежуточных уровней управления;
  • повышение качества работы и производительности труда;
  • экономия материальных и людских ресурсов, затраченных на единицу продукции.

Французская модель мотивации персонала

Во Франции мотивация персонала базируется на стратегическом планировании, свободной конкуренции и лояльном налогообложения.

В отличие от японцев, французы неодобрительно относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная рабочая неделя во Франции на пять часов короче, чем в большинстве стран Европейского союза – всего 35 часов.

Дополнительные «бонусы» от работодателя для французов – не преимущество, а норма. А лучшим нематериальным стимулом для работников Пятой республики является гибкий график или удаленная работа, которая избавляет от необходимости присутствовать в офисе.

Как и во многих других странах, французы готовы проявиться благосклонность к компании в обмен на такие «привилегии», как корпоративная медицинская страховка, помощь в погашении ипотеки, обеды за счет компании. Оплатой курсов повышения квалификации, наоборот, одобрение французского служащего не завоевать.

Система оплаты труда во Франции включает два направления: индексация зарплат и индивидуализация оплаты труда.

Индексация зарплат в зависимости от роста цен – обязанность французских работодателей, которая закреплена в коллективных договорах и строго контролируется профсоюзами.

Индивидуализация зарплат – это начисление выплат с учетом образования, квалификации, качества работы, уровня мобильности сотрудника. Начисление индивидуализированных зарплат происходит по трем схемам:

  1. «Вилка» должностных окладов, когда размер зарплаты зависит от количества отработанного времени, участия в жизни компании и – главное – эффективности труда самого работника, независимо от эффективности труда его коллег.
  2. Четкий оклад плюс премия, величина которой варьируется в зависимости от производительности труда.
  3. Применение других форм индивидуализации: участие в прибыли, покупка акций предприятия, выплата премий по результатам продаж.

Преимущество французской схемы мотивации в части, которая стимулирует повышение продуктивности и качества труда, заключается в «саморегуляции» размера заработной платы. Все сотрудники владеют информацией о финансовом положении компании и знают, на какую часть прибыли вправе рассчитывать за хорошую работу.

Британская модель мотивации персонала

Модель мотивации труда в Великобритании предусматривает две системы оплаты труда: денежную и акционерную. Обе схемы подразумевают зависимость зарплаты сотрудников от общей прибыли предприятия. Существует еще схема с «колеблющейся» заработной платой, которая колеблется пропорционально доходам компании. Коллективные договоры, заключенные между британскими работникам и нанимателями, содержат норму, которая обязывает выплачивать сотрудникам долю прибыли компании.

Отдельные компании практикуют долевое участие сотрудников в капитале, когда работники вы выкупают часть акций компании и получают либо часть прибыли, либо доход в виде процентов по акциям. Совокупный доход сотрудника при трудовом долевом участии состоит из зарплаты (должностного оклада), премии в зависимости от эффективности труда и часть прибыли компании в зависимости от вложенного капитала.

Внедрение модели мотивации, основанной на участии в прибыли, помогло на 13% увеличить количество рабочих мест в Великобритании. Притом доход работников от части прибыли компании составляет от трех до десяти процентов оклада, а размер зарплаты – на четыре процента ниже, чем на аналогичных позициях в компаниях с другим подходом к оплате труда.

Долевое участие персонала в прибыли компании отлично мотивирует сотрудников любого ранга повышать результативность работы, проявлять неподдельный интерес к бизнес-процессам и создавать в коллективе дружескую благоприятную атмосферу.

Немецкая модель мотивации персонала

Схема мотивации сотрудников в Германии построена на мировоззренческом убеждении, что сотрудник – это свободная личность с собственными интересами, которая несет персональную ответственность перед обществом. Понятие экономической свободы для немцев включает учет общественных интересов и определение места личности в рыночной системе.

Современная немецкая экономическая модель основана на идее, что далеко не каждый немец способен «вписаться» и выжить в условиях свободного рынка. Поэтому государство создает социальное рыночное хозяйство, его цель – создать равные условия жизни для всех жителей страны.

Сочетание корпоративных систем мотивации и государственной системы социальной справедливости приводит к компромиссу, который позволяет работнику более свободно реализовывать в профессиональной сфере без страха остаться без постоянного дохода.

Исследователи считают немецкую модель стимулирования труда и наличия государственных социальных гарантий отличным примером гармоничного, оптимального способа воплотить экономические теории.

Голландская модель мотивации персонала

Основа материальной мотивации в Нидерландах – льготы и компенсации. Например, если сотруднику нужно посетить врача или отлучиться в банка, наниматель предоставит пару часов рабочего времени для решения личных вопросов – и заплатит за это время в полном объеме. А если сотрудник остается на больничном дольше трех месяцев, ему полагается компенсация в виде дополнительного дня к оплачиваемому отпуску.

Шведская модель мотивации персонала

Согласно опросам, в рейтинге приоритетов жителей Швеции на первом месте находятся дружеские связи, партнерство и доброжелательные коллеги. На втором – интересная работа. А вот размер заработной платы шведы отодвинули на седьмую позицию.

Проблемами достойной оплаты труда серьезно занимаются профсоюзы Швеции. Во время перезаключения коллективных трудовых соглашений профсоюзы настаивают на внедрении политики солидарной оплаты труда, которая базируется на двух принципах: равенство зарплат на аналогичных должностях и сокращение разрыва между максимальной и минимальной зарплатой.

Солидарная система оплаты труда призвана решить комплекс целевых задач:

  • Стимулировать обновления оборудования и внедрение на производстве технологических ноу-хау.
  • Обеспечить социальную поддержку незащищенных слоев населения.
  • Поддержать дух здоровой рыночной конкуренции.
  • Соблюдать принцип равенства зарплат за равный труд. Этот принцип означает, что сотрудники на аналогичных позициях в разных фирмах с одинаковой квалификацией получают одинаковую зарплату вне зависимости от рентабельности предприятия, на котором работают. Размер должностных окладов прописывается в отраслевом коллективном договоре и не зависит от размера прибыли компании.

Активность профсоюзов Швеции не позволяет владельцам компаний с низкой прибылью занижать зарплаты сотрудников. Наниматели обязаны платить за труд на уровне, зафиксированном в коллективных трудовых договорах отраслевого уровня. Жесткая позиция шведских профсоюзов относительно солидарной заработной платы помогает повысить рентабельность предприятий. Ведь чтобы не обанкротиться, владельцы предприятий вынуждены модернизировать производство.

Принцип сокращения разрыва между высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми специалистами реализуется в виде системы одноуровневого повышения оплаты труда. Это способствует усреднению размера зарплат, когда минимальные зарплаты повышаются, а максимальные – сдерживаются. При перезаключении коллективных трудовых соглашений профсоюзы стараются включить пункт об ускорении роста заработной платы низкооплачиваемых работников. Подобная политика направлена на развитие высококвалифицированных специалистов во всех сферах экономики.

* * *

Перенимать зарубежный опыт мотивации следует с учетом особенностей культуры и менталитета. Бездумное копирование чужих идей не принесет желаемого результата. Важно помнить, что нематериальные методы мотивации работают только тогда, когда сотрудники удовлетворили материальные потребности.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Судьба переговоров России и США по безопасности в Европе зависит от НАТО

По завершении российско-американских переговоров в Женеве 10 января замминистра иностранных дел Сергей Рябков заявил, что переговоры были «глубокими и конкретными», и сказал, что американская делегация, которую возглавляла заместитель госсекретаря Уэнди Шерман, подошла серьезно к проработке российских предложений.

17 декабря российская сторона опубликовала переданные США предложения о гарантиях безопасности в Европе. Среди них были требования Москвы к Вашингтону отказаться от расширения НАТО на восток, в том числе за счет Украины и Грузии, не размещать ядерное и другое наступательное оружие в Европе, в том числе за границами альянса по состоянию на 1997 г., и др. Было решено, что переговоры по этим вопросам пройдут 10 января в Женеве в рамках российско-американского диалога по стратегической стабильности, 12 января на Совете Россия – НАТО и 13 января в ОБСЕ.

По словам Рябкова, Россия ясно объяснила, почему США не должны «осваивать» в военном отношении территории стран – членов НАТО, которые вступили в блок после 1997 г. (Польша, Чехия, Словакия, Венгрия, Румыния, Болгария, страны Прибалтики, Словения, Хорватия, Черногория и Албания), почему для нее важен вопрос об отказе от такого же освоения НАТО территории Украины и гарантии невступления в блок Украины и Грузии. 

Рябков также подтвердил, что на переговорах отдельно затрагивался и вопрос об Украине – и Россия еще раз заявила, что эскалации конфликта ожидать не стоит, а переброска российских войск по ее национальной территории никому не угрожает. По словам Рябкова, решение о том, что доложить наверх о целесообразности продолжения переговоров, российская дипломатия примет после переговоров на Совете Россия – НАТО 12 января. По его словам, на уступки должно пойти НАТО, а не Россия.

В свою очередь, Шерман заявила после окончания переговоров, что США предложили России продолжить консультации по безопасности в Европе. При этом США отвергли предложения о нерасширении НАТО, а предварительные «идеи» США, изложенные в Женеве, касаются неразмещения ракет в Европе. При этом Америка открыта к взаимным ограничениям по военным учениям и мерам транспарентности с Россией, и это станет темой переговоров Москвы с НАТО. Обе делегации подтвердили принятое в июне 2021 г. в Женеве заявление президентов США и России о том, что в ядерной войне не может быть победителей.

По словам дипломатического источника в Москве, готовность США обсуждать неразмещение ракет средней дальности в Европе достаточно ясно показывает, что их главным противником является Китай, против которого они планируют размещение таких ракет на юге Японии. Вряд ли США пойдут на такую же договоренность в Азии, а договоренность в Европе позволит им не распылять силы, полагает он.

Первое впечатление по итогам комментариев главных переговорщиков из Женевы таково, что расстановка дополнительных батальонных тактических групп российских Вооруженных сил вокруг Украины заставила ответственных сотрудников американской дипломатии в Вашингтоне наконец-то внимательно прочитать и осмыслить, что именно им предлагала Москва последние несколько лет, говорит эксперт ИМЭМО РАН Дмитрий Стефанович. Похоже, стороны успешно довели друг до друга реальные озабоченности без излишних эмоций и театральных эффектов, рассчитанных на внешнюю аудиторию, продолжает эксперт. Кроме того, вероятно, были обрисованы пределы компромисса, а также пределы возможных двухсторонних договоренностей. Теперь ждем встреч в формате Россия – НАТО и ОБСЕ, на которых явно будет куда больше «альтернативных мнений», однако с учетом очевидной заинтересованности США в работающих решениях для европейской безопасности и здесь возможен прогресс. Надеюсь, все задействованные стороны смогут проявить известную гибкость, резюмирует Стефанович.

Заявления по итогам переговоров оставляют скорее положительное впечатление, согласен с ним эксперт Российского совета по международным делам Александр Ермаков. Другое дело, что дальнейшие переговоры могут застопорить европейские государства – члены НАТО, из которых особенно антироссийски настроены восточные «младоевропейцы». Технически позиция этих стран может не дать альянсу подписать с Россией какой-либо договор, а так как решения НАТО формально принимает консенсусом, то даже умеренная риторика Германии и Франции, если она будет, не сможет склонить чашу весов в сторону Москвы. Последняя возможность надавить на своих союзников, чтобы они не мешали диалогу, остается именно у США, поясняет Ермаков. По его мнению, возможна и договоренность только между Москвой и Вашингтоном, которой не смогут помешать поляки и прибалтийские государства. Но вопрос, удовлетворится ли этим Москва, остается открытым, резюмирует эксперт.

IT-гиганты, стартапы, не такая уж и закрытая страна для иностранцев — Миграция на vc.ru

Не первый раз слышим мнение, что Азия — недооцененное направление для релокации. Наш герой переехал в Японию, зная одно только Konnichi wa. И нашел работу в местном IT-гиганте, а затем переключился на развитие собственного стартапа. Конечно, далось это не по щелчку пальцев.

{«id»:268215,»type»:»num»,»link»:»https:\/\/vc.ru\/migrate\/268215-yaponiya-it-giganty-startapy-ne-takaya-uzh-i-zakrytaya-strana-dlya-inostrancev»,»gtm»:»»,»prevCount»:null,»count»:52}

{«id»:268215,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

{«id»:268215,»gtm»:null}

9564 просмотров

Но оказалось, что страна не такая закрытая, как кажется с первого взгляда: местные дружелюбно относятся к приезжим, и потребность в специалистах-эмигрантах есть. Хотя лучше выучить язык и учесть японскую специфику. Про нее мы и расспросили: как устроены IT-компании, легко ли разработчику найти работу, обязательно ли знать японский и как вообще живется под веткой цветущей сакуры.

Как я оказался на краю света

Привет, меня зовут Даня Чепенко. Я родился и вырос в Москве — а в 2017 году переехал жить в Азию.

Мне давно было интересно узнать, как устроена тут жизнь. Для западного человека любые азиатские страны — это непонятный и чужой мир, почти другая планета. И чем больше я слышал историй о переезде на Восток, тем сильнее хотелось проверить, как здесь живется на самом деле — а сделать это можно, только погрузившись самому на 100%.

Для релокейта у всех свои причины: кто-то ищет зарплату повыше, кто-то — новые сложные задачи. Мне важнее всего было понять, как устроены местные технологии: даже завел канал, в котором пишу аналитические заметки про азиатский IT-рынок.

Я заканчивал институт, поэтому передо мной было два варианта: искать работу или учиться дальше. Выбрал магистратуру: поехал в Гонконг, и уже оттуда перебрался в Японию.

Я учился, стажировался в фонде аналитиком — моя виза не позволяла работать фуллтайм. Китайский рынок IT очень сильный, условия суровые, топовых инженеров много. Например, один из знакомых говорил, что перед Черной пятницей сотрудники компаний типа AliBaba могут всю неделю находиться в офисе. А уж если в перспективе планируешь развивать свой продукт — протиснуться на рынок почти невозможно.

Пока размышлял, что делать после магистратуры, ко мне неожиданно обратился рекрутер из японской компании Yahoo! Japan — и предложил устроиться к ним. Я подумал: почему нет? И переехал.

Местная специфика: как устроены Yahoo! Japan и местные IT-компании

Yahoo! Japan, казалось бы, должен быть связан с известным поисковиком — да, это так. Но японское отделение исторически развивалось по совсем другому пути: от американского Yahoo разве что название да лицензии на технологии. И по японским меркам — компания невообразимо молодая: ей всего 30 лет.

Звучит забавно, но это правда так: по сравнению с другими компаниями. Например, конгломерат Sumitomo Group — старше Соединенных Штатов, основан в 1630 году и до сих пор жив. Есть чайная компания, которой почти 1000 лет, и даже Nintendo был основан в 1889 году.

Звучит непривычно, но так проявляются особенности местных традиций, и они отражаются на ведении бизнеса. Конгломераты в Японии правят балом и жестко фрагментируют рынок. Это повышает пороги входа в банковский сектор или в продовольственный — например, в торговлю соей или рисом. Все пространство занимают крупные компании, стартапам остается только по минимуму встраиваться в этот пайплайн. Исключение — если возникает новый сегмент, такой, как интернет.

Yahoo! Japan — дочерняя компания местного крупного конгломерата SoftBank. SoftBank занимается практически всем, что связано с телекоммуникациями в Японии, а его венчурный инвестфонд самый крупный: 100 млрд. долларов. Основатель SoftBank, Масаеси Сон — визионер, сделал себе имя, вложив пару миллионов в AliBaba. В 1994 году он предложил основателю Yahoo развивать поисковый рынок в Японии, используя американские технологии. Получилось совместное предприятие: доходы делили между собой, но продуктово все было на японской стороне.

Поиск оригинального Yahoo перестал существовать, а японский филиал у себя в стране стал консюмерской компанией номер один. Они сильны в e-commerce, платежном бизнесе и рекламе — это ядро бизнеса, а в довесок — вопросно-ответный сервис типа Quora и разные консюмерские приложения: календарь, почтовый клиент, видеохостинг. Наравне с Rakuten, Yahoo! Japan стал главной IT-компанией Японии — и ни один конгломерат их поглотить не смог.

Еще одна особенность Японии — деньги и платежные системы. По многим причинам тут не прижились кредитные и дебетовые карты, в том числе — из-за сильно развитого малого бизнеса. Эквайринг с комиссией около 1.15–2.5 % совсем не стимулировал переход к карточным системам. К тому же, часть налогов нельзя покрыть чаевыми от клиентов (как бывает, например, в США), в Японии оставлять на чай не принято и даже не приветствуется. Поэтому безналичная оплата скорее редкость: за пределами Токио не в каждом супермаркете можно расплатиться карточкой.

Поэтому с 2017 года в стране начали разрабатывать платежный инструмент — альтернативу эквайрингу: малому бизнесу такой подход удобнее. Yahoo! Japan совместно с Softbank и PayTM запустили приложение PayPay. Это супер-апп: главная функция — платежная, перевод денег через QR-коды. Внутри PayPay развивался маркетплейс на базе Yahoo Shopping: там я занимался рекомендательными системами. Позиция была на стыке Data Science, продуктовой аналитики, ML — писал модели, занимался Ad-hoc аналитикой, визуализацией данных.

Несмотря на то, что Yahoo! Japan по многим параметрам на голову впереди всех остальных компаний, это один из первых IT-гигантов в Японии. Поэтому все процессы — на японском, сотрудники — японоговорящие, а сотрудников-иностранцев — где-то 5 % на 10,000 местных.

Английский язык в Азии: необходимо, но не достаточно

В Гонконге я работал с гонконгцами и китайцами — в принципе на английском они говорят хорошо. Но внутреннее общение происходило на китайском. Сначала это меня изолировало от коллег, потом освоился: китайский учил, базу знаю. Сложность языка поначалу шокирует: в кантонском диалекте китайского 6 тонов. То есть одно и то же слово может произноситься по-разному, и из-за этого приобретать разный смысл. Я немного подучил китайский, чтобы мне хватало словарного запаса для ежедневной работы, но разговоры у кулера все равно понимал процентов на 10. Но, может, и хорошо: эти диалоги могли быть просто не по делу.

{ «osnovaUnitId»: null, «url»: «https://booster.osnova.io/a/relevant?site=vc&v=2», «place»: «between_entry_blocks», «site»: «vc», «settings»: {«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}} }

На японском действительно умел только здороваться, но решил рискнуть и переехать, чтобы узнать, как тут устроена сфера IT. В компании был крутой онбординг, мне оплатили индивидуальные занятия с репетитором в рабочее время, а потом занятия в группе. Это помогло втянуться в рабочие процессы.

С английским языком в Японии очень плохо. Встретившийся на улице японец, скорее всего, по минимуму знает язык и сможет помочь подсказать дорогу, например, но говорить по-английски никто не стремится. Все экспаты вторят друг другу, что нужно учить местный язык и без этого никак. Но в Японии, на мой взгляд, это необходимо, как нигде.

Занятия с носителями не адаптировали меня в рабочую среду на 100%. Многие собрания проходили на японском, и я понимал треть из сказанного. Но все, что касалось бизнес-процессов, было на слайдах презентаций, и их можно без проблем перевести самому. А на технических митингах старались общаться на английском языке — тут проблем не возникало.

В какой-то момент я остался единственным иностранцем в команде среди пятерых местных. Подумал, что им неудобно переходить на английский только ради меня, и предложил в рабочих чатах общаться на японском. Оказалось, это не так сложно: чаще всего используется ограниченный список терминов, моя задача была — запомнить определенные языковые конструкции и минимально грамматику. Поэтому я составил список наиболее часто встречающихся оборотов, и выучил их.

Но все-таки мне было некомфортно работать в команде, состоящей только из японцев. Да, любопытно проверить, на что ты способен. Но влиться в профессиональное сообщество тяжело, и чтобы расти вертикально, требуется безупречное знание японского на бизнес-уровне.

Плюс ко всему мне не нравилось работать в гигантской корпорации: неповоротливые процессы, большой пласт технологий, ощущение винтика в бездушной машине — очень сложно влиять на развитие продукта. Непонятно, развиваешься ли ты как специалист в таких условиях.

Поэтому параллельно с работой я всегда смотрел, какие проекты могут быть востребованы на местном рынке — хотелось использовать накопленные знания об Азии и постартапить. Мне написал знакомый, чей проект недавно запустился и неожиданно «выстрелил», попросил помочь. Я втянулся, и вскоре уволился, чтобы вместе развивать его стартап. Мы делаем платформу для иммерсивной видеокоммуникации: треть пользователей — из Японии, работаем с Sony, Panasonic и Sega.

Бизнес-процессы и карьера в Японии

Япония удивительна с точки зрения бизнес-процессов и менеджмента. По-моему, их особенности берут истоки из индустриального прогресса, начавшегося в 70-х.

Тогда в Японии появились компании типа Toshiba, Panasonic, Toyota. Например, система менеджмента Тойоты стала легендарной. Все было очень структурировано, люди в основном работали в одном месте до старости.

Компании создали такую систему мотивации, что переходить куда-либо дальше не имело смысла: чем дольше работаешь в компании, тем легче получить повышение.

А кроме этого, если поступил в хороший университет, карьера была, практически, определена на всю оставшуюся жизнь. Но до поступления в универ — дикая битва за крутые частные детские сады. Они дают преимущества сначала при поступлении в школу, потом из школы — в старшую школу и дальше в университет. Это очень дорого, оплатить обучение могут не все, но кому-то кажется оправданным: некоторые компании принимают на работу людей, проверяя их чисто формально, на адекватность — никаких жестких тестов.

Поэтому в японских IT-компаниях можно встретить много сотрудников без computer science-образования. Так устроена система найма классических японских корпораций: нанимаешь человека из университета и доучиваешь его сам.

Такой подход существует в больших корпорациях и до сих пор, но раньше он был особенно влиятельным. С одной стороны, это сотрудников и удерживает: некоторые мои коллеги работали по 5–6 лет на одном месте и переходить никуда не собирались.

С другой стороны, созданные системы мотивации порождали и проблемы: порог входа был очень высоким, попасть в японскую компанию не на джуниорскую позицию со стороны было практически нереально. Я сейчас не очень понимаю, почему все устроено именно таким образом. Но за счет того, что компании только появлялись, получилось сформировать план, которому они следуют, и выстроить жесткую иерархию.

Еще одна странность японских компаний — ротации. Ты можешь 6 лет работать инженером, потом тебя переведут в отдел HR на senior-позицию, а потом могут закинуть в отдел ИБ. Я так понимаю, это сделано для того, чтобы воспитать руководителей, которые видят бизнес со всех сторон.

Сейчас страна становится все более и более привлекательной для разработчиков-эмигрантов. Этому есть несколько причин:

  • Больше компаний использует английский как первый язык в коммуникациях. Возможно, пока только на уровне девелоперов, на бизнес-уровне превалирует японский. Но на уровне создания продукта английского будет достаточно. Это, крупные компании, например, Rakuten, Mercari (типа Авито в российских реалиях), deep-tech стартапы. Тут представлены и американские компании: Google, Amazon, Indeed, они активно хантят людей из-за рубежа и перевозят в Японию.
  • Японское правительство давно выступает за повышение производительности для стимулирования экономического роста. Даже несмотря на усилия по найму большего числа женщин, пенсионеров и иностранных специалистов, демографический сдвиг в Японии угрожает остановить рост ВВП в следующем десятилетии. В стране низкий уровень рождаемости и рост продолжительности жизни — поэтому количество работоспособного населения сократилось до 59.7 % от общей численности. К 2050 году количество жителей уменьшится со 128 млн до 109 млн человек. Поэтому кадров с внутреннего рынка не хватает — а экономике нужно развиваться, и компании обращаются к внешнему: спрос на специалистов извне есть.

Rakuten заложило тренд на экспансию. Их СЕО, Хироси Микитани, по японским меркам очень авантюрный человек. Однажды он решил развивать компанию как международную и перевел все коммуникации на английский язык. В бизнес-среде тогда этого никто не понимал, но это начинание немного приоткрыло границы закрытой Японии.

Благодаря ему в среде разработки продукта появилось очень много иностранцев. Мне кажется, одних ребят из Яндекса в Ракутене около 30, много из Индии, Европы, Штатов. Их рекрутеры теперь используют graduate recruitment: перехватывают студентов после питерских вузов в том числе. Кстати, Хироси Микитани выпустил книгу, и ее даже перевели на русский.

Все больше и больше в вакансиях встречается no Japanese require, хотя на мой взгляд, японский лучше все же учить, если хочется расти по карьерной лестнице.

Опытный специалист может претендовать на хорошую зарплату типа 150,000$ в год — в зависимости от того, чем занимаешься. Знаю немало специалистов, кто приехал не джуниорами и даже не мидлами — таких тут активно ищут.

Интервью структурированы примерно так же, как наши — 3 технических, 1 с рекрутером. Я устроился через хайринг-ивент: проходишь первичное интервью, а потом предлагают приехать на выходные, чтобы обсудить технические моменты. 2 интервью по хард скиллам в субботу, одно поведенческое — в воскресенье, и вечером у меня уже был оффер, визу готовили два месяца.

Если говорить про чувство включенности в локальное сообщество, нужно отдельно обсудить, что под этим имеется в виду. У меня не так много времени, чтобы куда-то ходить, и потребности в общении не те, что в школе или институте. Но комьюнити все равно находится: у меня оно состоит и из друзей-иностранцев, и японцев.

Конечно, проще всего находить общий язык с экспатами. При встрече на улице с кем-то из приезжих сразу киваем друг другу: появляется чувство, что мы друг друга понимаем. С ними всегда легче развязать диалог: «откуда приехал, чем занимаешься?»

Скорее всего, он работает в IT, но еще здесь много ученых. У Японии большие бюджеты на академическую среду, например, одна из самых сильно спонсируемых областей — изучение VR, AR, биотехнологии, нейронауки. На исследования дают много денег, такого в принципе нет в других странах. Бюджеты хорошие и привлекательные, сильные научные университеты, например, Riken.

Почему Япония

  • Япония — очень стабильная страна. Так сложилось исторически, что она была закрыта для всего европейского мира очень долгое время и развивалась обособленно. Мировые геополитические эксперты могут предсказать развитие стран Европы или США, но когда дела доходит до Японии, мне кажется, делать прогнозы им очень трудно. И это здорово — уникальный мир, к тому же экономика Японии на третьем месте по ВВП, и страну не сильно штормит с точки зрения нравов и общественной жизни.
  • Чувствуется, что люди уважают личное пространство. В метро не принято даже отвечать на телефонные звонки — это плохой тон. Не говоря уже о том, чтобы толкать других людей или облокачиваться.
  • Чистота. Не понимаю, почему в Японии так чисто, а в других странах мира — нет. Моя теория связана с тем, что в японских домах не принято ходить в обуви, из-за этого нужно держать пол в чистоте, и это отношение переносится на окружающую действительность. При этом мусорных урн на улице нет или встречаются они очень редко. В японском есть отдельный глагол, который обозначает, что мусор забираешь с собой. Не выражение, а именно глагол: как «гулять», «идти», «есть», только «забирать с собой мусор». Первое время, наверное, это напрягает: куда выкинуть стаканчик из-под кофе? Кладешь в портфель и так идешь с ним до дома. Отходы сортируются, для разного типа мусора пакет своего цвета. Нет централизованного мусоропровода, куда скидываешь все, что ни попадя, и пакеты забирают из специальных мест на улице. Такой подход, наверное, понравится не всем, поэтому некоторые не могут привыкнуть и уезжают из Японии.
  • Классная еда. За несколько лет я не нашел невкусной еды, которая бы мне не понравилась.
  • Природа живописная — ну это совсем не секрет, сакура, горы, храмы. Куда ни приедешь, даже в захолустье, оно все симпатичное. В плане уровня жизни и развития центральные города и провинция не сильно отличаются. Разумеется, вариантов провести время за городом тоже много: хайкинг, походы в горы, поездки на велосипедах.

Почему НЕ Япония

  • Многие вещи тут работают не так, как в других странах, и это надо просто принять. Особенно, если дело касается сервиса и качества услуг: скорее всего, никто не будет прислушиваться к вашему фидбэку, даже если претензии вполне разумные. Если японский подход принять не получится, человеку останется либо жить в с чувством изолированности, либо разочароваться в стране и уехать.
  • Японский — сложный, а знать его необходимо. Это, возможно, самая главная трудность, которая может отпугнуть потенциального эмигранта: в изучении языка нет чит-кодов. Придется потратить время и выучить. А без языка, скорее всего не получится долго задержаться.
  • Иностранцу построить вертикальную карьеру в менеджменте будет непросто. Не исключено, что этот минус временный: как я отмечал выше, страна меняется и более открыто смотрит на некоторые процессы. Для технических специалистов все похоже на другие страны, но будет немало сопряженных с менеджментом трудностей.

P. S. Лучшие офферы от российских и зарубежных компаний — в телеграм-боте g-mate. Указываете желаемую должность и вилку зарплаты — получаете самые актуальные предложения. Без спама.

Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента

    Японский менеджмент – специфический стиль управления персоналом, разновидность кадровой политики, распространенная в Японии и отражающая исторические особенности, вариации общественно-экономического уклада, культуру и общественную психологию этой страны.

    Японский бизнес, проводя в жизнь какую-либо новую политику в экономической жизни страны, тщательнейшим образом учитывает этнопсихологический облик и специфику поведения персонала. Все многочисленные приёмы, которые активно внедрятся на японских фирмах, тесно сопряжены с социальными нормами поведения, усвоенными японцами за свою многовековую историю.

    Каковы же черты японского национального характера? Основные черты японского национального характера столь же общеизвестны, как и труднопостижимы во всей их совокупности для людей иных национальностей: трудолюбие, дисциплинированность, приверженность традициям, преданность авторитету, самообладание, чувство долга, аккуратность, вежливость, любознательность. Подобная комбинация черт национального характера делает японцев удивительно приспособленными к мобильному восприятию нового без утраты традиционного.

    Согласно японской морали, основа взаимоотношений людей – взаимная зависимость. Поэтому принадлежность к той или иной группе – основа мироощущения японца. Отсюда вытекает ещё одна знаменитая черта японца – верность группе, компании, государству, нации, самоотверженность при отстаивании их интересов и высокая организованность.

    Японская система управления сформировалась как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то они состоят в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил, а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков. 

    В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди. Именно опираясь на них, правящие круги страны и рассчитывают выиграть «скачки с препятствиями». Акио Морита в своей книге «Сделано в Японии» замечает: «У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятия успешными; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».

    99% населения Японии составляют японцы. В связи с этим в японских фирмах практически все сотрудники – японцы. Естественно, когда на фирме царит дух одной нации, обладающей собственной культурой, традициями, управлять становится проще. Процесс управления – сам по себе сложный процесс, и различный менталитет сотрудников лишь усложняет его.

    Японский менеджмент имеет ряд особенностей, отражающих его гибкость. Такими особенностями являются: гарантия занятости; гласность и ценность корпорации; управление, основанное на информации и на качестве; высокоразвитая система подготовки кадров; специфическая система принятия решений; эффективная система стимулирования персонала.

    Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Для американского менеджмента также очень характерно представление о персональной ответственности работника. Так американский менеджмент является негибким, то есть строго формализованным.

    Европейский менеджмент занимает промежуточную позицию между японским и американским менеджментом. США и Европа являются достаточно близкими культурами, и в связи с этим они много заимствуют друг у друга и обмен какими-либо достижениями или технологиями происходит у них достаточно быстро и без принципиальных затруднений. 

    Необходимо обратить внимание на существенное различие, отделяющее японский менеджмент от американского и европейского: Япония – страна Востока. Менеджмент там представляет зависимость от культуры, национальных традиций. В США и Европе менеджмент также зависит от культуры, только культура там другая.

 

I. Обучение кадров. Найм и продвижение сотрудников.

    В современном мире образование является залогом успешной карьеры. Образованию уделяется много внимания как в европейском, американском менеджменте, так и в менеджменте Японии. Подход к решению проблемы образования диаметрально противоположен в США и Японии. Образование сотрудников в Западной Европе практически сходно с образованием сотрудников в США.

    Сотрудники японских компаний в большинстве своём не имеют формального управленческого образования. В Японии нет «школ бизнеса», так как отсутствует спрос на них, а, как известно, спрос порождает предложение. В Японии считается, что большинство сотрудников (и, главным образом, руководителей) возможно подготовить к работе только внутри фирмы по индивидуально разработанным программам: «Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать. Это высокообазованная, но разношёрстная публика. Управляющий долго присматривается к этим «необработанным» камням» и строит стену, сочетая их самым лучшим образом, какже как каменщик кладёт каменную стену», — пишет Акио Морита. Цель же обучения в университете, по мнению японцев, состоит в обеспечении всестороннего развития личности на общеакадемической базе. Таким образом, японцы более всего ценят сотрудников с широким кругозором. Дальнейшее обучение сотрудников происходит на фирме. Данная позиция имеет одно важное преимущество – сотрудник, зная большое количество достаточно разных по содержанию дисциплин, имея теоретические и практические навыки, легко воспринимает все нововведения, что является чрезвычайно важным в условиях современного мира, где инновации имеют важное значения для развития производства.

    В США «школы бизнеса» получила широкое распространение. Первая «школа бизнеса» — Уортонская – была основана в США в 1881 году, Гарвардская – в 1911. В США звание магистра делового администрирования является главным пропуском в систему управления. Там, где есть спрос, всегда есть предложение. В связи с наличием в США многочисленных школ бизнеса, можно говорить о том, что американцы делают акцент на стандартизацию управления, что ведёт к централизации подготовки всех сотрудников (и, прежде всего, руководителей) с использованием стандартных программ.

    Нельзя однозначно сказать, какое обучение лучше – многопрофильное или узкоспециальное. Каждая система обучения имеет свои достоинства и недостатки. Возможно, на сегодняшний день важен не сам набор знаний по различным дисциплинам, которых было много, а с каждым днём становится ещё больше, а способность сотрудника к сочетанию теоретических и практических знаний, выработка у него понимания того, что не всё является наукой, и развитие гибкого мышления. 

    На протяжении длительного периода времени в Японии существует система пожизненного найма. Её основа – осознание менеджерами и работающими по найму того, что у них много общего и им следует иметь совместные долгосрочные планы. Сущность системы пожизненного найма заключается в том, что человек, однажды принятый на работу сразу после окончания университета остаётся там до официального выхода на пенсию в возрасте 60 лет. Обычно после выхода на пенсию сотрудник возвращается на работу в ту же компанию, однако он уже переходит в категорию временных работников, получает меньшую заработную плату и в любой момент может быть уволен. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если только он не совершил уголовного преступления. Механизм использования аспектов системы пожизненного найма, таких, как доверие, преданность фирме и стремление трудиться с высокой производительностью в течение наиболее продуктивного периода жизни, являлся основой «теории Z», разработанной У.Г. Оучи. У.Г. Оучи считал систему пожизненного найма самой важной чертой японского управления.

    В 1974-1975 годах в Японии произошёл серьёзный экономический кризис. Система пожизненного найма становилась невыгодной не только для мелких, но и для самых мощных предприятий. Немаловажным фактором к отходу от системы пожизненного найма послужило и изменение отношения к труду самих работников (так называемая «трудовая философия»). У многих японцев (прежде всего у молодёжи), всё заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело. Так постепенно японцы переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением большинства законов управления персоналом, свойственным японским менеджерам. В 1999 году пожизненный найм охватывал только около 35% рабочей силы Японии, что соответствовало численности занятых в крупных компаниях и учреждениях, где эта система и применяется. Сегодня, при наличии новых гибких форм занятости (табл. 1), этот процент значительно понизился.

    Таб.1

    Сегодня многие специалисты сходятся во мнении, что система пожизненного найма является нерентабельной. В США и Европе к подобному мнению пришли давно. В чём заключаются недостатки системы пожизненного найма? Подобные недостатки можно разделить на две группы: 1) недостатки экономического характера; 2) недостатки психологического характера. Так научно-технический прогресс постоянно порождает новую технику и приводит к изменению характера труда. Прогресс не стоит на месте (особенно в XXI веке – веке быстрых изменений и инноваций), а система пожизненного найма тормозит его развитие, является экономически неподходящей для современных предприятий. Недостатки психологического характера связаны с менталитетом сотрудников компании. Считается, что работник, проработавший на одном предприятии в течение 4-5 лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Данное утверждение оспорить практически невозможно, так как, полностью изучив все механизмы работы в компании, интерес к работе действительно теряется. Как известно, совершенству нет предела.

    Продвижение по службе в Японии и США также имеет серьёзные отличия. В Японии деятельность молодых сотрудников будет оценена только после 10 лет работы в компании. До этого времени в должности никто повышен не будет. Сотрудники же американских фирм давно привыкли к быстрому продвижению по службе в зависимости от конкретных результатов. Так, например, обычно продвижение по службе сотрудников американских компаний непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

    В японских компаниях сильно развита ротация кадров (- периодическое передвижение работника от одной работы к другой), цель которой состоит в расширении кругозора сотрудников путём ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных подразделений фирмы. Многие специалисты считают смену деятельности слабым местом японского менеджмента, при этом указывая на то, что ни один сотрудник полностью не знает своей работы. А нужно ли всё знать до конца? Если положить на чашу весов все достоинства и недостатки системы ротации кадров, то её достоинства наверняка перевесили бы недостатки. Главным преимуществом такой системы является понимание работниками друг друга с полуслова, что особенно важно при необходимости скоординировать деятельность различных по профилю служб для достижения поставленной цели. В Японии нет понятия функций одного сотрудника, а есть понятие функций фирмы. Необходимо также отметить, что ротация кадров оказывает большое влияние на скорость освоения новой техники и технологии, что является существенным фактором улучшения эффективности производства.

    В отличие от Японии, в США и Западной Европе высококвалифицированным является работник, знающий свою профессию до мельчайших подробностей. Таким образом, индивидуализм сотрудников в США и Западной Европе диаметрально противоположен «группизму» в Японии. В принципе, разница заключается в том, что американский и европейский работник может выполнять однотипную работу на разных фирмах, а японский – разные работы на одной фирме. 

 

 

 

 

 

 

II. Принципы организации и управления предприятиями

Таб. 2

№ п/п

Подход в США и Европе

Подход в Японии

1.

Люди – продолжение машин

Люди – дополнение машин

2.

Узкая специализация, предполагающая максимальное дробление операций. Есть ориентация на нововведения, но не столь высокая, как в Японии

Группировка работ, многоаспектные специальности. Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения.

3.

Внешний «жёсткий» формальный контроль

Внутренний «мягкий» неформальный контроль

4.

Строгая иерархичность организационной системы с акцентом на автократизм

Плоская организационная схема, партисипативный стиль

5.

Краткосрочный найм

Постепенный переход к гибким формам найма

6.

Быстрое продвижение

Постепенное продвижение

7.

Специализированная деятельность

Неспециализированная деятельность

8.

Индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность

Особая система группового принятия решений и коллективная ответственность

9.

Стратегическое планирование

Ориентация на долгосрочное планирование

10.

Общепринятая система управления запасами

Особая система управления запасами – «точно в срок и сколько нужно» («канбан»)

III. Контроль деятельности работников.

    Контроль, то есть процесс обеспечения достижения организацией своих целей – самая важная функция менеджмента. Контроль необходим в любой организации для её успешного функционирования. Без него начинается хаос, становится невозможно объединить деятельность каких-либо групп.

    Организация контроля в США, Западной Европе и Японии диаметрально противоположна. Контроль в США и Западной Европе «жёсткий», формальный. Контроль в Японии, напротив, «мягкий» и неформальный.

    Характерная черта японского менеджмента – воспитание у сотрудников чувства ответственности за состояние дел на своём участке работы и максимальный вклад сотрудников в дела фирмы. Кроме того, в Японии важную роль играет взаимный контроль равных по рангу.

    Важным фактором повышения качества выпускаемой продукции и роста производительности труда в Японии являются кружки качества – это небольшие группы занятых, добровольно организуемые ими на рабочем месте, основной задачей которых является поиск, изучение и решение производственных проблем, а также – постоянное обучение всех ее членов. Члены кружка сами избирают из своей среды руководителя, которым, как правило, становится признанный неформальный лидер группы. Главными в деятельности кружков провозглашаются самостоятельность, творчество, развитие персонала, а не жесткая формализация. Большое внимание уделяется развитию персонала. Значительной частью работы кружков является постоянное участие во внутрифирменных образовательных программах, особенно в тех, где изучаются статистические методы контроля качества. Деятельность кружков непрерывна, она не прекращается с решением какой-то отдельной проблемы. Напротив, члены кружка совместно с инженерами и менеджерами постоянно изучают технологию производства и управления, стремясь найти новые пути улучшения качества и роста производительности. Деятельность кружков качества протекает при понимании и поддержке руководства Кружок чаще всего состоит из 6-12 добровольных членов (члены кружков – это производственные рабочие и линейные управляющие самого нижнего звена (помощники бригадиров, бригадиры и мастера)), которые собираются на совместные заседания, по соглашению с администрацией частично проходящие в рабочее время, частично – в нерабочее. Большое значение имеет работа членов кружков в промежутках между заседаниями (сбор и анализ данных, изучение условий производства, поиск и обдумывание проблем и методов их решения).

    Таким образом, руководители японских фирм доверяют своим сотрудникам, помимо этого, деятельность сотрудников направлена на повышение эффективности деятельности организации, что в конечном счёте приводит к чёткой, действенной и хорошо скрытой системе контроля. Основные механизмы контроля японских компаний настолько тонки, что постороннему человеку может показаться, что их просто не существует.

    Американский и европейский менеджмент характеризуются наличием строго определённых формализованных показателей контроля. В США и Европе чётко определена ответственность каждого работника. В отличие от коллективизма, характерного для японского менеджмента, в США и Европе основой управления является индивидуализм. Там каждый работник лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей.

    В современных условиях предпочтительной является японская система контроля. Существующее сегодня организации должны быть по преимуществу гибкими, так как только таким образом они могут реагировать на изменения в окружающей среде и на другие факторы, на которые они могут оказывать влияние и которые, в свою очередь, оказывают непосредственное влияние на их деятельность. Принципиальным условием поддержания гибкости организации является незаметный контроль над деятельностью её сотрудников. 

IV. Принятие решений.

    На первый взгляд порядок принятия решений в Японии, США и Европе идентичен. Он включает в себя классическую процедуру, состоящую из пяти взаимосвязанных, логически вытекающих друг из друга этапов: 1) постановка проблемы; 2) её анализ; 3) определение возможных путей решения; 4) выбор конкретного пути; 5) постановка задач исполнителям.

    Но за таким сходством скрывается существенное отличие японского менеджмента от американского и европейского. Данное отличие состоит в том, что принцип принятия решений в японских компаниях опирается на принцип группизма и принцип достижения всеобщего согласия (консенсуса). К принятию решения в японских компаниях привлекаются все заинтересованные в решаемом вопросе лица в независимости от занимаемого в фирме положения. Это позволяет говорить о существовании в японских компаниях принципа направленности управления сверху вниз. Так руководство фирмы выдвигает проблему, которая требует решения, и передаёт её на детальный анализ «вниз». Именно там при широком участии компетентных исполнителей определяются альтернативные варианты решения проблемы. После длительного обсуждения документ возвращается «наверх», где визируется, и затем спускается вниз для исполнения. Вся эта процедура носит название «рингисё». Данный термин состоит из двух китайских иероглифов – «рин» («спрашивать с нижестоящего») и «ги» («совещаться», «обсуждать», «обдумывать»).

    Без сомнения, система принятия решений в японских компаниях является очень эффективной. Её можно отнести к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность и коллективную ответственность (чего нет в США и Европе). Данная система также является главным средством поддержания гармонии в организации.

    Почему существующая в Японии система принятия решений является действенной и наиболее приемлемой? Прежде всего потому, что она учитывает мнение всех, а истина, как известно, всегда рождается в споре. Один человек может принять решение, нести за него ответственность, но такое управление не будет приносить много плодов, так как каждая компания представляет собой что-то общее, цельное, единый организм. Поэтому и решения в ней должны приниматься совместно.

    Эффективность японской системы принятия решений состоит в их быстрой практической реализации, так как каждый сотрудник знает, что конкретно он должен делать для достижения цели. Здесь можно говорить о действии синергетического эффекта, то есть о способности группы производить эффект, который отличается простой суммой эффектов элементов этой группы. Как известно, синергетический эффект является залогом успеха любой компании. 

    Бытует мнение, что такая система принятия решений является японским изобретением. На самом деле это не так. Метод группового принятия решений известен ещё с античности, и его полезность была известна уже тогда. Так Сократ считал, что прийти к какому-либо решению можно только с помощью диалога, путём коллективного поиска ответов на какие-либо вопросы. По его мнению, каждый человек должен учитывать мнение другого, так как неправильных мнений не бывает. Все мнения так или иначе ведут к истине. Может быть, важным является точное заимствование японцами такой системы. Возможно, она достаточно гладко легла в основу японского менеджмента по причине схожести культур Греции и Японии, ведь все они являются цивилизациями Востока, а особенности национальной культуры оказывают сильное влияние на все сферы жизни страны, в том числе и на менеджмент.    

IV. Мотивация, оплата труда и стимулирование труда.

    Мотивация играет одну из самых важных ролей (если не самую важную) в менеджменте в любой стране. Сегодня существуют различные подходы к мотивации персонала. Естественно, невозможно разработать какой-либо один единый подход к мотивации персонала. Люди не роботы. У каждого сотрудника компании есть свой мотив, своё внутреннее побуждение к деятельности. В Японии большинство сотрудников нуждаются в удовлетворении идейного и процессного мотивов. Есть в Японии и сотрудники, которые стремятся к удовлетворению мотива достижения. В американских и японских компаниях преобладают сотрудники с ярко выраженным мотивом достижения. Конечно, все сотрудники в Японии, США и Европе нуждаются в удовлетворении потребности в вознаграждении. Работникам необходима хотя бы минимальное вознаграждение, но система вознаграждения должна быть гибкой, справедливой, то есть устраивающих всех сотрудников компании. В каждой компании, помимо системы оплаты труда, должна быть развитая система стимулирования труда. Такое редко встречается, но только такая система является наиболее эффективной в менеджменте.

    Итак, что же представляют собой системы оплаты труда и стимулирование в японских, американских и европейских компаниях?

    Особенностью японского менеджмента является отсутствие жёсткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между сотрудниками компании строго распределены, но при этом поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Оплата труда зависит от фактических результатов труда работника. Оплата труда менеджеров компаний от результатов работы предприятия (так называемые «плавающие оклады»).

    Оплата труда в Японии зависит от стажа. Считается, что с течением времени работник начинает трудиться лучше и эффективнее. Следовательно, его надо поощрить за это. Кроме того, оплата труда зависит от так называемых жизненных пиков. Так, например, когда японец женится (обычно это происходит в 28-30 лет), его заработная плата увеличивается.

    В отличие от японской системы оплаты труда, в американских и европейских компаниях сотрудники получают повременную оплату. При этом как почасовые ставки, так и минимальная оплата труда регулируются законом. Интересная особенность оплаты труда в США и Европе – оплата труда не должна быть ниже оплаты труда у других фирм в данном географическом районе. Абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности.

    Можно говорить о том, что в системе оплаты труда в Японии, США и Европе есть свои преимущества и недостатки. Японская система оплаты труда – гибкая система, в основе которой лежит личность человека. Несомненным её преимуществом считается зависимость от жизненных пиков. Самая главная обязанность японского управляющего – сохранение занятости и улучшение условий жизни рабочих. Чтобы иметь возможнсть делать это, компания должна получать прибыли. Получение прибылей никогда не будет занимать первого места в списке задач. Большинство же американских управляющих поставят на первое место дивиденды вкладчикам или годовые прибыли. Это их обязанность, потому что её возложили на них инвесторы, и, чтобы не потерять работу, они должны постоянно «радовать» инвесторов». Таким образом, в Японии сотрудник может быть уверен в завтрашнем дне и имеет возможность устраивать свою жизнь, совмещая её с карьерой, что в американских и европейских компаниях не всегда представляется возможным. Но, с другой стороны, системы оплаты труда в Японии является сильно субъективной, так как не регулируется законами так, как в США и Европе. Конечно, субъективный фактор присутствует во всём, но при этом необходимо насколько возможно его ограничивать.

    Система оплаты труда в США и Европе – негибкая, строго формализованная. Она не обладает достаточным мотивационным эффектом и мало стимулирует повышение производительности труда, что является важным для эффективной работы любой компании. Возможно, положительным фактором в системе оплаты труда в США и Европе является обращение внимание на внешнюю, окружающую среду, на ситуацию в других фирмах. Японские корпорации с этой стороны являются более замкнутыми.

    Таким образом получается, что в США и Европе система оплаты труда находится в чётких рамках менеджмента как науки. То есть существуют определённые принципы и инструменты. В японском менеджменте оплата труда представляет некоторое (насколько это возможно в случае с оплатой труда) сочетание менеджмента как науки с искусством. Одна наука ставит сотрудников в равное положение. В совмещении с наукой искусство позволяет дифференцировать работу сотрудников, что для большинства из них является главным стимулом к работе.

    Затрагивая тему стимулирования труда, необходимо отметить её развитость в Японии и её практическое отсутствие в США и Европе. В США и Европе на первом и единственном месте в системе стимулирования стоит экономический фактор. В Японии наряду с экономическим стимулированием (повышение заработной платы; регулярная выплата бонусов, размер которых зависит от деятельности предприятия зимой и летом единовременных пособий на поддержания благосостояния; выплата крупных выходных пособий) существует многосторонняя система психологических стимулов. Данная система состоит из непосредственного психологического воздействия на работников и вовлечение их в различные производственные движения. Особое место в этой системе (лучше сказать, её основной принцип) занимает установление «человеческих отношений» в промышленности. Интересно, что данная система родилась в США, но своё развитие получила в Японии. Цель данной системы – дать рядовым сотрудникам компании почувствовать равноправие с руководящим персоналом, ведь все они работают в одной компании, на ёё благо, и живут в одной стране. Используемые при данной системе методы способствуют созданию неформальных связей в компании, постоянному высокому уровню корпоративного духа и повышению производительности без каких-либо материальных затрат. Таким образом, японские компании стимулируют работу персонала,

а затем сотрудники стимулируют работу компании. 

Заключение.

   Сравнительная характеристика американского, европейского и японского менеджмента,позволила выявить существенные различия как по принципам работы с человеческими ресурсами, так и по принципам организации и управления предприятиями.

    Из приведённого сравнения следует, что японский менеджмент представляет собой особый вид менеджмента, который сильно разнится с американским и европейским менеджментом. Его особенностью является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Японский менеджмент учитывает и использует десятки специфических неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на «искусство», чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства в конце XX века и начале XXI века.

    Американский и европейский менеджмент имеют строгие, формализованные принципы управления, достаточно жёсткую систему управления.

    Основные различие менеджмента в США, Европе и Японии заключается в большей ориентации японского менеджмента на «человеческий фактор», и придание первостепенного значения групповой, коллективной работе сотрудников.

    Нельзя однозначно сказать, какая модель менеджмента (американская, европейская или японская) является самой лучшей и какая таковой не является. Каждый менеджер должен быть знаком со всеми этими моделями менеджмента, что может принести ему пользу при управлении собственной организацией.  

    

Литература

 

1.      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2000. — 528с.

2.      Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для студентов вузов. М.: Академический Проект, 2002. 560с.

3.      Курицын А.Н. Секреты эффективной работы. Опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М., 1994. 198с.

4.      Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом // Управление персоналом. 2005. №7. С.46-51.

5.      Морита, А. Sony. Сделано в Японии. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 290с.

6.      Оучи У. Методы организации производства. Теория Z. Японский и американский подходы. М.: Экономика, 1984. 184с.

7.      Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Алёхина О.Ф. Менеджмент: Американский и японский подходы: Учеб. пособие. Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 1999. 53с.

 

Бизнес-идеи 2019 из-за рубежа, которых нет в России

Зачастую, чтобы отыскать приносящую доход бизнес-идею начинающим предпринимателям приходится использовать чужой опыт. Вариант с поиском бизнеса за пределами России считается одним из самых популярных.

Однако стоит учитывать, что на рынках даже нескольких стран присутствуют заметные отличия. Одно дело искать бизнес за границей в государстве, которое развивает экономику и на десятилетия опережает другие страны. Абсолютно другое дело искать вдохновение в странах, развивающихся высокими темпами и использующих для этого популярные мировые тенденции.

Даже известные бизнесмены используют несчётное количество идей, которые взяты зарубежом. И отличие в них заключается только в степени заимствования. Можно просто приспособить чужую бизнес-идею под российский рынок и ожидать время, когда работа начнёт приносить доход за счёт отсутствия конкурентов.

Особенности культуры ведения бизнеса за рубежом и в России

Важно помнить, что 50% случаев успешно работающий бизнес зарубежом не даёт гарантии получения прибыли в России. Даже самые креативные и модные иностранные бизнес идеи становятся невостребованными.

Многое зависит от интереса со стороны местного населения. Кроме того, начинающий предприниматель обязан учесть бюрократический уровень, действующее законодательство и господдержку в России при реализации зарубежной бизнес-идеи.

Правительства европейских государств считают малое предпринимательство источником экономического благосостояния и роста страны. Поэтому граждане таких стран не думают над проблемой, как открыть за границей собственный бизнес.

В этом им помогают:

  • льготная система налоговых платежей;
  • высокая правовая культура;
  • стабильность экономических процессов в Европе.

Льготные условия ведения бизнеса предоставляются и начинающим американским предпринимателям. Граждане этой страны, решившие начать собственное дело, получают от государства поддержку, главной особенностью которой является предоставление бесплатного информационного обслуживания и консультаций.

К сожалению, в России дела обстоят по-другому. Уже на этапе регистрации будущему бизнесмену придётся столкнуться с некоторыми бюрократическими сложностями. Недостаток правовой базы усложнит работу начинающего предпринимателя.

Рекомендуем к изучению! Перейди по ссылке:

Однако унывать не стоит, потому что проблемы, возникающие на пути, легко компенсируются собственной активностью.

Новые идеи

Чтобы изучить идеи из-за рубежа, которые уже работают в мировых странах, стоит узнать о них поближе.

Варианты идей из Америки

Бизнес стран Запада славится уникальными идеями, которые приживаются в большинстве стран мира.

Самыми популярными на территории Америки считаются следующие виды бизнеса:

  1. Пошив и продажа чехлов для машины по индивидуальному заказу. Не стоит путать это приспособление с чехлами, которые одеваются на сиденья в салоне транспортного средства. Изделие покрывает непосредственно автомобиль и защищает от негативного влияния ультрафиолета, дождя или снега, а также механического воздействия при хранении в гараже. Естественно, стоимость чехла будет гораздо ниже, нежели ремонтные работы с корпусом машины. Начинающему российскому бизнесмену можно самостоятельно организовать изготовление таких изделий, либо отыскать поставщика и заниматься продажей на территории страны.
  2. Ещё один вариант,популярный на Западе, заключается в возведении уникальных гаражей для автотранспорта. Однако вряд ли подобный бизнес будет пользоваться большим спросом в России, потому что на рынке уже много действующих компаний, которые готовы предложить клиентам строительство здания по индивидуальному проекту.
  3. Большой популярностью в США пользуются продуктовые фургоны, перемещающиеся по улицам города. Что интересно, такой бизнес открывают русские. Помимо выбора можно предоставить клиентам развлекательную программу. Однако организовать подобное дело в России будет сложно, потому что санитарно-гигиенические требования, предъявляемые надзорными органами к продуктовому бизнесу, жесткие. Да и конкуренция в сегменте общественного питания считается одной из самых высоких.
  4. Такси для домашних питомцев. Такой вариант бизнес-идеи подойдёт исключительно для крупных городов. Чтобы оказать подобную услугу необходимо найти клиентов, которым требуется сопровождение животных, например, в ветеринарную лечебницу.
  5. Предоставление личных консультаций. В Америке такой вид бизнеса пользуется популярностью среди жителей. Однако в России личный консультант — профессия, мягко говоря, невостребованная.

Дело в том, что граждане нашей страны гораздо увереннее в себе, нежели американцы. Поэтому и помощь постороннего человека нужна в крайне редких случаях.

Варианты идей из Китая

Когда начинающий предприниматель желает начать работу в сегменте продаж, то обратить внимание стоит на бизнес идеи из Поднебесной.

А заключаются они в следующем:

  1. Перекупка. Цена товаров на китайском рынке будет на 60 процентов ниже, нежели стоимость аналогичной продукции на российском рынке. Плюсом этого бизнеса считается то, что в Поднебесной найдётся любой товар, который популярен в России. Даже сложное производственное оборудование можно предложить компаниям, которые занимаются собственным изготовлением одежды или строительных товаров.
  2. Китай считается мобильной страной, ежедневно внедряющей десятки новинок. Открыть собственный салон по продаже китайского товара для начинающего бизнесмена не составит труда. В этом деле важно подумать о курьерской доставке и отправлениях товаров по почте. Дело в том, что большинство граждан стесняется посещать дешёвые магазины с китайским товаром. Поэтому реализация мелких позиций с помощью интернет-сайта будет приносить доход владельцу бизнеса.
  3. Можно подумать об идее создания собственного бренда китайских товаров. Бизнес заключается в приобретении оптовой партии и фасовки единичных изделий в упаковку с индивидуальным дизайном. Соответственно, стоимость такого товара будет возрастать в десятки раз.
  4. Вряд ли кого-то можно удивить торговой точкой с гаджетами. Однако списывать со счетов этот сегмент рынка начинающему предпринимателю не стоит. Ежедневно в Китае выходят новые версии софта, а также появляются новинки телефонной индустрии. Кроме того, спросом пользуются сезонные товары. Летом это будут солнцезащитные очки, приспособления для отдыха или занятия спортом. Зимой такой продукцией станут разнообразные новогодние безделушки.

Вариантов для закупки продукции в таком бизнесе много.

Предпринимателю стоит помнить, что закупка оптовой партии товара может обернуться неудачным вложением денежных средств, так как товар носит сезонный характер и не всегда его можно продать в полном объёме.

Варианты идей из Европы

Большинство европейских стран славятся консерватизмом и прагматичным подходом к реализации бизнес-задумок.

Однако есть новые идеи для бизнеса, заключающиеся в следующем:

  1. Изготовление тротуарной плитки из резины. Эта бизнес-идея открывает хорошие перспективы для начинающего предпринимателя. От человека потребуется умение поиска клиентов. Этой идеи ещё нет в России, поэтому конкуренции в указанном сегменте пока не наблюдается. Процент рентабельности составляет 40%.
  2. Ресторан, в котором подсчитывают калории. При реализации указанной идеи создаётся такое меню, где напротив блюда будет прописано количество калорий. В этом деле можно пойти ещё дальше. Например, если посетитель вложится в пределы калорийности обеда или ужина, можно бесплатно предоставлять бокал вина или бутылку шампанского такому клиенту.
  3. Реклама на снегу. Такая бизнес идея используется рекламными агентствами в Англии. Однако при реализации в России стоит помнить о действующем законодательстве. Да и подойдёт этот вариант только для тех регионов, где снег лежит круглогодично.
  4. Безлимитное пользование службой такси по месячным абонементам. Такой вариант принято считать доходным для городов, жители которых пользуются автомобилями такси ежедневно и по несколько раз. Главным недостатком считается то, что человеку придётся сразу внести установленную сумму за предоставляемую услугу.
  5. Пицца в съедобном стаканчике. Национальное блюдо из Италии пользуется популярностью в России. А ведь пиццу можно готовить не только в привычной форме, но и выкладывать начинку в съедобные стаканчики. Такая упаковка будет удобно лежать в руке и станет популярной у ценителей этого блюда.
  6. Переработка овощей и фруктов. С учётом того, что в России действует несчётное число супермаркетов, а также магазинов небольшого формата, покупатели которых самостоятельно выбирают овощи и фрукты по понравившемуся внешнему виду, большое количество такой продукции нуждается в переработке. Предприниматель может договориться с владельцами магазинов, а также с директорами гипермаркетов и открыть с их разрешения выгодное дело по изготовлению из утративших привлекательный внешний вид фруктов салатов, соков либо сухофруктов.

Кстати, последний вариант стал использоваться самими хозяевами магазинов, которые организуют на территории торгового объекта сокобары.

Варианты идей из Японии

Рекомендуем к изучению! Перейди по ссылке:

Страна восходящего солнца известна трепетным отношением к мероприятиям и традициям.

На этих составляющих и основывается бизнес за границей, которого нет в России:

  1. Церемония развода. Такая идея диковата для россиян. Все привыкли пышно отмечать свадебную церемонию. Однако могут найтись пары, которые захотят снять ресторан или банкетный зал для организации церемонии развода в кругу близких людей. Преимуществом подобного мероприятия станет то, что у родственников и друзей не будет причин для обсуждения развода.
  2. Изготовление охладителей. Если нанести подобное средство на кожу в жаркую погоду, то температура тела снизится. Соответственно, человек сможет легче перенести духоту. По причине того, что в России жаркое лето, указанную бизнес-идею стоит опробовать. Стоимость одного баллончика охладителя составляет 60 долларов. Такая цена может быть не по силам средней массе граждан. Однако клиентов, которые посещают жаркие страны либо проводят лето на собственной даче, будет много.
  3. Производство 3D масок. Для реализации потребуются большие финансовые вложения. Однако при должном подходе к поиску каналов сбыта такое дело станет рентабельным и принесёт прибыль. Частично изготовление 3D масок уже организовано в России. Однако качество материалов и, соответственно, готовых изделий находится на низком уровне.
  4. Гостиница для незамужней девушки. В Японии такие хостелы пользуются повышенным спросом. Органичная обстановка номеров даёт возможность девушкам подготовить себя к замужней жизни. Бизнес, вряд ли, получит отклик на территории России. Однако идею можно использовать и переработать в вариант с открытием отеля, который предназначается для пар, в ближайшем будущем планирующих вступить в брак. Главное установить стоимость посуточной аренды номера на уровне ниже, чем цена на аренду квартиры.
  5. Магазин одной книги. Практика по продаже одного печатного издания на протяжении ограниченного времени в России отсутствует. Ежедневно граждане приходят в книжный магазин даже не рассчитывая отыскать там нужную книгу. В Японии появилась новая тенденция, которая помогает не перегрузить читателя повышенным предложением и ознакомить только с одним изданиемлибо тематикой. Вероятно, такой способ продаж заинтересует потребителей печатной продукции. Важно запустить целенаправленную рекламу.

Кроме того, работать в книжном магазине можно и по предварительным заявкам.

Новые идеи для России

По всему миру работают зарубежные идеи, которые не приживутся в России.

Заключаются они в следующем:

  1. Слоноавтомойка. На территории заповедника американского штата Небраска автомобилистам предоставляется крайне редкая услуга. Заключается бизнес в том, что за 20 долларов автомобиль помоют три африканских слона.
  2. Обучающие туалетные накладки для кошек. Бизнес-идея кроется в производстве кошачьих накладок, которые устанавливаются на унитаз. Это помогает владельцу приучить кошку к посещению туалета вместо лотка.
  3. Организация тура по месту съёмок кинофильмов. Такой бизнес пользуется популярностью в Америке. Здесь ежегодно снимают огромное количество фильмов и сериалов. Эти места съёмок и предлагается посетить туристам.

Есть ещё много подобных вариантов бизнеса. Однако всех объединяет низкий отклик на территории России. Поэтому ни один бизнесмен и не открывает ничего подобного.

Перспективность зарубежных проектов

На сегодняшний день предпринимательство стало довольно популярным. Граждане отказываются работать по договору найма и выбирают открытие собственного дела. Особенно с учётом того, что государство запустило программы, которые разрешают уйти в бизнес. Субсидии и всесторонняя поддержка важна для малого бизнеса на начальном этапе.

Однако каждый начинающий предприниматель в начале пути сталкивается с выбором подходящего варианта деятельности. Всегда хочется снизить риски к минимуму. По этой причине первыми мыслями становится открытие уже пользующейся популярностью идеи, которая получила признание среди граждан.

Безусловно, у такого выбора масса положительных сторон. Однако есть люди, которые стараются проявить индивидуальность. Именно такие бизнесмены обращают внимание на бизнес зарубежный, которого нет в России.

Основными причинами, по которым зарубежный проект откроет перспективы, считаются:

  1. Востребованность. Бизнесом заинтересована определённая категория граждан.
  2. Оригинальность. Работать с использованием шаблонных методов гораздо проще. Однако подобные проекты нельзя считать интересными и новыми. При выборе инновационной бизнес-идеи есть шанс занять собственную нишу и стать в ней первопроходцем. Нельзя списывать со счетов и отсутствие конкуренции в такой сфере.
  3. Высокая рентабельность. Отсутствие конкурентов станет залогом того, что граждане будут обращаться только к одному бизнесмену. Это повлечёт за собой повышенный спрос на услугу либо товар. Соответственно вырастут и доходы.

Зачастую новый бизнес становится источником высокой прибыли. Для открытия собственного дела можно использовать самые разнообразные идеи. Главное, подобрать тот вариант, который будет максимально интересен самому предпринимателю.

РСМД :: «Новый космос» по-японски

Обновлением своей космической программы Япония занялась с распространением такой тенденции в сфере коммерческого космоса, как «новый космос» (NewSpace). Одна из бросающихся в глаза особенностей — господдержка и сопровождение проекта на всех этапах его реализации от идеи до готового продукта. Поддержку получают предприятия малого и среднего бизнеса, венчурные компании и университеты (которые в большинстве своем являются частными). Можно выделить также направления, которые считаются приоритетными: производство спутников (в особенности малых и микроспутников) и пусковые услуги. Количественному росту участников космической отрасли способствуют специальные программы по сокращению налоговых сборов с инвестиций и отмене потребительского налога на экспорт пусковых услуг.

Несмотря на достижения, в японской космической индустрии сохраняются проблемы. Обратная сторона активного государственного участия — высокая зависимость от того же государства: примерно 90% рынка космических услуг Японии сейчас приходится на госзаказы. Поэтому развитие внутреннего спроса на коммерческие услуги и выход на зарубежные рынки совершенно необходимы для развития ее космической отрасли. Задел для этого, как представляется, есть: японские компании вполне способны предложить конкурентные цены на свои услуги, так как могут сами осуществлять полный цикл от проектирования до вывода на орбиту тех же спутников.

Япония декларирует ориентацию на позиции главного регионального поставщика услуг по строительству спутников и пусковых услуг, и такие заказы имеются. Плюс программы по обучению персонала и техподдержке космических программ в странах, где они только начинают развиваться. Вообще, чем объемнее глобальный рынок, тем больше возможностей в нем для себя видят японские компании (как крупные игроки, так и небольшие стартапы). Японские спутники пользуются спросом в Турции, Австралии, Сингапуре, Таиланде, Малайзии, Филиппинах, Вьетнаме и некоторых странах Африки, а контракты на пусковые услуги заключены, например, с ОАЭ.

Однако, несмотря на проблемы (куда же без них) и неопределенность посткоронавирусного мира, шансы на то, что планы японского правительства по увеличению объемов космической промышленности за счет привлечения частников будут выполнены, внушают оптимизм.

Частная космонавтика Японии: на позициях «догоняющего»

Подобную оценку состояния космических достижений Японии довольно часто можно было услышать от самих японских экспертов, причем это отмечалось не только по отношению к частному сектору. Действительно, долгое время наблюдался диссонанс: Япония, привычно всеми относимая к наиболее развитым в научно-технологическом плане государствам, имела относительно слаборазвитую космическую отрасль. Объяснение же этому довольно простое: практически с самого начала космических исследований эта страна практиковала исключительно «мирные» способы освоения космического пространства. Понятие «мирные» здесь трактовалось как «невоенные», то есть, никоим образом не касающиеся военной сферы, включая оборону. Такое положение было законодательно закреплено в 1969 г. и полностью соответствовало духу Конституции японского государства и общей логике развития его внешней и оборонной политики.

Между тем в развитии собственных космических программ были заинтересованы такие компании-гиганты, как Mitsubishi Heavy Industries, Toshiba, NEC. Они не хотели упускать выгоды от участия во все расширяющемся глобальном рынке космических услуг. Наиболее простой и наглядный пример успешной коммерциализации военного компонента космической программы — система GPS. В результате сложилась ситуация, когда у японского бизнеса были и желание, и ресурсы участвовать в космической деятельности, но не было возможности по-настоящему развернуться, поскольку единственным доступным вариантом было производство спутников по государственному заказу.

Симбиоз государственного и частного как стратегия

Перемены наступили в середине 2000-х гг., когда феномен «NewSpace» уже стал глобальной тенденцией, закрепив малые и средние предприятия в качестве двигателей космической активности наряду с государственными игроками. Придя к осознанию необходимости формирования правовой базы для развития частной космонавтики, японцы в 2008 г. обновили свой основной космический закон, прописав в нем обязательство государства помогать частным компаниям в деле освоения и использования космического пространства. Инструментами такой поддержки должны были стать упрощение налоговых и финансовых требований для стимулирования частных капиталовложений в космическую индустрию. Плюс государство могло заказывать у частных компаний различные исследовательские и экспериментальные работы и передавать собственные разработки в частные руки. Все это в совокупности должно было вывести японскую космическую индустрию на качественно новый уровень, повышая ее конкурентоспособность не только для внутреннего, но и для внешнего потребителя.

Еще одной важной вехой стало закрепление в законе новой трактовки понятия «мирного» космоса: теперь запрет распространялся не на военные разработки в целом, а только на наступательные. Министерство обороны получило право заказывать собственные спутники у тех же Mitsubishi Electric Corporation или Kawasaki Heavy Industries Aerospace Company, например, для использования в целях противоракетной обороны, не маскируя их под «спутники для сбора информации».

К настоящему моменту можно констатировать, что японское государство старается всячески поощрять развитие частного сектора и какие-то, определенные условия для его роста удалось создать. Делается это в том числе и через Японское агентство аэрокосмических исследований (JAXA). Еще в 2007 г. агентство передало Mitsubishi Heavy Industries эксклюзивное право на производство и запуски главной японской ракеты-носителя H-IIA. В 2008 г. был впервые произведен коммерческий запуск спутника связи для JSAT Corporation, а спустя еще год исполнен первый зарубежный заказ по выводу на орбиту южнокорейского многоцелевого спутника KOMPSAT-3.

В 2018 г. под «зонтом» JAXA было создано созвездие малых и крупных проектов под названием J-SPARC (JAXA Space Innovation through Partnership and Co-creation). Цель программы — реализация проектов с участием частного капитала в таких областях, как расширение сферы деятельности человека в космосе, космические развлечения, решение некоторых «земных» проблем. Для получения поддержки JAXA необходимо пройти конкурсный отбор. Победители получают доступ к ресурсам агентства (оборудование, экспертная и техническая поддержка). Сейчас в списке партнеров-частников — Astroscale, SKY Perfect JSAT Corporation, Bascule Inc., ANA Holdings, Space One, GITAI, Interstellar Technologies Inc. и др. (в сумме около двухсот). Всего в разработке имеется около двадцати проектов. Нельзя не упомянуть и о проектах HAYABUSA и HAYABUSA2 (японцы, кажется, нашли свою астро-нишу — полеты к астероидам), в которых также участвовали десятки частных компаний.

Все для стартапов

Демократизация космоса — очевидный тренд. В начале 2010-х гг. во всей Японии количество космических стартапов можно было пересчитать по пальцам одной руки, а сейчас их в десять раз больше. Здесь, опять же, приходится говорить об участии государства, которым была разработана комплексная программа по поддержке космических стартапов. Прежде всего необходимо упомянуть об интернет-платформе S-NET (создана в 2016 г.), которая дает возможность любому интересующемуся космическим бизнесом гражданину или компании предложить свою идею и получить экспертный отзыв. Еще одна цель — построить космическое бизнес-сообщество (вспоминаем о тяге японцев к коллективному), для этого S-NET организует различные мероприятия и открытые мастер-классы. Для повышения народного интереса к космической индустрии в 2018 г. кабинет министров и METI (Министерство экономики, торговли и промышленности) заключили с Japan Space Systems (PR и коммерциализация космических технологий) и Remote Sensing Technology Center of Japan (R&D и PR технологий дистанционного зондирования) соглашения о продвижении проектов S-NET. А именно, в направлении регионализации: строительство в регионах Японии консультационных центров, инициативы по созданию новых компаний в регионах, мероприятия в формате business-matching и вообще всеобщий космический ликбез.

Для еще более широкого охвата населения японские власти воплотили в жизнь инициативу S-Booster (с 2017 г.). По сути это — инструмент для поиска свежих взглядов и идей путем конкурсного отбора с дальнейшей реализацией: частное лицо или компания представляет свой проект в виде бизнес-плана или бизнес-идеи, которые могут быть реализованы в течение трех или десяти лет соответственно. Это может быть заявка, предлагающая новый взгляд на решение старой проблемы или новый способ применения космических технологий, которая проходит конкурсный отбор и в случае высокой оценки получает возможность быть реализованной. Конечная цель — коммерческое воплощение, которая может иметь вид венчурного предприятия. Запрос на такую поддержку в обществе оказался высоким, на конкурс поступают десятки заявок.

Уже существующие стартапы могут найти инвесторов на интернет-площадке S-Matching (2018 г.), которой управляют JAXA и NEDO (Организация развития новой энергетики и промышленных технологий). Здесь собраны не только те, кто готов побороться за финансирование, но и те, кто готов это финансирование предложить, включая частных инвесторов. Таким образом, создаются новые связи и новые проекты. Кроме того, японский космический стартап может получить финансирование от правительства в виде risk money. До 2023 г. на эти цели выделены 100 млрд иен, предоставляемые через Японский банк развития и Innovation Network Corporation of Japan.

Можем резюмировать, что «новый космос» пришел в Японию, опять же, с некоторым опозданием. Однако, как представляется, поиск новых идей на уровне grassroots приносит свои плоды. Одна из бросающихся в глаза особенностей — господдержка и сопровождение проекта на всех этапах его реализации от идеи до готового продукта. Поддержку получают предприятия малого и среднего бизнеса, венчурные компании и университеты (которые в большинстве своем являются частными). Можно выделить также направления, которые считаются приоритетными: производство спутников (в особенности малых и микроспутников) и пусковые услуги. Количественному росту участников космической отрасли способствуют специальные программы по сокращению налоговых сборов с инвестиций и отмене потребительского налога на экспорт пусковых услуг. Кроме того, упрощены налогообложение в сфере R&D, порядок страхования рисков и лицензирования разных видов космической деятельности.

Несмотря на достижения, в японской космической индустрии сохраняются проблемы. Обратная сторона активного государственного участия — высокая зависимость от того же государства: примерно 90% рынка космических услуг Японии сейчас приходится на госзаказы. Поэтому развитие внутреннего спроса на коммерческие услуги и выход на зарубежные рынки совершенно необходимы для развития ее космической отрасли. Задел для этого, как представляется, есть: японские компании вполне способны предложить конкурентные цены на свои услуги, так как могут сами осуществлять полный цикл от проектирования до вывода на орбиту тех же спутников.

Что касается зарубежных рынков, Япония декларирует ориентацию на позиции главного регионального поставщика тех же услуг по строительству спутников и пусковых услуг, и такие заказы имеются. Плюс программы по обучению персонала и техподдержке космических программ в странах, где они только начинают развиваться. Вообще, чем объемнее глобальный рынок, тем больше возможностей в нем для себя видят японские компании (как крупные игроки, так и небольшие стартапы). Японские спутники пользуются спросом в Турции, Австралии, Сингапуре, Таиланде, Малайзии, Филиппинах, Вьетнаме и некоторых странах Африки, а контракты на пусковые услуги заключены, например, с ОАЭ.

Однако, несмотря на проблемы (куда же без них) и неопределенность посткоронавирусного мира, шансы на то, что планы японского правительства по увеличению объемов космической промышленности за счет привлечения частников будут выполнены, внушают оптимизм.

Истоки японского автомобилестроения

Историки мирового автомобилестроения выделяют три этапа развития отрасли — «американский», «европейский» и «японский». Первый — начало прошлого века — переход от штучного производства в небольших автомобильных мастерских к крупносерийному конвейерному производству. Бесспорные лидеры того времени — «Форд» и «Дженерал Моторс». «Европейский» этап длился первые два десятилетия после окончания Второй мировой войны, когда западноевропейские страны отказались от довоенной протекционистской политики и договорились снизить импортные тарифы. В результате сформировался общеевропейский рынок, каждая национальная компания стала продавать свои автомобили в объёмах всего континента. Отсчёт третьего этапа — «японского» — ведется с первой половины 1970-х годов, когда азиатские производители, прежде всего японские, стали активно выходить в лидеры мирового автопрома по большинству показателей.

Как всё начиналось

Сегодня многие жители Европы, включая Россию, могут гордо заявить, что имеют в своем гараже автомашину из Страны восходящего солнца. История японского автомобилестроения насчитывает немало лет, хотя по-настоящему популярными «японки» стали относительно недавно — всего несколько десятилетий назад, после войны в Корее (начало 1950-х годов). Тогда США стали покупать в Японии для нужд своей армии, завязшей в корейской войне, не только сырье, но и готовую продукцию, в том числе и автомобили. Менее чем за год американцы закупили в Японии почти 12 тысяч автомобилей на 27,2 миллионов долларов — по тем временам это была достаточно внушительная сумма. Японские экономисты, проанализировав ситуацию, пришли к выводу, что именно война в Корее дала мощнейший толчок развитию автопрома в Японии.


Первый автомобиль Mitsubishi Model A 1917 года. Фото: Первый автомобиль Mitsubishi Model A 1917 года.

Если сделать краткий экскурс в историю японского автомобилестроения, то выясняется, что выпускать собственные автомобили японские компании начали позже своих конкурентов в Европе и США. Первая «самодвижущаяся телега» появилась в Японии лишь в 1898 году, когда в Токио из Франции привезли Panhard et Levassor. Это механическое чудо дребезжало и плевалось бензином так, что поначалу сильно напугало японских рикш и конные повозки. Тем не менее, машиной японцы заинтересовались. Появились энтузиасты, которые решили смастерить что-то подобное в своих гаражах, а кто-то решил завозить автомобили в Японию под заказ с Европейского и Американского континентов. Так, в 1901 году и появилась первая автомобильная компания «Мота ссекай», которая стала специализироваться на импорте иностранных автомобилей. Правда, закупки за рубежом были минимальными, в основном авто привозились под заказ богатым японцам.

Однако в Японии, как и в Европе, довольно быстро стали появляться умельцы, пытавшиеся копировать чужую технику, причём делали они это довольно успешно. Некоторые из них даже задумывались об оригинальных отечественных разработках. Одним из таких людей был Торао Ямаха. Этого человека смело можно назвать японским Кулибиным. Именно он предпринял первую попытку создать национальный японский автомобиль. В своей мастерской Ямаха активно работал над проектом автобуса, но в итоге из этой затеи ничего путного так и не вышло: в конце концов, изобретатель сконструировал машину на паровой тяге — на тот момент это была тупиковая ветвь в развитии автомобилестроения.

Через несколько лет, в 1907 году, некий инженер Команосукэ Утияма и начинающий бизнесмен Синтаро Ёсида создали «премьеру» —  японский автомобиль с двигателем, который работал на бензине. По сути, они смастерили копию одного из первых «фордов». Всего было собрано менее двадцати таких авто — дальше дело не заладилось. В этом тандеме не оказалось двух главных составляющих успеха: технических наработок и средств. В итоге, компания энтузиастов быстро разорилась.


Datsun Type 12 (на фото) с двигателем 750 см3. Фото: all-test-drives.com

Четыре года спустя, в 1911 году предприниматель Масудзиро Хасимото создал автомобильный завод «Кайсинся». Однако и это предприятие долго не просуществовало — выпустило несколько легковых машин под маркой DAT с «движком» 12 л.с. и слабосильных грузовичков для японской армии. Но в 1926 году Хасимото реанимировал свой завод, на котором стали производить автомобили Datsun (“dat” в переводе с японского означает «летящий заяц» или «быстрый»). Это было довольно успешное предприятие.

В целом же японский автопром длительное время занимался банальным копированием американских машин. Постепенно к японским конструкторам и бизнесменам, подвизающихся на этом поприще, стало приходить понимание, что нужно увеличивать промышленный потенциал и создавать собственные модели, не требующие приобретения за рубежом лицензий и запчастей.

Это время стало звездным часом Дзюнья Тоёкавы — сына Рёхейа Тоёкавы, родственника Ятара Ивасаки, который позже создал гигантскую автоиндустрию «Мицубиси». Тоёкава-старший тогда возглавлял «Банк Мицубиси». По стопам отца Дзюнья не пошёл — этот бизнес его мало интересовал. Однако он сполна воспользовался финансовыми возможностями своего родителя.

Бросив учебу в престижном вузе, Дзюнья создал своё собственное предприятие «Хакуёся». Поддерживаемый своим младшим братом Дзиро, который был страстно увлечён идеей национального японского автомобиля, в 1917 году он пришел к отцу с просьбой оказать финансовую помощь его фирме. Хорошенько подумав, отец выделил сыновьям кругленькую сумму — примерно половину своего довольно приличного состояния. Так у братьев появились деньги, на которые они с энтузиазмом стали реализовывать ранее задуманную идею.


Toyoda Model AA 1936 года. Фото: gtplanet.net

В 1920 году, уже после смерти Рёхейа Тоёкавы, братья получили все деньги отца, после чего работа закипела с новой силой. К концу того же года были испытаны две модели автомобилей, получившие название Ales. Одно авто с четырехцилиндровым двигателем и воздушным охлаждением (780 куб. см), а второй с мотором водяного охлаждения (1610 куб. см). Запчасти полностью изготавливались на заводе «Хакуёся». При создании этих машин использовались не зарубежные технологии, а оригинальные разработки инженеров японской компании. Однако в массовое производство автомобили братьев Тоёкав так и не пошли.

На первом испытании Ales проехал всего 7 метров и заглох, но братья-компаньоны не унывали, поскольку вполне приемлемым сочли и этот результат: раз машина тронулась с места, проехав несколько метров, значит, она сможет преодолеть куда большее расстояние, если ее хорошенько доработать. Главное, что автомобиль сдвинулся с места.

Через три года, к 1923 году, эти две модели были существенно модернизированы — так появилось серийное авто «Отомо». Перед началом продаж машина отменно потрудилась в нескольких автопробегах. В 1924 году она участвовала в престижной гонке, заняв в ней почетное второе место. Это подстегнуло интерес местных покупателей к «Отомо». Тоёкава даже продали два автомобиля в Шанхай — это был первый в истории случай экспорта японских машин.

Затем на «Хакуёся» была изготовлена целая серия «Отомо» — седанов, кабриолетов, спортивно-гоночных машин с различными типами двигателей. Спрос на японские машины рос, но не такими темпами, как того желали на предприятии — в основном потому, что себестоимость «Отомо» оказывалась значительно выше, чем у европейских и американских конкурентов.

В середине 1920-х годов американские компании «Дженерал Моторс» и «Форд» начали собирать машины в Японии на своих заводах. Ежегодно они производили 10 тыс. машин. «Отомо» приходилось продавать даже ниже себестоимости. В 1928 году предприятие «Хакуёся» всё же пришлось закрыть. Всего было выпущено 300 автомобилей «Отомо» различной модификации. Для того времени это было не так уж и плохо.

В середине 1930-х годов в Японии появился закон, согласно которому объявлялась национализация всех зарубежных предприятий. Иностранные компании свернули свою деятельность на родине солнечной богини Аматэрасу. Однако для автопрома страны это время нельзя считать успешным — оставшись без передовых технологий, японские автопроизводители всё сильнее отставали от американских и европейских. Во время Второй мировой войны этот разрыв стал ещё заметнее.


Datsun Fairlady 240Z — культовый японский автомобиль. Фото: autorarity.ru

Ту войну Япония проиграла. В годы американской оккупации развитие японского автомобилестроения вообще прекратилось — преимущественно из-за всевозможных запретов и ограничений. Но ситуация изменилась с началом событий в Корее. Впрочем, сами японцы уверены, что точкой отсчета в создании национального автопрома нужно считать 1947 год, когда оккупационные власти США разрешили производить в стране машины, чем и воспользовались такие компании, как «Ниссан», «Тойота» и «Исудзу». Эти предприятия одними из первых наладили в Японии выпуск новых моделей. Однако контроль отрасли со стороны японского правительства оставался жёстким. Как бы там ни было, но некоторые японские автомобилестроительные предприятия упрочили своё финансовое положение за счёт заказов американской армии. В японских компаниях полным ходом шло обновление оборудования — автопром, в который вкладывались огромные средства, зажил новой жизнью. До конца 1950-х годов автомобильная промышленность занимала почётное второе место среди других отраслей страны. В 1960-х годах она вышла на первое место.

Знаковые имена: Mitsubishi и Toyota

Японская автомобилестроительная компания Mitsubishi свой первый автомобиль Model А, впервые демонстрировавшийся на промышленной выставке в Японии, начала производить в 1917 году. В 1918 году предприятие выпустило первый грузовик.

К середине 1930-х годов фирма разработала несколько моделей: например, первый в Японии автомобиль PX 33(1934 год) с полным приводом и первые автобусы с дизельным двигателем — BD46 (1935) и BD43 (1935)…

Другим флагманом японского автомобилестроения стала компания Toyota. Японский промышленник Тойда Кичиро родился в 1894 году в семье владельца компании, выпускавшей швейные машинки и ткацкие станки. Увлекся автомобилями в студенческие годы.

В 1930 году Тойда стал во главе вновь созданного автомобильного подразделения в компании своего отца. Сначала была организована исследовательская лаборатория, а затем под руководством Тойды Кичиро стали выпускаться автомобили. Так, в 1935 году появился первый автомобиль А1 — всего было выпущено три таких машины. Та модель имела слабую конструктивную проработку и поэтому в производство не пошла. К тому же, на японском рынке тогда доминировали американские автомобили, в конкурентном плане они вчистую обыгрывали японских автопроизводителей.


Toyota Model SA 1947 года. Фото: amservmotors.lv

Летом 1937 года Тойда основал фирму «Тойота Мотор Компании» (Toyota Motor Company Ltd). Первая модель АА, выпущенная предприятием, по сути копировала одну из моделей «Крайслера» 1934 года выпуска.

В годы Второй мировой войны на заводах «Тойота» выпускались автомобили, а также другая военная техника. В 1947 году Тойда получил у американских оккупационных властей разрешение на проведение работ по ремонту и восстановлению американских военных авто. В том же году на рынке появилась новая модель Toyopet SA. В дальнейшем компания продолжила выпуск машин, однако уже без своего основателя — в июне 1950 году Тойда был вынужден уйти со своего поста из-за конфликта с профсоюзами, а два года спустя, в 1952 году, он скончался.

Сегодня под маркой «Тойота» производятся легковые автомобили, джипы, грузовики, автобусы. Их отличительные особенности — высокое качество и относительно низкая себестоимость. По масштабам производства японская «Тойота Мотор Компании» стала одной из ведущих компаний в мире. Эмблему «Тойоты» — два овала, образующих букву «Т», — хорошо знают на всей планете.

20 инновационных бизнес-идей, хорошо зарекомендовавших себя за границей (которые могут принести вам деньги в ЮАР)

Вы читаете Entrepreneur South Africa, международное издание Entrepreneur Media.

Вы ищете инновационную бизнес-идею, которая уже имеет опыт работы, но в настоящее время не работает на рынке Южной Африки? Эти 20 инновационных предприятий доказали свою прибыльность на своих рынках; почему бы не представить что-то похожее на Южную Африку?

  1. TaskRabbit
  2. MoviePass
  3. Индикаторы активности
  4. Анонимные стартапы
  5. Веганские мясные и молочные продукты
  6. Сюжетный ролик
  7. Углеродные зеленые карты
  8. Электровелосипеды
  9. Переводческая и языковая платформа
  10. Автоматы по продаже товаров для здоровья
  11. Зеленая/автономная жизнь
  12. Времена года в Южной Африке
  13. Нишевые услуги для домашних животных
  14. Помощники при похмелье
  15. Сайт знакомств для людей с особыми потребностями
  16. Детская одежда, бывшая в употреблении
  17. Услуги онлайн-оценки
  18. «Комнаты гнева», чтобы разбивать вещи кувалдой
  19. Комната дыхания
  20. Питание со скидкой
Бигсток

1.TaskRabbit

TaskRabbit — это торговая площадка сообщества для поручений и небольших задач. Пользователи публикуют задание и говорят, сколько они заплатят кому-то за его выполнение. Другой желающий пользователь принимает задание и получает за это деньги.

Почему это инновационная идея:

TaskRabbit продолжает набирать обороты в Соединенных Штатах и ​​создает рабочую силу по требованию. Это приложение создает рабочие места и дополнительный доход. Точно так же, как подростки и студенты присматривают за детьми в свободное время, люди теперь могут выполнять поручения в свободное время и получать за это деньги.

Почему эта инновационная идея должна быть представлена ​​в ЮАР:

В сутках просто не хватает часов, чтобы сделать все необходимое. Что, если бы, пока вы на работе, вы могли бы платить кому-то, чтобы он выполнял ваши поручения, оставляя вам больше свободного времени и времени, которое вы могли бы проводить с семьей?

Это приложение позволит безработным получать доход, выполняя несколько небольших задач каждый день.

Бигсток

2.MoviePass

MoviePass предлагает кинозрителям возможность за ежемесячную плату посещать любое количество фильмов.

Почему это инновационная идея:

Это помогает потребителям экономить деньги, наслаждаясь новейшими фильмами. Он также помогает кинотеатрам, у которых возникают проблемы с размещением зрителей, и зарабатывает процент от ежемесячной платы, чтобы обеспечить постоянный доход.

Инновационная платформа также собирает данные о потребителях, что дает киноиндустрии больше информации о том, кто посещает их заведения.

Почему эта инновационная идея должна быть представлена ​​в ЮАР:

Когда цены растут, в первую очередь уходит бюджет на развлечения. Запустив его в Южной Африке, вы позволите потребителям продолжать ходить в кино. Кинотеатры будут получать уменьшенный доход, но хоть какой-то доход лучше, чем никакой.

Большой запас

3.Бары активности

Эта растущая тенденция набирает обороты по всему миру. Будь то бар, боулинг или игровой зал в стиле спикизи, потребители ищут более увлекательные развлечения в вечернее время.

Почему это инновационная идея:

Молодое поколение ищет захватывающие впечатления, которые они никогда не забудут, почему бы вам не предложить им это? Во всем мире рынки предлагают всевозможные инновационные идеи новых баров для занятий.

Альтернативой могут быть кошачьи кафе, которые уже много лет популярны на Тайване и в Японии, но эта концепция неуклонно распространяется по всему миру. Эта инновационная бизнес-идея позволяет потребителям пить чай, гладя местных кошек.

Почему эта инновационная идея должна быть представлена ​​в ЮАР:

Создание опыта для растущего молодого населения может быть прибыльным, если все сделано правильно. Предложите им интересное занятие в сочетании с баром и станьте новой горячей точкой в ​​городе.Включение активности в ваш бар может оживить его и гарантировать, что потребители останутся надолго после последнего раунда.

Бигсток

4. Анонимные стартапы

Как Анонимные Алкоголики, но для стартапов. Это платформа, которую предприниматели могут использовать для анонимного выражения разочарования и страхов, а также для того, чтобы задавать вопросы и получать помощь.

«Я думаю, что за последние восемь лет люди потратили так много времени, пытаясь создать свой идеальный образ и произвести впечатление на людей, что анонимность — долгожданное облегчение», — говорит соучредитель Дана Северсон. «Это все равно, что в конце дня снять узкие джинсы и надеть спортивные штаны».

Почему это инновационная идея:

За первые два месяца сайт посетило более 130 000 уникальных посетителей, а также 700 заявок и ответов от пользователей, что свидетельствует о наличии определенного спроса на эту концепцию в предпринимательской сфере.

Почему эта инновационная идея должна быть представлена ​​в ЮАР:

Особое внимание уделяется предпринимательскому пространству для ускорения экономического роста и создания рабочих мест. Тем не менее, рекомендации и ответы без суждений могут помочь отрасли в запуске, создании и развитии новых предприятий.

Бигсток

5.Альтернативы веганскому мясу и молочным продуктам

Вы заметили в последнее время всплеск веганства? Это уникальный рынок с потенциалом для имитационных продуктов. Если вы сможете разработать веганские альтернативы сыру и мясу, которые будут иметь прекрасный вкус и хорошо работать в кулинарии, вы можете добиться успеха. Вам нужно будет разработать веганский сыр, который правильно плавится, веганские бургеры с сочным вкусом или веганское молоко, которое не свернется в кофе.  

Почему это инновационная идея:

JUST  Компания из Сан-Франциско разработала рецептуру яичных продуктов Beyond Eggs.Мало того, что производители могут использовать эту альтернативу по цене на 18% меньше, чем настоящие яйца, но это поможет смягчить экологические проблемы, связанные с производством куриных яиц. Эта инновационная компания в области пищевых технологий привлекла некоторых высокопоставленных сторонников, в том числе Билла Гейтса.

JUST уже продает свой майонез из горохового белка в магазинах Whole Foods Market и в настоящее время ведет переговоры о расширении. У них есть планы создать яичницу-болтунью и тесто для печенья.

Почему эта инновационная идея должна быть представлена ​​в ЮАР:

Южная Африка имеет растущее сообщество вегетарианцев и веганов, которые могли бы купить ваши имитации продуктов, если бы они были хорошего качества и предлагали больше альтернативных вариантов.Вы даже можете экспортировать их на другие рынки, поскольку спрос на веганские блюда продолжает расти во всем мире.

Неизвестно

6. Narrative Clip

Narrative Clip — это инновационный бизнес, предлагающий своим пользователям возможность запомнить каждое небольшое взаимодействие, которое они когда-либо имели. Они делают это с помощью небольшой камеры, которая прикрепляется к передней части вашей рубашки и делает два изображения в минуту в течение всего дня.Эта концепция позволяет пользователям воспроизводить моменты, которыми они поделились с близкими, даже годы спустя.

Почему это инновационная идея:

Нарративный клип вмещает 4 000 фотографий и сохраняет заряд в течение двух дней. При первоначальном запуске компания собрала 550 000 долларов США на Kickstarted, а затем распространилась на 50 стран, что свидетельствует о том, что спрос и интерес к продукту определенно есть.

Почему эта инновационная идея должна быть представлена ​​в ЮАР: Соучредитель

Narrative Clips Оскар Калмару говорит, что у них нет конкретной демографической группы, но они видят, что продукт чаще всего используют люди, которые склонны делать много фотографий, например путешественники и родители.

«Вы можете легко запечатлеть свои моменты, не прерывая их с помощью технологий, вы можете использовать совместимые приложения, которые упорядочат ваши фотографии для вас», — говорит Калмару.

Бигсток

7. Углеродные грин-карты

Кванджу, Южная Корея – новатор, когда дело доходит до сокращения выбросов углерода.Жителям выдаются «углеродные зеленые карты», которые отслеживают их потребление энергии с помощью датчиков.

Почему это инновационная идея:

Участвующие семьи могут обменять карты на вознаграждения, в том числе:

  • Скидки на товары для дома.
  • Вход в национальные парки.

Эта инициатива в настоящее время опирается на финансовые стимулы для изменения поведения потребителей, но официальные лица подчеркивают, что граждане также мотивированы желанием помочь своему сообществу и окружающей среде.

Почему эта инновационная идея должна быть представлена ​​в ЮАР:

Южная Африка в настоящее время претерпевает экологические преобразования, поскольку розничные торговцы сокращают использование одноразового пластика, а предприятия реализуют стратегии по снижению своего воздействия на окружающую среду. Эту инициативу поддержат многие предприятия и частные лица, желающие внести свой вклад в сокращение выбросов углерода.

Неизвестно

8.Электровелосипеды

Популярность электрических велосипедов во всем мире растет, поскольку люди пытаются меньше полагаться на автомобили. Ожидается, что в 2018 году продажи электровелосипедов достигнут 50 миллионов единиц.

Почему это инновационная идея:

«Наша цель в Riide — заменить владение автомобилями на электрические велосипеды для коротких поездок», — объясняет соучредитель Эмбер Уэйсон.

«В 2012 году, когда я встретил своего соучредителя, на дорогах Китая было 200 миллионов электровелосипедов, причем продавалось больше, чем автомобилей.Мы узнали об этом и были ошеломлены, это была зарождающаяся технологическая тенденция в США, но о ней не говорили — на рынке был пробел», — объясняет она.

Почему эта инновационная идея должна быть представлена ​​в ЮАР:

Люди ищут надежные альтернативы путешествиям, которые не будут стоить им целое состояние. Если учесть, сколько холмов в Южной Африке, то для многих людей электровелосипед будет гораздо лучшим вариантом, чем традиционный велосипед.Вы можете продавать электронные велосипеды и комплекты для «электрификации» традиционных велосипедов.

Бигсток

9. Переводческая и языковая платформа

Если вы когда-либо использовали Google переводчик для перевода южноафриканского языка, вы знаете, что определенно есть возможности для улучшения. Межъязыковое общение открыло возможности для переводчиков всех видов.

Почему это инновационная идея:

Прогнозируется, что потребность в переводчиках и их наем вырастут на 46% в течение следующих 15 лет по мере того, как мир станет более взаимосвязанным.

Почему эта инновационная идея должна быть доведена до SA:

Кто лучше может иметь приложение или платформу для перевода, которая переводит южноафриканские языки, чем южноафриканец? Если у вас есть дар к языкам или вы можете начать бизнес, объединяющий опыт разных носителей иностранных языков, вы можете создать успешный бизнес.

Неизвестно

10. Торговые автоматы для здоровой пищи

Эта тенденция к здоровому питанию растет во всем мире, поскольку корпорации пытаются предоставить своим сотрудникам здоровую и удобную пищу.

Почему это инновационная идея:

Бизнес торговых автоматов для здоровой пищи вырос до 42 миллиардов долларов США, но за значительно меньшие деньги вы можете владеть одним автоматом или франшизой, которая поддерживает корпорации по всему городу.Это также, по большей части, форма пассивного дохода, который важно иметь при накоплении богатства.

Почему эта инновационная идея должна быть представлена ​​в ЮАР:

Здоровые торговые автоматы — это простой способ для компаний помочь своим сотрудникам оставаться здоровыми, не тратя на это целое состояние. Растущий процент южноафриканцев старается быть здоровым и прилагает все больше усилий для заботы о своем здоровье, что делает эту бизнес-идею все более востребованной.

Bigstock.com

11. Зеленая/автономная жизнь

Строительные материалы, уменьшающие загрязнение и количество отходов, набирают обороты, поскольку все стремятся быть более сознательными в отношении окружающей среды. Люди во всем мире обращаются к таким вариантам, как: «зеленая» жизнь, автономная жизнь, транспортные контейнеры и крошечные дома.

Почему это инновационная идея:

В последние годы популярность жизни вне сети возросла, а растущий интерес к энергоэффективным продуктам способствует росту в этом секторе. В настоящее время объем производства экологичных строительных материалов составляет 36,1 млрд долларов США, и ожидается, что до 2020 года он будет расти на 10,6% ежегодно.

BioMason   – это инновационный стартап, который разработал строительные кирпичи без использования тепла, а  The Daily Prep  предлагает курсы по альтернативным источникам энергии и жизни вне сети.

Почему эта инновационная идея должна быть представлена ​​в ЮАР:

По мере того, как южноафриканцы пытаются сократить расходы на воду и электроэнергию, они будут искать альтернативы, такие как зеленый и автономный образ жизни. Кроме того, по всей стране все большее внимание уделяется методам устойчивого строительства и энергоэффективным зданиям. Вы могли бы заработать на этом.

Неизвестно

12.Времена года в Южной Африке

В 2015 году Кайл Уоринг запустил свой инновационный бизнес под названием Ship Snow, Yo!   Это компания из Бостона, которая посылает снег в любую точку США. Они даже дают готового снеговика.

Почему это инновационная идея:

За первые 48 часов работы компания получила 135 заказов, и, по словам Уоринга, ее оборот составляет пятизначную сумму. «В прошлом году на Рождество мы доставили «Белое Рождество» более чем в 80 домов во Флориде, Аризоне, Техасе, Калифорнии и даже в Нью-Йорке», — говорит Уоринг.

Они запустили сестринское предприятие, ShipFoliage.com, которое отправляет листья Новой Англии по всему миру для тех, кто хочет играть в осенние листья круглый год.

Почему эта инновационная идея должна быть представлена ​​в ЮАР:

В Южной Африке снег почти не бывает, за исключением нескольких ключевых мест один или два раза в год. Вы могли бы предложить вкус всего удовольствия, которое приходит с более холодным климатом и ни одной из проблем. Аутентичные сезонные тематические мероприятия могут расширить вашу клиентскую базу и увеличить вашу прибыль.

Неизвестно

13. Нишевые услуги для домашних животных

Зооиндустрия продолжает развиваться. Ожидается, что к 2019 году он достигнет 92 миллиардов долларов США, и инновационные стартапы по всему миру предлагают нишевые продукты, чтобы захватить часть этого растущего рынка.

Почему это инновационная идея:

Трюки с птицами учит клиентов, как дрессировать своих попугаев.Их доход поступает от личных и онлайн-курсов, оборудования для птиц и корма для птиц. Сьюзан Гарретт из Dog Agility преподает аджилити для собак. Она получает большую часть своей прибыли за счет личных семинаров и курсов.

ToiletTrainedCat  обучает кошек пользоваться туалетом и приносит большую прибыль за счет книг и DVD-дисков с системой обучения, которые люди во всем мире могут купить в Интернете.

Почему эта инновационная идея должна быть представлена ​​в ЮАР:

Южноафриканцы любят своих питомцев так же сильно, как и любой другой народ.Создавайте свои собственные нишевые продукты, которые вы можете предлагать лично или онлайн. Разрабатывайте учебные пособия, видеоролики или предлагайте непрерывный поток полезных советов, подписка на которые может быть платной.

Бигсток

14. Помощники при похмелье

Вот ситуация:  Вы и ваши друзья не спали всю ночь и прекрасно проводили время.Теперь вы страдаете от похмелья, вы обезвожены, а в вашем доме беспорядок. Мысль о том, что нужно приготовить себе что-нибудь поесть, а затем убрать этот колоссальный беспорядок, просто невыносима. Вот тут-то и появляется эта инновационная бизнес-идея.

Почему это инновационная идея:

Эта инновационная бизнес-идея пришла в голову двум парням из Колорадо. Они помогают своим клиентам с похмелья, предлагая завтрак и убирая беспорядок, оставленный вчерашними легкомыслиями.В их услуги входит мытье посуды и сбор всех бутылок и мусора.

Если вы думаете, что эта идея слишком безумна, чтобы на самом деле работать, эти предприниматели были представлены в журнале Forbes и неоднократно появлялись на телевидении. У них также есть филиал в Австралии, и эта идея продолжает распространяться по всему миру.

Почему эта инновационная идея должна быть представлена ​​в ЮАР:

Как студенты, так и взрослые могут увлечься и с радостью заплатят кому-то другому, чтобы тот навел порядок на следующее утро, Южная Африка ничем не отличается.Все, что вам нужно, это быстрый вариант завтрака и бригада уборщиков, чтобы свести к минимуму ущерб от празднеств накануне вечером, и у вас будет достаточно клиентов, чтобы вы были заняты и приносили прибыль.

Скрыть

15. Сайт знакомств для людей с особыми потребностями

По мере того, как люди с особыми потребностями и психическими расстройствами становятся старше, им может быть сложно знакомиться с людьми их возрастной группы и уровня способностей.По всему миру существует множество сайтов знакомств с особыми потребностями, предлагающих знакомства и общение, чтобы помочь этим людям найти друзей и романтических партнеров с такими же особыми потребностями.

Почему это инновационная идея:

Романтический аспект жизни людей с особыми потребностями можно упускать из виду. Взрослые любого уровня способностей хотят любить и быть любимыми, заводить друзей и искать компанию. Майкл Роббинс и Лорен Эллис создали Special Bridge , чтобы помочь людям с особыми потребностями.При проведении исследования они обнаружили, что практически не существует сайтов, посвященных знакомствам с особыми потребностями, где люди могли бы встретить единомышленников.

Почему эта инновационная идея должна быть доведена до SA:

В Южной Африке это сообщество заслуживает любви и счастья, почему бы вам не создать для них место встречи?

Неизвестно

16.Детская одежда, бывшая в употреблении

Вы можете собирать и продавать совершенно новую детскую одежду, бывшую в употреблении, родителям, которые не могут позволить себе постоянно менять весь гардероб своего ребенка каждые несколько месяцев, когда он вырастет из новой одежды.

Почему это инновационная идея:

В 2014 году был запущен интернет-магазин под названием Changeroo для продажи подержанной, почти новой детской одежды. «Мы предлагаем высококачественную одежду известных брендов по низким ценам в качестве альтернативы покупке дешевой «быстрой моды».Мы продаем нашу одежду со скидкой 75% от цены нового билета и предлагаем кредиты магазина в обмен на любимую детскую одежду в идеальном состоянии. Предметы, не соответствующие установленным стандартам качества, передаются на благотворительность», — говорит основательница Лиана Гимонд.  

Почему эта инновационная идея должна быть представлена ​​в ЮАР:

Дети так быстро перерастают свою одежду, особенно в раннем возрасте. Вы можете предложить решение, приняв одежду в обмен на кредиты магазина для покупки нового гардероба.Это избавит родителей от необходимости покупать новый гардероб для своих детей каждые несколько месяцев.

Игорь Миске

17. Онлайн-услуги по оценке

Предлагайте онлайн-услуги по оценке произведений искусства, антиквариата и предметов коллекционирования людям по всей стране.Запуск службы онлайн-оценки означает, что вам не нужно будет инвестировать в команду или офисы, работающие с клиентами, поскольку все проводят оценку онлайн.

Почему это инновационная идея:

ValueMyStuff  предоставляет услуги онлайн-оценки клиентам, которые платят фиксированную плату в размере 7,50 фунтов стерлингов за единицу товара. В течение 48 часов с момента запроса один из 60 экспертов предоставит онлайн-отчет об оценке. С момента своего запуска ValueMyStuff провел более 100 000 оценок для более чем 52 000 клиентов с общей оценочной стоимостью 102 миллиона фунтов стерлингов.

Почему эта инновационная идея должна быть представлена ​​в ЮАР:

С помощью этой онлайн-концепции вы можете оценить товары клиентов со всей страны. Это будет удобнее для клиентов и позволит увеличить объем оценок. Эта возможность выгодна и в настоящее время не существует в Южной Африке.

Италия Комната гнева

18.«Комнаты гнева» для разбивания вещей кувалдой

Если вы не рок-звезда 80-х и 90-х годов, вероятно, не лучшая идея ломать вещи, когда вы расстроены, будь то дома, на работе или в гостиничном номере. . Но искушение есть, разрушение вещей странно терапевтично. Что, если бы люди платили вам за то, чтобы вы ломали вещи? Теперь они могут.

Почему это инновационная идея:

Концепция началась в Япония , затем расширилась до США , а затем Польша .Эти комнаты гнева снабжают своих клиентов многочисленными орудиями разрушения, такими как кувалды, а затем отпускают их на определенное время, определяемое их ценой входа.

Почему эта инновационная идея должна быть представлена ​​в ЮАР:

Вы можете открыть пространство для южноафриканцев, чтобы они могли выразить свое разочарование, колотя кулаками, избивая или полностью уничтожая все, что находится в комнате, тем, до чего они могут дотянуться.

В Польше действующая ставка составляет 550 рандов за 30 минут проветривания и уничтожения.

Бигсток

19. BreathingRoom

BreathingRoom предлагает рабочие места с почасовой оплатой для профессионалов и путешествующих деловых людей для встреч и конференций. Помещения можно забронировать через приложение даже за 15 минут до встречи.

Почему это инновационная идея:

Создан двумя бывшими амазонцами Каушалом Сангхави и Джеки Чоу; они понятия не имели, что эта бизнес-идея привлечет клиентов в самых необычных ситуациях.Слушание в Высоком суде Бомбея было отложено на три часа, и некоторые специалисты забронировали одну из передышек, чтобы воспользоваться туалетом и наверстать упущенное на работе. Sanghavi также развертывает OpenSpaces в барах, ресторанах и кафе, из которых пользователи могут работать бесплатно, когда они менее заняты.

Почему эта инновационная идея должна быть представлена ​​в ЮАР:

Эта бизнес-идея предлагает вам возможность использовать неиспользуемые или недостаточно используемые коммерческие площади по всей стране по доступной цене.Вы можете предложить модель подписки, чтобы деньги продолжали поступать и обеспечить легкий доступ для вашей клиентской базы, где бы они ни находились.

Бигсток

20. Еда со скидкой

Компания Kartik Saboo из Дели запустила онлайн-предприятие со скидками на еду  Khaugalideals.com , на которые рестораны могут подписаться и нацеливать рекламу на людей в определенных областях.

Почему это инновационная идея:

Это предприятие дает людям скидки до 70% в ресторанах, барах и даже кафе-мороженых по всей Индии. Сабу обратился к владельцам ресторанов, чтобы объяснить, как работает его веб-сайт. Чтобы разместить предложение о скидке на сайте, точка общественного питания должна была заплатить единовременный регистрационный сбор в размере 300 рандов. Сабу в настоящее время зарабатывает около 120 000 рандов в месяц на этом онлайн-предприятии.

Почему эта инновационная идея должна быть представлена ​​в ЮАР:

Южноафриканцы страдают от повышения цен. Почему бы не предложить им способ сократить расходы, связанные с выходом в свет и получением удовольствия от еды вне дома. Это также принесет пользу ресторанам, у которых будет некоторый доход, а не отсутствие дохода.

90 лучших бизнес-идей для начала в Японии [2022]

Заинтересованы в открытии бизнеса в Японии в 2022 году?

Мы собрали 90 лучших бизнесов, которые вы можете начать в Японии уже сегодня.

В этом списке идей вы можете найти:

  • В Японии будет создан домашний бизнес
  • Прибыльные бизнес-идеи в Интернете
  • Уникальные возможности для бизнеса в Японии
  • Бизнес-идеи с низкими вложениями (до $5 тыс. для начала)
  • Легкий бизнес, который вы можете начать в Японии сегодня

Для каждой бизнес-идеи мы покажем вам реальные примеры, ожидаемый доход для каждой идеи, а также пошаговое руководство по открытию малого бизнеса в Японии.

Вот полный список:

1. Начать ювелирный бизнес (48 тысяч долларов в год)

Сколько ты можешь заработать?

1000 долларов — 2 000 000 долларов США в месяц Узнать больше

Линдси Энн Готтшалл и Кортни Джой Блейер из Майами, штат Флорида, США, открыли бизнес по производству ювелирных изделий Ann + Joy.

  • Доход : 4000 долларов США в месяц
  • Учредители : 2
  • Служащие : 2
  • Местоположение : Майами, Флорида, США

В детстве Кортни Джой всегда хотела быть учительницей.Раньше она притворялась, что учит в подвале дома своего детства на Лонг-Айленде, Нью-Йорк. Выросшая в артистической семье, она стала фигуративной и пейзажной художницей и со временем поступила в художественную школу. После колледжа она решила объединить две свои детские страсти и стала учителем рисования.

Линдси Энн выразила себя через искусство по-другому. Она была в театре и ходила в школу драмы в Нью-Йорке. Осуществляя свою мечту об актерской карьере, она также делала украшения из бисера.Это быстро стало ее страстью и помогло ей выбрать новый жизненный путь.

За первые 3 месяца мы реализовали более 100 заказов, что принесло доход более 3000 долларов. К концу первого года мы продали более 2300 заказов на сумму более 65 000 долларов.

2. Создать компанию по производству медицинского оборудования (2,28 млн долларов в год)

Сколько ты можешь заработать?

42000 долларов — 300 000 долларов в месяц Узнать больше

Эми Бакстер, доктор медицинских наук, из Атланты, штат Джорджия, США, более 15 лет назад основала компанию Pain Care Labs по производству медицинского оборудования.

  • Доход : 190 000 долларов США в месяц
  • Учредители : 1
  • Служащие : 7
  • Местоположение : Атланта, Джорджия, США

Из медицинской школы я знал науку управления воротами. Примером может служить растирание ушибленного локтя, чтобы остановить боль, или обливание ожога холодной водой.

Вы стимулируете нервы холода и движения, которые намного сильнее. Болевые нервы шепчутся, крошечные нервы, но они повсюду — если вместо этого вы можете заставить кричать огромные двигательные нервы, боль замолкает.

Один урок, который я усвоил, заключается в том, что больших моментов не бывает. Так много людей ожидают достижения переломного момента, одного большого появления на телевидении или какой-то другой вехи, после которой бизнес станет легким.

3. Начать бизнес в сфере пожарной безопасности (3,65 млн долларов в год)

Питер Торп из Юты, США, почти 10 лет назад основал компанию FireAvert, занимающуюся пожарной безопасностью.

  • Доход : 304 000 долларов США в месяц
  • Учредители : 2
  • Служащие : 7
  • Местоположение : Юта, США

Я штатный пожарный в Прово, штат Юта, и именно там я увидел потребность в FireAvert.Я так часто вызывал пожарных, когда кто-то просто забывал, что готовит, и я думал про себя: «Должно быть решение этой проблемы!»

Приготовление пищи без присмотра является причиной №1 пожаров, и как пожарный я видел это своими глазами. Я решил, что могу решить эту проблему, и начал это приключение по созданию чего-то, что остановило бы ненужное разрушение.

Я не всегда представлял себя предпринимателем. Когда я учился в старшей школе, я был спасателем, и у нас был случай, когда парамедики должны были прийти, чтобы помочь кому-то, кто получил травму в бассейне, и я подумал про себя: «Я хочу быть похожим на них.Так что после окончания я пошел в школу фельдшеров и получил сертификат пожарного.

Аманда Шепард из Лас-Вегаса, штат Невада, США, более года назад основала Social Media Manager Society в качестве консультанта по социальным сетям.

  • Доход : 15 000 долларов США в месяц
  • Учредители : 1
  • Служащие : 1
  • Местоположение : Лас-Вегас, Невада, США

Последнее десятилетие своей карьеры я провел в качестве менеджера по социальным сетям, в агентстве, в штате и внештатно.Я действительно создал себе имя в своей нише, и люди всегда приходили ко мне за советом в социальных сетях. Я очень ЛЮБИЛ учить людей и долгое время задавался вопросом, как я могу совместить свою страсть к преподаванию и социальным сетям в одной карьере.

Перенесемся в осень 2019 года — я был на распутье. Агентство, в котором я работал, двигалось в другом направлении, и я буквально возвращался домой. Мне предстояло принять решение — остаться в агентстве при разных обстоятельствах, найти новую работу в своем новом доме или, наконец, сделать решительный шаг и начать свой собственный бизнес.

Я выбрал последнее, и это было лучшее решение, которое я когда-либо принимал! Я сразу же смог привлечь клиентов, используя внутренние системы, которые я создал, и буквально построил свой собственный бизнес с нуля. За один год я заработал почти 100 000 долларов и поместил все свои системы в Общество менеджеров социальных сетей, чтобы другие амбициозные менеджеры социальных сетей могли взять все, чему я научился, и реализовать это самостоятельно!

5. Начать вести блог (60 тысяч долларов в год)

Обязательство по времени в неделю

Мин.5 часов в неделю

Узнать больше

Чхави Агарвал из Нью-Дели, Дели, Индия почти 4 года назад основала Mrs Daaku Studio, занимающуюся блог-бизнесом.

  • Доход : 5000 долларов США в месяц
  • Учредители : 2
  • Служащие : 3
  • Местоположение : Нью-Дели, Дели, Индия

Я лицензированный адвокат в Индии и сразу после получения степени магистра права я начал работать юристом в ведущей компании. Я проработал там около двух лет, прежде чем уволился с работы, чтобы стать более независимым от местоположения.

Выберите нишу во всем, что вы начинаете. Это имеет решающее значение для рационализации ваших усилий и зарабатывать деньги.

Моя работа хорошо оплачивалась, но я работал по 12 часов в день, выматывался к концу каждого дня, спал по выходным и почти бросил то, что мне нравилось делать, например рисование, йогу, путешествия и т.д.

6. Начать бизнес по 3D-печати (3,96 млн долларов в год)

Сколько ты можешь заработать?

42000 долларов — 330 000 долларов США в месяц Узнать больше

Рой Киршнер из Одессы, Одесская область, Украина, более 6 лет назад открыл Ultimate 3D Printing Store, занимающийся 3D-печатью.

  • Доход : 330 000 долларов США в месяц
  • Учредители : 2
  • Служащие : 4
  • Местонахождение : Одесса, Одесская область, Украина

В 2014 году я был одним из партнеров, работающих в основном в области рекламы и маркетинга. В то время мой партнер и я были успешными и хотели исследовать другие вертикали. Мы начали работать с клиентом, у которого был продукт, который, по нашему мнению, был единственным и уникальным во всем мире, и мы вложили значительную сумму капитала из собственного кармана, чтобы попытаться разработать этот продукт, только чтобы достичь точки, когда сделка пошел на юг, и последовал судебный процесс.

Планируйте семейные дела и делайте все возможное, чтобы работа не мешала этим моментам, но знайте, что будут времена, когда вам придется пожертвовать прогулкой, свиданием за ужином, праздничными выходными.

Пытаясь мыслить нестандартно и найти способ создать аналогичный продукт, я впервые оказался в инновационной лаборатории в Тампе, Флорида, где впервые увидел работающий 3D-принтер. Я не мог отвести взгляд.Я сразу понял, что 3D-печать может изменить мир, поскольку она стала более интегрированной в повседневную деловую деятельность, такую ​​как производство. Вот тогда я и решился на веру.

7. Создать ИТ-компанию (60 тысяч долларов в год)

Маанда Мулаудзи из компании Remote почти 3 года назад основала ИТ-компанию Common Sense Holdings.

  • Доход : 5000 долларов США в месяц
  • Учредители : 1
  • Служащие : 2
  • Местоположение : Удаленный

Должен сказать, я всегда хотел начать свой бизнес еще со школы.Я начал бизнес со школьным другом, и мы продавали баскетбольные кроссовки на заказ. Потом моим вторым бизнесом стало изготовление школьной спортивной экипировки по всему университету. В этот период, от старшей школы до сегодняшнего дня, я был профессиональным скейтбордистом, что помогло мне путешествовать по всему миру. Это также был способ, которым я зарабатывал деньги, проводя и организовывая мероприятия.

Если вы думаете, что у вас есть ответы на все вопросы, которые приведут вас к новым ошибкам, если вы чего-то не знаете, просто спросите того, у кого есть эти знания.Это поможет вам уменьшить количество ошибок, проглотить вашу гордость, это бизнес.

Я окончил университет по специальности инженер-технолог, а также имею диплом в области финансового менеджмента и работал в различных отраслях, таких как автомобилестроение, средства массовой информации и радиовещание, образование и производство. После пяти лет работы в корпоративном мире я решил больше путешествовать и исследовать мир.

8. Начать бизнес в области веб-дизайна и онлайн-маркетинга (900 000 долларов США в год)

Сколько ты можешь заработать?

3000 долларов — 250 000 долларов в месяц Узнать больше

Francesc LTW из Барселоны основал La Teva Web более 19 лет назад, занимаясь веб-дизайном и онлайн-маркетингом.

  • Доход : 75 000 долларов США в месяц
  • Учредители : 1
  • Служащие : 19
  • Местонахождение : Барселона

Моя академическая подготовка всегда была сосредоточена на менеджменте и стратегии, я изучал экономику, имел степень PGDip в области управления европейскими компаниями и степень MBA в Англии. После того, как я закончил эти исследования, я начал работать в Барселоне менеджером по продукту в нескольких крупных компаниях. Это были очень известные и крупные компании, и, хотя мне было за двадцать и я занял соответствующую должность в обеих компаниях, для меня это была пустая трата времени.

В то время нельзя было рассчитывать на минимальное влияние в компаниях, где все маркетинговые решения всегда принимаются в центральных офисах, всегда за границей. К сожалению, испанские компании производят мало товаров, и они просто покупают и продают продукцию, произведенную в других странах.

Я хотел увидеть все процессы и, прежде всего, почувствовать, что мои усилия стоят чего-то реального и осязаемого. Вот почему я решил, что если я хочу претворить в жизнь все, чему я научился, я должен создать свою собственную компанию.

9. Начать бизнес по доставке еды (300 тысяч долларов в год)

Сколько ты можешь заработать?

4000 долларов — 500 000 долларов в месяц Узнать больше

Марсия Виггинс из Южного Портленда, штат Мэн, США, более 9 лет назад начала бизнес по доставке еды Cape Whoopies.

  • Доход : 25 000 долларов США в месяц
  • Учредители : 1
  • Служащие : 4
  • Местоположение : Южный Портленд, штат Мэн, США

До того, как был зачат Cape Whoopies, мне нравилось быть мамой двоих детей в старшей школе, женой пилота авиакомпании и учителем аэробики в местном спортзале.

Когда мои дети ушли в колледж, а мой муж был в воздухе, у меня было много свободного времени. Было очень мало времени, которое можно было провести в тренажерном зале, поэтому с новообретенным дополнительным временем я потратила деньги на одно из того, что всегда любила делать: готовить вкусную выпечку для друзей.

Мой муж и я проводили время в местном ресторане, когда он был дома, поэтому мы ходили в DiMillos и угощали наших друзей-официантов пирогами. Почему вупи пироги? Я попробовал творение штата Мэн и подумал: «Хорошая идея, но не великолепное исполнение».

10. Начать бизнес по спортивному коучингу ($57,1 тыс. в год)

Сара Вулфер из Марианске-Лазне, Северо-Запад, Чешская Республика, более 3 лет назад основала компанию Girl Boss Sports, занимающуюся спортивным тренерством.

  • Доход : 4759 долларов США в месяц
  • Учредители : 1
  • Служащие : 1
  • Местонахождение : Марианске-Лазне, Северо-Запад, Чехия

Как спортсменка и тренер, я пережила много ситуаций, которые заставили меня встревожиться из-за положения дел женщин и девушек, занимающихся спортом.Я помню один такой случай, когда я играл на очень соревновательном уровне, и главный тренер кричал на меня с расстояния в 2 дюйма всеми ругательствами, какие только мог придумать, перед всей нашей командой, потому что я задал ему вопрос об упражнении, которое проводилось. сделано. Я до сих пор отчетливо помню, как слюна вылетала у него изо рта и попала мне в лицо, и я не знала, что делать. Бессилие, которое я почувствовал в тот момент, в сочетании с отсутствием надлежащего ответа со стороны системы, когда я сообщил о нем, оставило во мне чувство безнадежности в отношении моего будущего в спорте.В итоге я бросил футбол и целый год отказывался прикасаться к мячу.

Что касается тренерской деятельности, то, как человек с 16-летним стажем, все еще бывают случаи, когда ко мне относятся не так, как к моим коллегам-мужчинам. Одним из таких примеров был случай, когда я стоял на боковой линии и ждал, пока рефери подойдет и проверит мою команду перед началом игры. Я был одет в свой тренерский костюм, со свистком на шее, планшетом в руке и карточками игроков, готовыми для предъявления, когда судья подошел к нашей боковой линии.Он посмотрел мне в глаза, а затем прошел мимо отца, который оказался рядом с нами, завязывая шнурки на ботинке своей дочери, и предположил, что он был тренером.

Найдите время для себя! Быть предпринимателем — это тяжелая работа, и вы не сможете делать ее в меру своих возможностей, если не найдете время для себя, чтобы отдохнуть и восстановить силы. Забота о себе — неотъемлемая часть успеха.

11. Запустите продовольственный грузовик (18 миллионов долларов в год)

Сколько ты можешь заработать?

14 000 долларов — 1 500 000 долларов США в месяц

Обязательство по времени в неделю

Мин.5 часов в неделю

Узнать больше

Джеффри Мора из Лос-Анджелеса, Калифорния, США около 10 лет назад запустил Food Fleet, грузовик с едой.

  • Доход : 1 500 000 долларов США в месяц
  • Учредители : 2
  • Служащие : 6
  • Местоположение : Лос-Анджелес, Калифорния, США

Мы начали бизнес по производству грузовиков с едой в 2012 году.

Нам по-прежнему было очень трудно найти место для работы. У нас был букер, который мы использовали, чтобы найти наши местоположения, но не справился, и мы отпустили ее.Я взялся за бронирование и обнаружил, что большинство людей не хотели бронировать только один грузовик, и не только потому, что они были расстроены тем, что большую часть времени грузовики не появлялись или опаздывают.

Мы узнали, что на самом деле нужно не только помогать грузовикам, но и предоставлять услуги под ключ для корпораций. Это изменило правила игры для нас, мы действительно боролись с финансами.

12. Стать агентом по недвижимости (4,2 млн долларов в год)

Григорий Пекарский из Чикаго, штат Иллинойс, США, основал Vesta Preferred Realty более 12 лет назад в качестве агента по недвижимости.

  • Доход : 350 000 долларов США в месяц
  • Учредители : 2
  • Служащие : 2
  • Местоположение : Чикаго, Иллинойс, США

Я наткнулся на недвижимость. В моей семье нет личной истории с недвижимостью или во что-то, во что я ввязался в детстве, пытаясь найти свой путь.

Я понял, что мое настоящее конкурентное преимущество в том, что я всегда брал трубку, появлялся каждый день и просто делал работу.Все всегда думают, что есть какой-то секрет, который самые успешные агенты по недвижимости хранят при себе.

На самом деле я изучал ветеринарию в Университете штата Мичиган (Go Green!). К младшим классам мне стало очевидно, что я люблю животных, но не так сильно, как идея стать ветеринаром. Так что я развернулся на 180 градусов и получил специальность «Финансы».

13. Начать фотобизнес (1,32 млн долларов в год)

Сколько ты можешь заработать?

2000 долларов — 500 000 долларов в месяц Узнать больше

Кайл Нельсон из Чико, штат Калифорния, США, почти 5 лет назад основал компанию Results Imagery, занимавшуюся фотографией.

  • Доход : 110 000 долларов США в месяц
  • Учредители : 2
  • Служащие : 8
  • Местоположение : Чико, Калифорния, США

У нас обоих был предыдущий опыт работы в другом стартапе под названием Soul id, который был социальной сетью для активных видов спорта. Мы занимались маркетингом и средствами массовой информации в этой компании, и это было потрясающе. После того, как мы ушли из этой компании, мы разошлись. Эли занялся индустрией электронной коммерции, запустив бренд под названием Winterial, который он расширил до сотен SKU.Кайл возглавил направление СМИ и основал компанию коммерческой фотографии, где работал с компаниями из списка Fortune 500 и малым бизнесом.

В это время Кайл хотел вернуться в мир стартапов, вырастить крупный бренд и команду единомышленников, креативщиков и новаторов. Поэтому, как любой предприниматель, он воспользовался Google и начал искать медиа-компании, которые также были технологическими компаниями. Именно здесь воплотилось в жизнь желание создать цифровое агентство, которое занимается исключительно медиа-подразделением брендов и продуктовых компаний.

Культура — основа успешной компании. Создание места, где сотрудники могут приходить на работу и получать удовольствие от того, что они делают, окружающая среда и то, с кем они работают, принесет долгосрочные дивиденды.

14. Открыть парикмахерскую (4,8 млн долларов в год)

Челль Нефф из Остина, штат Техас, США, более 17 лет назад открыла парикмахерскую Urban Betty.

  • Доход : 400 000 долларов США в месяц
  • Учредители : 1
  • Служащие : 58
  • Местоположение : Остин, Техас, США

На этот путь карьеры владельца бизнеса меня привела чистая мотивация добиться большего в жизни, чем то, на чем я вырос.Мои родители родили меня, когда они были подростками, и мы жили скудно, пока я был маленьким.

Я знал, что если я хочу поступить в колледж, мне нужно будет найти способ заплатить за это самостоятельно вместе с моей стоимостью жизни. У меня, естественно, были способности к прическе и искусству, поэтому, когда мне было 16 лет, у меня была возможность поступить в школу косметологии во время учебы в старшей школе, а к 18 годам я получила полную лицензию. Это было гораздо более доступным для меня, чем традиционный маршрут колледжа, поэтому я и пошла по этому пути.

Когда я получил лицензию в 1995 году, я начал работать за креслом в Supercuts.Я медленно продвигался по лестнице в салоны высокого класса. Пять лет спустя я получил небольшой номер в Галерее салонов и стал независимым подрядчиком. Это был мой первый шаг к ведению собственного бизнеса.

15. Создать туристическую компанию (21,6 тыс. долларов в год)

Сколько ты можешь заработать?

1800 долларов США — 500 000 долларов в месяц Узнать больше

Марк Э. Джонсон из Нэшвилла, штат Теннесси, США, основал Hobnail Trekking Co. назад, туристическую компанию.

  • Доход : 1800 долларов США в месяц
  • Учредители : 2
  • Служащие : 1
  • Местоположение : Нэшвилл, Теннесси, США

В августе 2016 года моя работа директора по коммуникациям в некоммерческой организации резко ухудшилась из-за философских разногласий с организацией.

В лучшем случае это было очень неудобно. За день до того, как я должен был расстаться с организацией, мой пикап ремонтировали в моей мастерской, и мне нужно было подвезти его, чтобы забрать. Накануне вечером я подал заявку на работу в компании Lyft, занимающейся райдшерингом, и загрузил приложение на свой телефон, чтобы заказать поездку.

Человек, который подобрал меня, явно не из нашего родного города Нэшвилл, штат Теннесси. Хотя у него был сильный неопределимый акцент, он бегло говорил по-английски, и мы отлично поговорили по дороге к механику.Выяснилось, что мужчина был из Непала. Когда я спросил его, знает ли он что-нибудь о походе к базовому лагерю Эвереста (EBC) — о том, что мы с женой внесли в наш список желаний несколько лет назад, — он улыбнулся и сказал: «Я шерпа региона Эверест. Я руководил этой поездкой десятки раз. На самом деле у меня есть небольшая туристическая компания в Непале». Мы обменялись телефонами и быстро договорились о встрече на эти выходные, чтобы моя жена могла расспросить его о походе.

Махсун Авчи из Фредериксберга, Дания Тааструп более 2 лет назад основал компанию Avci socso, занимающуюся маркетингом в социальных сетях.

  • Доход : 10 000 долларов США в месяц
  • Учредители : 1
  • Сотрудники : 0
  • Местонахождение : Фредериксберг, Дания Taastrup

В детстве я ходил в частную школу, и мне очень повезло, что мои родители заботились о моем образовании. Где-то к 9-му классу мое отношение к системе образования изменилось. Благодаря книгам и видеороликам на YouTube я понял, что жизненный путь многих людей, на которых я равнялся, не соответствовал тому, чего я хотел в жизни.

Я никогда не был фанатом того, чему учили в школах. Вместо того, чтобы неукоснительно следовать тому, чему учили в старшей школе, я занимался самообразованием в бизнесе, личном развитии и лидерстве. Когда мне было пятнадцать, я попробовал себя в различных онлайн-бизнесах. Сначала я с треском провалился. В то время я очень увлекался фитнесом и пытался продавать планы тренировок и диеты. Мне удалось продать несколько планов своим одноклассникам примерно за 50 долларов, но на самом деле это ничего не стоило, и, самое главное, это было не масштабируемо.

После этого я пробовал торговать акциями и тому подобное. Это тоже не очень работало для меня. Однажды я наткнулся на SMMA. Я был так заинтригован этой концепцией, что пошел ALL IN. Мне было все равно, что думают люди. Я собирался сделать это здесь. Мне нужно было какое-то доказательство концепции, поэтому я убедил отца заставить меня запустить рекламу его ресторана на Facebook. Я посмотрел сотни видео и прочитал тонны блогов, чтобы узнать, как запустить успешную рекламу, и мы оба были в восторге от результатов.

Я знал, что это правильный бизнес для меня, но это было не только золото и зеленые леса.На самом деле, в начале моего «агентского пути» было очень трудно встать на ноги и получить первых нескольких клиентов после моего отца.

17. Начать розничный бизнес в сфере электронной коммерции (300 тысяч долларов в год)

Сколько ты можешь заработать?

1000 долларов — 3 000 000 долларов США в месяц Узнать больше

Том Уайт из Сиднея более 4 лет назад основал компанию Breeze Mobility, занимающуюся розничной электронной торговлей.

  • Доход : 25 000 долларов США в месяц
  • Учредители : 2
  • Служащие : 1
  • Местоположение : Сидней

У меня есть опыт работы в области цифрового маркетинга и управления онлайн-бизнесом.Я покупаю и обновляю онлайн-бизнес более 12 лет, начиная с веб-сайта за 50 долларов о естественном облегчении зубной боли, который я продал за колоссальные 200 долларов! Но хотя это не сделало меня богатым, оно показало мне, что возможно, и я продолжил создавать небольшой портфель онлайн-бизнесов, а также покупать, обновлять и продавать другие.

Отношение к вашим существующим клиентам как к VIP будет способствовать повторным сделкам, отзывам и рекомендациям, и это намного проще, чем найти нового клиента!

До BreezeMobility.com.au Я искал возможность, где я мог бы оказать большее влияние и построить «настоящий» бизнес, которым я мог бы гордиться. Я с нетерпением жду следующих нескольких лет, так как вижу, где я могу получить доход, и какое влияние может оказать Breeze Mobility.

18. Запустите приложение для изучения языков (224 тысячи долларов в год)

Сколько ты можешь заработать?

18 635 долларов США — 13 500 000 долларов США в месяц Узнать больше

Алекс Черников из Берлина, Германия, запустил Gikken ago, приложение для изучения языков.

  • Доход : 18 635 долларов США в месяц
  • Учредители : 2
  • Служащие : 1
  • Местонахождение : Берлин, Германия

Основание Gikken было заложено примерно в 2011 году. Год точно не помню, но я учился в школе. Я был среди моих самых активных лет изучения английского языка. Я пытался прочитать как можно больше статей, блогов, эссе и т. д. на английском языке. В какой-то момент меня осенила мысль о том, что было бы здорово дважды щелкнуть по словам, чтобы тут же их перевести.Это были первые дни Google Chrome, который еще не был самым популярным браузером. И я думаю, что он уже мог переводить страницы целиком, но для меня это было совершенно бесполезно, потому что, когда я могу понять 80% текста, зачем мне переводить его целиком? Это также ужасно для овладения языком. Угадывание значений слов из контекста лучше работает для запоминания новой лексики. Чем больше усилий прилагает ваш мозг, тем крепче нейронные связи.

Итак, если оставить в стороне физиологию, мне нужен был быстрый способ перевода отдельных слов, которые я не понимал, или перепроверки предложений.Предыдущий процесс включал его копирование, переход на новую вкладку с открытым там Google Translate, перевод и затем обратное переключение. Ужасно неэффективно и раздражает, когда приходится делать это по 10 раз за статью, по 100 раз в день.

К тому времени, когда я был одержим этой идеей, я уже мог легко реализовать в Интернете все, что хотел. Я начал программировать в 13 лет, так что у меня уже было по крайней мере 2 года или около того опыта подражания новостным порталам, попыток создать свою социальную сеть (кто не смог!) и переизобретения нескольких популярных библиотек JavaScript.Это были первые дни не только Google Chrome, но и Chrome Web Store — магазина расширений. Я сделал расширение, которое мне было нужно для собственных нужд, под названием Instant Translate, и загрузил его в Интернет-магазин Chrome. Как ни странно, время было идеальным для органического роста через магазин, поскольку Instant Translate оказался одним из первых расширений. 15-летний я знал кое-что только о создании приложений, но совершенно ничего не знал о том, как превратить их в бизнес. Таким образом, я сделал ставку на «органический рост».Другими словами, регулярно проверять аналитику и молиться, чтобы она росла. Я не делал ничего, кроме этого, в течение первых нескольких лет.

19. Начать инвестиционно-консалтинговый бизнес

Примеры успешного инвестиционного консультирования:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу в сфере инвестиционного консультирования:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес по инвестиционному консультированию ➜

Мохит Татер основал BlackBook Investments, компанию по инвестиционному консультированию, более 9 лет назад:

Здравствуйте, меня зовут Мохит Татер, я генеральный директор и основатель BlackBook Investments.Мы покупаем и управляем прибыльным интернет-бизнесом, а также помогаем другим инвестировать в этот бизнес.

Только в 2021 году мы вложили более 2 млн долларов капитала инвесторов в покупку прибыльных интернет-компаний, и мы надеемся удвоить эту сумму в 2022 году.

— Мохит Татер о запуске BlackBook Investments (125 000 долларов в месяц) полная история ➜

20. Начать бизнес виртуального колл-центра

Примеры успешного бизнеса виртуального колл-центра:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу с виртуальным колл-центром:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о создании виртуального колл-центра ➜

Хайме Наках основала аутсорсинговый бизнес Virtual Latinos около 4 лет назад:

Здравствуйте, меня зовут Хайме Наках, я родился в Мексике и в настоящее время живу в прекрасном городе Сан-Диего, штат Калифорния.Я маркетинговый стратег с огромной страстью к технологиям. Четыре года назад я решил создать новую компанию под названием Virtual Latinos. Я хотел, чтобы это была компания, предлагающая услуги, выгодные для всех участников. Мы называем это беспроигрышной ситуацией.

— Хайме Наках о запуске Virtual Latinos (350 000 долларов в месяц) полная история ➜

21. Начать брокерскую деятельность в сфере недвижимости

Примеры успешного брокерского бизнеса в сфере недвижимости:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу с недвижимостью:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о начале брокерской деятельности в сфере недвижимости ➜

22.Начать разнорабочий бизнес

Обязательство по времени в неделю

Мин. 8 часов в неделю

Узнать больше

Примеры успешного бизнеса разнорабочего:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу с разнорабочим:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать разнорабочий бизнес ➜

Дэн Стюарт основал Dundas Valley Pools, службу по установке бассейнов, почти 6 лет назад:

Меня зовут Дэн Стюарт, я основатель Dundas Valley Pools.Мы помогаем домовладельцам с плавательными бассейнами в Южном Онтарио, Канада, максимально использовать лето на заднем дворе. Мы делаем это, предоставляя персонализированные услуги на месте, такие как открытие / закрытие бассейнов, обслуживание бассейнов, установка оборудования, ремонт бассейнов и установка новых бассейнов. С момента нашего скромного начала в мае 2016 года мы обслужили более 350 бассейнов, открыли и закрыли более 200 бассейнов и установили тонны высококачественного оборудования для бассейнов, вкладышей для бассейнов и зимних защитных чехлов для счастливых клиентов по всему Южному Онтарио.

Dundas Valley Pools выросла из компании с очень небольшим доходом в 2016 году в компанию, которая зарабатывает в среднем 8000 долларов США в месяц в течение сезона. В этом году мы надеемся удвоить это число. Это связано с тем, что мы расширяем спектр технических услуг, а также берем на себя более крупные заказы, а именно установку новых бассейнов.

— Дэн Стюарт о запуске Dundas Valley Pools (8000 долларов в месяц) полная история ➜

23. Начать аптечную торговлю травами

Примеры успешного аптечного бизнеса на травах:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу в аптеке с лекарственными травами:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как открыть аптечный бизнес на травах ➜

24.Начать торговый бизнес

Примеры успешного вендингового бизнеса:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать торговлю:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как открыть вендинговый бизнес ➜

25. Начать бизнес по заправке чернил

Примеры успешного бизнеса по заправке чернил:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес по заправке чернил:

Узнайте больше о том, как начать бизнес по заправке чернил ➜

26.Начать бизнес по обучению иностранным языкам

Примеры успешного бизнеса по обучению иностранным языкам:

Вот несколько отличных видео о том, как начать бизнес по обучению иностранным языкам:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как открыть бизнес по обучению иностранным языкам ➜

27. Открыть ресторан

Примеры успешного ресторана:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу в ресторане:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше об открытии ресторана ➜

Бет Бакстер открыла ресторан Camper Cafe почти 11 лет назад:

Меня зовут Бет Бакстер, и я стала соучредителем Camper Cafe, компании по производству передвижных кофейных фургонов.Идея нашего бизнеса началась с любви моего партнера к винтажным автофургонам VW. Ему подарили старый ржавый корпус кемпервана T25, который он хотел переоборудовать в прицеп для своих мотоциклов.

Несмотря на то, что мы никогда не думали о том, что это когда-либо станет чем-то большим, чем просто бизнес, связанный со стилем жизни, мы обнаружили, что отказываемся от такой работы. что я должен работать полный рабочий день, чтобы увидеть потенциал.

— Бет Бакстер об открытии кафе Camper (15 000 долларов в месяц) полная история ➜

28. Начать бизнес в фитнес-центре

Примеры успешного бизнеса фитнес-центра:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес в фитнес-центре:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше об открытии фитнес-центра ➜

29. Начать альтернативный бизнес центра здравоохранения

Примеры успешного альтернативного бизнеса медицинских центров:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу с альтернативным медицинским центром:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о создании альтернативного центра медицинского обслуживания ➜

Род Глюпкер основал CBD Store of Michigan, бизнес CBD, почти 4 года назад:

Здравствуйте, меня зовут Род Глупкер, я совладелец с моей женой магазина CBD в Мичигане.В настоящее время у нас есть витрина и веб-сайт с электронной коммерцией. Мы предлагаем более 60 брендов CBD. Мы реализуем только те продукты, которые были протестированы третьей стороной. Мы следим за тем, чтобы эффективность продукта была точной, а также за тем, чтобы он не содержал тяжелых металлов, пестицидов, плесени или свинца.

Другие покупатели — родители детей с СДВГ, аутизмом или просто чем-то, что поможет им сконцентрироваться. У них популярны жевательные резинки. У нас есть жевательные резинки полного спектра, а также изоляты. Изоляты не содержат ТГК.Full Spectrum может иметь до 0,3% THC по закону во всех 50 штатах. Не волнуйтесь, эта сумма не принесет вам много денег.

Моя жена Лиз, когда мы только открылись

— Род Глюпкер об открытии магазина CBD в Мичигане (15 000 долларов в месяц) полная история ➜

30. Начать ароматерапевтический бизнес (900 тысяч долларов в год)

Примеры успешного ароматерапевтического бизнеса:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать свой бизнес в сфере ароматерапии:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес в сфере ароматерапии ➜

Мардж Кларк основала компанию Nature’s Gift, занимающуюся ароматерапией, более 26 лет назад:

Меня зовут Мардж Кларк, и я начала заниматься ароматерапией Nature’s Gift в начале 90-х, скорее случайно.Хобби переросло в страсть и каким-то образом стало бизнесом.

В прошлом я подумывал о том, чтобы выйти на пенсию и просто «избавиться от своих активов», но затем мы получаем электронные письма от клиентов, в которых говорится, как этот продукт облегчил упорный случай опоясывающего лишая или этот продукт помог кому-то с посттравматическим стрессовым расстройством, и как я могу просто уходи? Некоторые из наших клиентов работают с нами более 25 лет. Нам доверяют и рассчитывают на нас. Вы не можете поставить ценник на такую ​​​​лояльность.

— Мардж Кларк о запуске Nature’s Gift (75 000 долларов в месяц) полная история ➜

31.Начать гостиничный бизнес

Примеры успешного гостиничного бизнеса:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать гостиничный бизнес:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше об открытии гостиничного бизнеса ➜

32. Начать бизнес в студии йоги на открытом воздухе

Примеры успешного бизнеса студии йоги на открытом воздухе:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес в студии йоги на открытом воздухе:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес в студии йоги на открытом воздухе ➜

33.Начать домашнее хозяйство

Примеры успешного ведения домашнего хозяйства:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать заниматься домашним хозяйством:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать домашнее хозяйство ➜

34. Начать бизнес по уходу за пожилыми людьми на дому

Примеры успешного бизнеса по уходу за пожилыми людьми на дому:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу по уходу за пожилыми людьми на дому:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес по уходу за пожилыми людьми на дому ➜

Гарет Махон основал CareSide, службу ухода за пожилыми людьми на дому, более 4 лет назад:

Меня зовут Гарет Махон.Я соучредитель и генеральный директор The CareSide, поставщика услуг по уходу и уходу на дому для пожилых людей в Австралии. Мы находимся в Перте, Австралия.

Мне часто нравится сравнивать наш бизнес с водопроводным. Это не самая яркая работа. Но это критично. Когда вам нужна помощь сантехника, она вам действительно нужна. То же самое касается и нас. Наши клиенты обращаются к нам, когда им нужна помощь в уходе за пожилым членом семьи или инвалидом. В Австралии пожилые люди обычно проводят свои сумеречные годы дома, а не переходят в учреждения по уходу.Вот где мы вступаем в дело. Мы предоставляем такие услуги, как уход за больными, уход за компаньонами и личный уход. Наша цель — помочь пожилым людям сохранить свою автономию, чтобы они могли получать удовольствие и продолжать быть полезными членами общества.

Мы запустили нашу компанию в 2017 году. За последние 3 года наша выручка увеличилась до 5 миллионов долларов.

— Гарет Махон о запуске The CareSide (250 000 долларов в месяц) полная история ➜

35. Открыть детский сад

Примеры успешного детского сада:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу с детским садом:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше об открытии детского сада ➜

36.Начать специализированный бизнес по импорту/экспорту

Примеры успешного бизнеса специалистов по импорту/экспорту:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес, специализирующийся на импорте/экспорте:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать специализированный бизнес по импорту/экспорту ➜

37. Начать фармацевтический бизнес

Примеры успешного фармацевтического производства:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать фармацевтический бизнес:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о создании фармацевтического бизнеса ➜

38.Начать бизнес в танцевальной студии

Примеры успешного бизнеса танцевальной студии:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес в танцевальной студии:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о создании танцевальной студии ➜

Брайан Грин основал The LOOK Fitness, компанию по производству оборудования для фитнеса, около 6 лет назад:

Я Брайан Грин, я владею фитнес-клубом LOOK Fitness в Ньюпорт-Бич, Калифорния.

The LOOK Fitness в настоящее время зарабатывает 53 000 долларов в месяц и ежемесячно растет, борясь с трудностями, которые мы пережили. Мы переехали из нашего первоначального местоположения, поскольку мы переросли свое первое местоположение и пережили затянувшееся строительство, которое должно было занять всего два месяца, что заняло один год и восемь месяцев, и COVID в Южной Калифорнии с некоторыми из самых строгих закрытий. .

— Брайан Грин о запуске The LOOK Fitness (40 000 долларов в месяц) полная история ➜

39.Начать ликероводочный бизнес

Примеры успешного ликероводочного бизнеса:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу с ликероводочным заводом:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о создании ликероводочного завода ➜

40. Начать бизнес по графическому дизайну (360 тысяч долларов в год)

Сколько ты можешь заработать?

15 000 долларов — 81 000 долларов США в месяц Узнать больше

Примеры успешного бизнеса графического дизайна:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать заниматься графическим дизайном:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес по графическому дизайну ➜

Майкл Молони основал компанию FilterGrade, занимающуюся графическим дизайном, более 8 лет назад:

Привет, я Майк Молони, основатель FilterGrade.FilterGrade — это торговая площадка для создателей, где вы можете найти цифровые активы, такие как пресеты, LUT, шаблоны видео и многое другое.

Сегодня тысячи авторов со всего мира покупают и продают цифровые продукты на FilterGrade, и каждый месяц сайт посещают более 450 000 пользователей.

— Майкл Молони о запуске FilterGrade (30 000 долларов в месяц) полная история ➜

41. Запустите 3D-анимацию с помощью vr business

Примеры успешной 3D-анимации с использованием виртуальной реальности:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу с 3D-анимацией с помощью виртуальной реальности:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о запуске 3D-анимации с помощью виртуальной реальности ➜

Марко Месснер запустил Mazing, 3D-анимацию с использованием виртуальной реальности, около 2 лет назад:

Здравствуйте, меня зовут Марко, я основатель MazingXR (вместе с двумя моими соучредителями).Мне 27 лет, я родился и вырос в Австрии — никаких кенгуру — это маленькая страна в центре Европы. Возможно, вы знаете Арнольда Шварценеггера, он австриец.

42. Запустить канал на YouTube

Сколько ты можешь заработать?

800 долларов — 4 500 000 долларов США в месяц

Обязательство по времени в неделю

Мин. 5 часов в неделю

Узнать больше

Примеров успешного ютуб канала:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу с каналом на YouTube:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о запуске канала на YouTube ➜

Чхави Агарвал запустила канал на YouTube Mrs Daaku Studio почти 4 года назад:

Я Чхави, основатель и владелец блога и канала на YouTube Mrs Daaku Studio вместе с моим мужем Амитом.

Наш блог, канал на YouTube и продукты разработаны, чтобы помочь вам добиться того, что у нас есть (…и даже больше).

— Чхави Агарвал о создании Mrs Daaku Studio (5000 долларов в месяц) полная история ➜

43. Начать аюрведический бизнес

Примеры успешного бизнеса практикующего аюрведу:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес аюрведического практикующего врача:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес практикующего аюрведа ➜

44.Начать биотехнологический бизнес

Примеры успешного биотехнологического бизнеса:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать свой биотехнологический бизнес:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать биотехнологический бизнес ➜

45. Начать бизнес в клинике ботокса

Примеры успешного бизнеса клиники ботокса:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес в клинике ботокса:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес в клинике ботокса ➜

46.Начать бизнес по производству биодизеля

Примеры успешного бизнеса по производству биодизеля:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес по производству биодизеля:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о запуске бизнеса по производству биодизеля ➜

47. Начать бизнес по сборке автомобилей

Примеры успешного бизнеса по сборке автомобилей:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес по сборке автомобилей:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о создании предприятия по сборке автомобилей ➜

48.Начать бизнес по производству многоразовых пластиковых бутылок

Примеры успешного бизнеса многоразовых пластиковых бутылок:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес по производству многоразовых пластиковых бутылок:

Узнайте больше о том, как открыть бизнес по производству многоразовых пластиковых бутылок ➜

49. Начать бизнес по производству камер видеонаблюдения

Примеры успешного бизнеса камер видеонаблюдения:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес по производству камер видеонаблюдения:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес по производству камер видеонаблюдения ➜

50.Начать бизнес по настройке и модификации автомобилей

Примеры успешного бизнеса по кастомизации и модификации автомобилей:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес по настройке и модификации автомобилей:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес по тюнингу и модификации автомобилей ➜

51. Начать консалтинговый бизнес по интеллектуальному анализу данных (1,26 млн долларов в год)

Примеры успешного консалтингового бизнеса по интеллектуальному анализу данных:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу с консультационным бизнесом по интеллектуальному анализу данных:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать консалтинговый бизнес по интеллектуальному анализу данных ➜

Эдвин основал Addepto, консалтинговый бизнес, почти 4 года назад:

Привет, меня зовут Эдвин Лисовски, я соучредитель и технический директор Addepto.

Основатели Addepto: слева — Эдвин Лисовски (технический директор), справа — Артур Хапоник (генеральный директор)

52. Начать консультационный бизнес в области ИКТ

Примеры успешного консалтингового бизнеса в сфере ИКТ:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу в сфере консалтинга в области ИКТ:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать консалтинговый бизнес в области ИКТ ➜

53.Начать бизнес облачных вычислений

Примеры успешного бизнеса облачных вычислений:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу в сфере облачных вычислений:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о запуске бизнеса облачных вычислений ➜

54. Запустить службу доставки дронами

Примеры успешной службы доставки дронами:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу со службой доставки дронами:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о запуске службы доставки дронами ➜

55.Начать бизнес по производству ламп CFL

Примеры успешного бизнеса по производству ламп CFL:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес по производству ламп CFL:

Узнайте больше о начале бизнеса по производству ламп КЛЛ ➜

56. Начать бизнес по ремонту стоматологических наконечников

Примеры успешного бизнеса по ремонту стоматологических наконечников:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес по ремонту стоматологических наконечников:

Узнайте больше о том, как начать бизнес по ремонту стоматологических наконечников ➜

57.Начать бизнес курьерской службы

Примеры успешного бизнеса курьерской службы:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу в сфере курьерских услуг:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше об организации курьерской службы ➜

58. Начать бизнес по огранке и полировке алмазов

Примеры успешного бизнеса по огранке и полировке бриллиантов:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес по огранке и полировке бриллиантов:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес по огранке и полировке бриллиантов ➜

59.Начать бизнес по зарядке электромобилей

Примеры успешного бизнеса по зарядке электромобилей:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес на зарядных станциях для электромобилей:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о запуске бизнеса по зарядке электромобилей ➜

60. Начать бизнес по обработке кредитных карт

Примеры успешного бизнеса по обработке кредитных карт:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес по обработке кредитных карт:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о начале бизнеса по обработке кредитных карт ➜

61.Открыть магазин проката велосипедов

Примеры успешного магазина проката велосипедов:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу с пунктом проката велосипедов:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше об открытии пункта проката велосипедов ➜

Примеры успешного бизнеса инструментов для интеллектуального анализа данных и аналитики:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу с инструментами для интеллектуального анализа данных и аналитики:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес по производству инструментов для извлечения данных и аналитики ➜

Эрман запустил аналитический инструмент Analyzify больше года назад:

Привет, ребята! Это Эрман, предприниматель и ветеран цифрового маркетинга с более чем 12-летним стажем.Не так давно, в 2017 году, я стал соучредителем компании Solverhood, которая предлагает продуктовые услуги для компаний и предпринимателей в Upwork. На сегодняшний день мы уже завершили более 300 проектов и получили доход в размере более 500 000 долларов США со 100% подтвержденным уровнем успеха и только положительными отзывами.

В Solverhood мы получаем много запросов, связанных с аналитикой данных, от магазинов Shopify. В результате мы решили создать собственное приложение Shopify Data Analytics. Мы совсем не ожидали таких цифр.Analyzify расширяет возможности более 350 магазинов Shopify и генерирует более 12 тысяч долларов в месяц только через 7 месяцев с момента запуска и с первой версией приложения.

63. Начать бизнес по продаже фруктов и овощей

Примеры успешного бизнеса по продаже фруктов и овощей:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу с тележкой для фруктов и овощей:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес по продаже фруктов и овощей ➜

64.Начать инженерно-консалтинговый бизнес

Примеры успешного инженерно-консалтингового бизнеса:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу в сфере инженерного консалтинга:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес в сфере инженерного консалтинга ➜

Примеры успешной компании по производству контактных линз:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу с компанией по производству контактных линз:

Узнайте больше о создании компании по производству контактных линз ➜

66.Начать бизнес по переработке электронных отходов

Примеры успешного бизнеса по переработке электронных отходов:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес по переработке электронных отходов:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес по переработке электронных отходов ➜

67. Начните бизнес на гидропонной ферме

Примеры успешного бизнеса гидропонной фермы:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу на гидропонной ферме:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о создании гидропонной фермы ➜

68.Начать бизнес по переработке фруктов

Примеры успешного бизнеса по переработке фруктов:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес по переработке фруктов:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес по переработке фруктов ➜

69. Открыть компанию по аренде строительной техники

Примеры успешной компании по аренде строительной техники:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу в компании по аренде строительной техники:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о создании компании по аренде строительной техники ➜

70.Начать рекламный бизнес на светодиодных экранах

Примеры успешного рекламного бизнеса на светодиодных экранах:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать рекламный бизнес на светодиодных экранах:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать рекламный бизнес на светодиодных экранах ➜

71. Начать бизнес в фирме по энергоаудиту

Примеры успешного бизнеса фирмы по энергоаудиту дома:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу с фирмой, занимающейся энергоаудитом:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес в фирме, занимающейся энергоаудитом ➜

72.Начать бизнес интернет-провайдера

Примеры успешного бизнеса интернет-провайдера:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу с интернет-провайдером:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о начале бизнеса интернет-провайдера ➜

73. Открыть прачечную

Примеры успешной прачечной:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу с прачечной самообслуживания:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше об открытии прачечной ➜

74.Начать бизнес по лазерной резке

Примеры успешного бизнеса лазерной резки:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес по лазерной резке:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес по лазерной резке ➜

75. Открыть бизнес в солярии

Примеры успешного бизнеса солярия:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес в солярии:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше об открытии бизнеса в солярии ➜

76.Начать бизнес в клинике натуропатии

Примеры успешного бизнеса клиники натуропатии:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес в клинике натуропатии:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес в клинике натуропатии ➜

77. Начать бизнес по переработке и утилизации медицинских отходов

Примеры успешного бизнеса по обращению с медицинскими отходами и их переработке:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес по обращению с медицинскими отходами и их переработке:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес по переработке и переработке медицинских отходов ➜

78.Запустить услугу по удалению волос

Примеры успешной услуги по удалению волос:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу с услугами по удалению волос:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о запуске службы эпиляции ➜

79. Начать бизнес по производству нанопивоварни или мини-пивоварни (672 тыс. долл. США в год)

Примеры успешного нанопивоваренного или микропивоваренного бизнеса:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать работу с нанопивоваренным заводом или микропивоваренным заводом:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о создании нанопивоварни или микропивоварни ➜

Матия Мразек основала пивоварню Varionica около 8 лет назад:

ПРИВЕТ! Мы Давор и Матия из Varionica, ремесленной пивоварни из Хорватии.

Мы начали с аренды небольшой пивоварни за пределами Загреба и к концу 2019 года открыли нашу новую пивоварню гораздо большей мощности и современного пивоваренного оборудования в Писаровине недалеко от Загреба. Мы начали свой бизнес всего с 22 30-литровых стальных бочонков, которые мы разъезжали на стареньком Opel Astra, и теперь мы производим примерно 40 000 литров пива в месяц.

Ассортимент нашей продукции

— Матия Мразек о запуске Varionica (56 000 долларов в месяц) полная история ➜

80.Начать бизнес по сборке мобильных телефонов

Примеры успешного бизнеса по сборке мобильных телефонов:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес по сборке мобильных телефонов:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес по сборке мобильных телефонов ➜

81. Начать консультационный бизнес по питанию

Примеры успешного консультирования по вопросам питания:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес по консультированию по вопросам питания:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать консультационный бизнес по питанию ➜

82.Начать бизнес по пирсингу

Примеры успешного бизнеса по пирсингу:

Вот несколько отличных видео о том, как начать бизнес по пирсингу:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как открыть бизнес по пирсингу ➜

83. Начать фермерский бизнес на аквапонике

Примеры успешного аквапонного фермерского бизнеса:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать заниматься аквапоникой:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о начале бизнеса по выращиванию аквапоники ➜

84.Начать бизнес временного тату-киоска

Примеры успешного бизнеса временных тату-киосков:

Вот несколько отличных видео о том, как начать работу с временным киоском татуировки:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как открыть временный тату-киоск ➜

85. Начать бизнес в школе боевых искусств

Примеры успешного бизнеса школы боевых искусств:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес в школе боевых искусств:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о создании школы боевых искусств ➜

86.Начать бизнес казино-отелей

Примеры успешного бизнеса казино-отелей:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес в казино-отеле ➜

87. Начать бизнес по аренде автомобилей

Примеры успешного бизнеса по прокату автомобилей:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес по аренде автомобилей:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше об открытии бизнеса по аренде автомобилей ➜

Гретхен Бейлесс и Тейлор Худ основали ROAMERICA, компанию по аренде жилых автофургонов, более 6 лет назад:

Мы Тейлор Худ и Гретхен Бэйлесс, основатели ROAMERICA.Компания, которая специализируется на транспортных средствах для приключений, в том числе на полноприводных кемперах.

Внешний вид одной из полноприводных машин, DELTA

Внутренняя часть DELTA

— Гретхен Бейлесс и Тейлор Худ о запуске ROAMERICA (10 000 долларов в месяц) полная история ➜

88. Начать бизнес в пейнтбольном центре

Примеры успешного бизнеса пейнтбольного игрового центра:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать бизнес в пейнтбольном игровом центре:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как открыть бизнес в пейнтбольном центре ➜

89.Начать бизнес по выращиванию теплиц

Примеры успешного бизнеса по выращиванию теплиц:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать заниматься фермерским бизнесом в теплицах:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о том, как начать бизнес по выращиванию теплиц ➜

90. Начать сельскохозяйственный бизнес

Примеры успешного сельскохозяйственного бизнеса:

Вот несколько отличных видеороликов о том, как начать заниматься сельским хозяйством:

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с этими книгами и продуктами:

Узнайте больше о начале сельскохозяйственного бизнеса ➜

Откройте для себя лучшие стратегии успешных владельцев бизнеса

Подпишитесь на нашу рассылку и получайте наш составленный вручную обзор с лучшими идеями, которыми делятся основатели в Starter Story каждую неделю.

Полезно, удобно и бесплатно:

ПРОДВИГАЕТСЯ

Знаете ли вы, что бренды, использующие Klaviyo, в среднем достигают 95-кратного ROI?

Электронная почта, SMS и многое другое — Klaviyo объединяет весь ваш маркетинг, стимулируя рост, не тратя время и ресурсы.

Доставляйте более релевантные электронные письма и текстовые сообщения — на основе ваших данных. Klaviyo поможет вам превратить разовых покупателей в постоянных клиентов, используя всю мощь корпоративного решения и ничего сложного.

Присоединяйтесь к Brumate, Beardbrand и 265 000 других компаний, использующих Klaviyo для увеличения своих онлайн-продаж.

Попробуйте Klaviyo бесплатно прямо сейчас ➜

Стартовая история

Хотите увидеть 52 бизнес-идеи, которые можно начать с менее чем 1000 долларов?

Подпишитесь на нашу бесплатную еженедельную рассылку и получайте их прямо сейчас.

успеха Японии

Для многих деловых людей и государственных служащих на Западе послевоенный успех японской экономики является одновременно впечатляющим и загадочным достижением.Успех очевиден и измерим; причины этого, тем более. В поисках объяснений западные наблюдатели часто с широко открытыми глазами цепляются за таинственную работу «Японской корпорации», этой легендарной структуры сотрудничества между бизнесом и государством. Ему приписывают постоянное приложение целенаправленной энергии; от него они ожидают непрерывного потока промышленных чудес. В этой статье Питер Друкер, давно признанный авторитет в японском бизнесе, резко опровергает этот знакомый миф.Он утверждает, что такой вещи не существует, по крайней мере, в той форме, которую обычно ей приписывают. Достижения японской промышленности являются результатом не какой-то всемогущей структуры, а того, что Япония более умело, чем любая другая индустриальная нация, определила некоторые основные правила управления сложными организациями в современном мире.

«Я боюсь японцев больше, чем русских», — сказал мне недавно молодой адвокат. «Безусловно, русские хотят завоевать мир.Но их единство навязывается сверху и вряд ли выдержит вызов. Японцы тоже хотят нас завоевать, но их единство идет изнутри. Они действуют как один суперконгломерат» — конгломерат, который жители Запада часто называют «Japan, Inc.»

Однако для японцев Japan, Inc. — шутка, и не очень смешная. Они видят только трещины, а не монолит, как видит иностранец. В своей повседневной жизни они испытывают напряжение, давление, конфликты, а не единство. Они видят острую, если не беспощадную конкуренцию как между крупными банками, так и между крупными промышленными группами.И сами японцы каждый день вовлечены в ожесточенную фракционную борьбу, которая характеризует их институты: непрекращающуюся партизанскую войну, которую каждое министерство ведет против всех других министерств, и фракционные распри, которые оживляют политические партии, кабинет министров, университеты и отдельные предприятия.

Возможно, самое главное, там, где иностранец видит тесное сотрудничество между правительством и бизнесом, японцы часто видят только попытки правительства вмешиваться и диктовать.«Мы тянем за одну и ту же веревку, — заметил генеральный директор одной крупной компании, — но мы тянем в противоположных направлениях».

Японскому правительству не всегда удается заставить отрасли работать вместе в национальных интересах. Несмотря на 20-летнее постоянное давление, якобы всемогущее Министерство международной торговли и промышленности (MITI) просто не смогло убедить крупных производителей компьютеров объединить свои усилия — то, что все правительства Германии, Франции и Великобритании удавшийся.

Один за другим иностранцы превозносят гармоничные производственные отношения в Японии, но японская общественность проклинает частые дикие забастовки на государственных национальных железных дорогах. Только там, где профсоюзы чрезвычайно слабы, т. е. в частном секторе, трудовые отношения гармоничны. Как несколько язвительно замечают японские профсоюзные лидеры, западные компании без профсоюзов (например, IBM), как правило, имеют такие же равные трудовые отношения, как и японские компании. В государственном секторе, где сильны профсоюзы (наследие У.С. оккупация после Второй мировой войны), нет никаких признаков этой легендарной гармонии.

Тем не менее, японцы достигли необходимого консенсуса для эффективного участия в мировой экономике. Вопреки распространенному мнению о чуде Japan, Inc., конкурентный успех японской промышленности не является результатом некоторого единообразия мыслей и действий. Это результат чего-то гораздо более интересного — привычек политического поведения, которые используют разнообразие японской национальной жизни для осуществления эффективных экономических действий.

Серьезно относитесь к конкурентоспособности

Одной из таких привычек является тщательное рассмотрение воздействия предлагаемой политики на производительность японской промышленности, на конкурентоспособность Японии на мировом рынке, а также на платежный и торговый баланс Японии. Это стало почти второй натурой для японских политиков в министерствах, в парламенте и в бизнесе, а также для аналитиков и критиков в популярных газетах и ​​на факультетах экономики университетов.

В отличие от американцев, например, японцы слишком хорошо осознают свою зависимость от импорта энергии, сырья и продовольствия, чтобы когда-либо игнорировать остальной мир или вообще вытеснять его из поля своего зрения.Эти общие соображения не всегда имеют значение, но опять же, в отличие от американцев, все заинтересованные стороны в Японии относятся к ним серьезно.

Автомобильная промышленность

MITI, начиная примерно с 1960 года, неуклонно выступает против расширения японской автомобильной промышленности, потому что в значительной степени рассматривает частный автомобиль как баловство и как клин общества потребления, который он находит отвратительным. Кроме того, он сохранял, по крайней мере в первые годы, значительный скептицизм в отношении способности непроверенных японских производителей конкурировать с такими компаниями, как GM, Ford, Fiat и Volkswagen.Также были весьма опасения, что большой автомобильный рынок в Японии спровоцирует непреодолимые требования открыть Японию для иностранного импорта, что было решено предотвратить.

Но MITI также совершенно искренне полагает, что расширение автомобильной промышленности окажет неблагоприятное, даже пагубное влияние на торговый баланс Японии, на ее способность зарабатывать себе место в мировой экономике и на ее производительность в целом. По утверждению MITI, чем успешнее японская автомобильная промышленность, тем хуже ее экономическое влияние на Японию.Для производства автомобиля, как указывалось, требуются два вида сырья, которых в Японии больше всего не хватает: нефть и железная руда. Это также требует отвлечения скудных ресурсов, как земли, предназначенной для выращивания продовольствия, так и капитала, на строительство дорог и шоссе. Вместо автомобильной промышленности MITI хотел масштабных инвестиций в модернизацию пропускной способности железных дорог.

Осталось много твердолобых, и не только в MITI, которые до сих пор утверждают, что позволить японской автомобильной промышленности расширяться было серьезной ошибкой.Они утверждают, что даже при рекордных продажах в Северную Америку и Западную Европу экспортные доходы отрасли составляют лишь малую часть того, во что обходится Японии автомобиль в иностранной валюте при импорте нефти и железной руды. Небольшая часть средств, потраченных на шоссейные дороги, дала бы японским железным дорогам грузоподъемность, которой до сих пор не хватает в стране, поскольку огромных средств, потраченных на дороги, не хватило для создания адекватной системы шоссейных дорог. Грузовики забивают дороги; портовые города перенаселены; и загрязнение воздуха увеличивается.

MITI проиграл борьбу с автомобилем. Он потерпел поражение отчасти из-за автомобильной промышленности, которая продвигалась вперед, несмотря на неодобрение MITI, а отчасти из-за увлечения «Набэ-сан», японского «обывателя», автомобилем — несмотря на его высокую стоимость, несмотря на нехватка мест для парковки, и несмотря на пробки, на которые никто не жалуется громче, чем Набэ-сан, сидящая на водительском сиденье. Но по крайней мере — и в этом суть — влияние автомобилей на производительность, конкурентоспособность и торговый баланс Японии было тщательно учтено.Даже руководители автомобильных компаний, которые яростнее всего боролись с MITI, открыто признают, что обязанность министерства заключалась в том, чтобы убедиться, что к этим соображениям относились серьезно, независимо от того, насколько они стремились приступить к производству или насколько преданной была Набэ-сан. его автомобиль.

Ставьте национальные интересы на первое место

Оценка влияния различных вариантов политики на конкурентоспособность Японии в мировой экономике — это лишь одна из привычек поведения, ожидаемых от японских лидеров.Ожидается также, что они начнут с вопроса «Что хорошо для страны?» а не вопрос «Что хорошо для нас, нашего учреждения, наших членов и наших избирателей?»

Основа лидерства

Ни в одной другой стране группы по интересам не организованы так хорошо, как в Японии с ее бесконечным множеством экономических федераций, отраслевых ассоциаций, профессиональных обществ, торговых групп, клубов по интересам и гильдий. Каждая из этих групп нагло лоббирует, открыто используя свое право голоса и деньги для достижения своих эгоистичных целей способами, которые заставили бы покраснеть босса Таммани.Тем не менее, если она хочет, чтобы к ней прислушивались и чтобы иметь влияние на процесс разработки политики, каждая группа должна начинать свои обсуждения с учета национальных интересов, а не своих собственных интересов.

Ни одна группа не должна быть полностью бескорыстной или отстаивать политику, которая может стоить ей денег, власти или голосов; Японская конфуцианская традиция не доверяет самопожертвованию как неестественному. Однако ожидается, что каждая группа будет вписывать свои личные интересы в рамки национальных потребностей, национальных целей, национальных устремлений и национальных ценностей.Иногда это ожидание порождает вопиющее лицемерие, например, когда японские врачи заявляют, что единственной мыслью, стоящей за их успешным требованием почти полного освобождения от налогов, является забота о здоровье нации. Тем не менее, врачи хотя бы на словах поддерживают правило, которое требует, чтобы вопрос «Что такое национальный интерес?» спросят в первую очередь.

Не сделав даже этого и вместо этого утверждая, что то, что хорошо для рабочих, ipso facto хорошо для страны, японские профсоюзы в значительной степени утратили политическое влияние и общественное признание, несмотря на их внушительное количество.И наоборот, значительная часть японских бизнес-лидеров на протяжении 100 лет придерживалась правила, что национальные интересы превыше всего, правила, впервые сформулированного в XIX веке предпринимателем, банкиром и бизнес-философом Эйити Сибусава (1840–1931). В результате руководство бизнеса с уважением прислушивается всякий раз, когда оно обсуждает экономическую и социальную политику, даже две пятых населения Японии, которые искренне голосуют за откровенно марксистские или резко настроенные против бизнеса партии и кандидаты.

Требование, чтобы японские лидеры, особенно лидеры японского бизнеса, взяли на себя ответственность за продумывание политики, которая требуется в национальных интересах, вынуждает их руководить. Это вынуждает их брать на себя инициативу и формулировать, продвигать и отстаивать национальную политику до того, как она станет проблемой. На самом деле, это заставляет их определить, что является правильными проблемами.

Западный подход

На Западе, особенно в Соединенных Штатах, ожидается, что традиционные экономические интересы будут заняты своими собственными заботами, своими потребностями и желаниями.Как правило, они редко готовы действовать в интересах общего, а не фракционного интереса. Они могут только реагировать. Они не могут вести; они могут только противостоять тому, что предлагает кто-то другой. Всякий раз, когда возникает законный вопрос, вызывающий всеобщее беспокойство, кто-то в группе обязательно увидит в этом угрозу; другой будет вообще против чего-либо делать; а третий будет волочить ноги.

В Японии новые предложения также, вероятно, натолкнутся на оппозицию внутри определенных групп интересов, но особые интересы их членов откладываются до тех пор, пока не будут продуманы национальные интересы.На Западе эти особые заботы находятся в центре политических дебатов; в Японии они периферийны. Западный подход может привести к бездействию или к проведению «очередного исследования» — до тех пор, пока кто-то извне не предложит закон или постановление, с которыми потом можно будет бороться как с «неприемлемыми». Но это только действия арьергарда и сдерживание повреждений. Неизбежно, он оставляет определение проблем другим, хотя, как ясно видят японцы, определение проблем является первой обязанностью лидера.

Японцы, конечно, не всегда успешно справляются с этой задачей.И бюрократия, и бизнес-лидеры Японии были совершенно не готовы к взрыву экологических проблем 10 лет назад, взрыву, о котором у них было много предупреждений. Сегодня они по-прежнему предпочитают игнорировать проблему, связанную с продвижением женщин на профессиональные и управленческие должности — движением, которое набирает обороты и основано на необратимых демографических изменениях.

Однако по большей части японцам удалось определить критические проблемы. Напротив, У.Лидеры С. заговорили о снижении обязательного пенсионного возраста в тот самый момент, когда растущая власть пожилых американцев заставила сначала Калифорнию, а затем и Конгресс США принять законы, откладывающие выход на пенсию или вообще запрещающие обязательный выход на пенсию. Лидеры бизнеса в Японии предвидели проблему, столкнулись с высокими затратами и без какой-либо подсказки со стороны внешних избирателей повысили обязательный пенсионный возраст. «Это то, что нужно стране», — объяснили они.

Западный подход «личный интерес превыше всего» работал достаточно хорошо до тех пор, пока национальная политика могла эффективно формироваться посредством состязательных процедур, которые уравновешивали противоречивые требования крупных, хорошо зарекомендовавших себя групп интересов.Но поскольку политика на промышленном Западе в настоящее время раздроблена, а баланс национальных сил слишком часто оказывался в руках небольших групп фанатиков-единомышленников, этот традиционный подход явно уже не является адекватным. Возможно, японская модель, в соответствии с которой как лидеры, так и особые интересы получают свою легитимность от своего руководства национальными интересами, могла бы лучше служить неизбежному плюрализму современного индустриального общества. 1

Уметь сидеть

В дополнение к серьезному отношению к конкурентоспособности и уравновешиванию местных интересов для общего блага, лидеры японского бизнеса обязаны, по крайней мере, так учил их Сибусава, понимать взгляды, поведение, предположения, ожидания и ценности всех других основных групп в их общество.В то же время лидеры считают, что они несут равную ответственность за то, чтобы их собственные взгляды, поведение, предположения, ожидания и ценности были известны и поняты. Для этого нужны не связи с общественностью в западном понимании, а скорее частные отношения — отношения, основанные не на речах, заявлениях и пресс-релизах, а на постоянном взаимодействии ответственных людей, занимающих политические должности.

Ирвинг Шапиро, председатель и главный исполнительный директор E.I. du Pont de Nemours, крупнейшая в мире химическая компания, широко котировалась в США.S. press в прошлом году за то, что он указал, что теперь он должен посвящать четыре пятых своего времени «отношениям» с политиками в Конгрессе и вашингтонской бюрократией и может тратить только одну пятую на управление своей компанией. Единственное, что могло бы удивить японского генерального директора в бизнесе сопоставимой важности, — это одна пятая часть, которой Шапиро располагает для управления своей компанией.

Очень немногие руководители крупных японских компаний располагают любым временем для управления своими компаниями.Все их время тратится на отношения, даже время, потраченное на внутренние дела компании. Они держат ситуацию под контролем, уделяя пристальное внимание кадровым решениям в высших эшелонах власти и требуя дотошных финансовых и плановых отчетов. Но они не «управляют» — это оставлено на нижние уровни.

Лучшие люди сидят, потягивая зеленый чай, слушают, задают несколько вопросов, затем сидят еще немного, потягивают еще чашки зеленого чая, слушают и задают еще несколько вопросов.Они сидят с людьми из своих отраслей, с поставщиками, с людьми из торговых компаний, с менеджерами дочерних компаний. Они сидят вместе с руководителями других компаний в своих группах — как, например, на знаменитых пятичасовых обедах, на которые раз в неделю собираются президенты всех компаний группы Mitsubishi. Они сидят с людьми из банков, с высокопоставленными бюрократами из различных министерств, с людьми из своих компаний на вечеринках в барах Ginza в нерабочее время.Они заседают в полудюжине комитетов полудюжины экономических и отраслевых федераций. Они сидят, сидят и сидят.

На всех этих заседаниях они не обязательно обсуждают дела, уж точно не свои. Действительно, западному человеку их разговор иногда кажется совершенно бессмысленным. Он простирается очень далеко, или так кажется, переходя от вопросов экономической политики к личным заботам, от вопросов и проблем других людей к злободневным темам, от ожиданий будущего к переоценке прошлого.

Их цель, конечно, не в том, чтобы что-то решить, а в том, чтобы установить взаимопонимание. Когда есть проблема, человек знает, куда идти. Человек знает, чего ожидает другой человек и его учреждение, что они могут и будут делать, а что не могут или не будут делать. Когда приходит кризис или удобный случай, эти неподвижные натурщики способны действовать с поразительной быстротой, решительностью, а порой и безжалостностью, ибо цель всего этого сидения не в том, чтобы вызвать взаимную симпатию, согласие или доверие.Это выработка понимания, почему один не любит другого, не соглашается, не доверяет.

Не искать окончательных побед

Последняя из этих привычек японского экономического поведения заключается в том, чтобы основывать человеческие взаимодействия не только на враждебных отношениях, но также на общих интересах и взаимном доверии.

Тем не менее, враждебные отношения в Японии исторически были более жесткими, более жестокими, менее снисходительными и менее сострадательными, чем на Западе. Ни «возлюби врага твоего», ни «подставь другую щеку» нельзя найти ни в одном из японских верований.Даже природа жестока в Японии, стране тайфунов, вулканов и землетрясений.

Там, где западный человек не видит необходимости во вражде или взаимных обвинениях, как, например, когда в прошлом живописец или художник расстались со своим учителем и основали свой собственный стиль или школу, японская конвенция диктует, что отношения должны быть антагонистическими или, по крайней мере, заставили так выглядеть. Эта традиция распространяется и сегодня на разводы, достигшие эпидемических, почти калифорнийских масштабов, особенно среди молодых образованных пар.Развод по-хорошему, видимо, не считается правильным. Это должно выглядеть враждебно, даже если два человека расстаются по обоюдному согласию и на достаточно хороших условиях.

Но все это ситуации, в которых отношения должны быть расторгнуты навсегда. Однако, когда люди или группы должны жить вместе, не говоря уже о том, когда они должны работать вместе, японцы следят за тем, чтобы в основе их отношений лежал взаимный интерес. Тогда любой существующий конфликт или разногласие может быть включен в позитивную связь широко разделяемых интересов.

Одной из основных, хотя и редко озвучиваемых причин, по которой японские автомобильные компании не хотят строить заводы в Соединенных Штатах, является их недоумение по поводу отношений между руководством и профсоюзами в американской автомобильной промышленности. Они просто не могут их понять. «Наши профсоюзы борются с менеджментом, — сказал мне недавно молодой инженер Toyota, признанный левый и социалист с сильными профсоюзными настроениями. — Но ваши дерутся с компанией. Как они могут не знать, что для того, чтобы что-то было хорошо для сотрудников компании, это должно быть хорошо для компании? Там, где это не считается само собой разумеющимся — и это совершенно очевидно для каждого из нас, — ни один японец не может быть менеджером; но ни один японец не мог быть ни служащим, ни подчиненным.

Обычно не приходится жить или работать в тесном контакте с конкурентом; следовательно, конкуренция между компаниями, работающими в одной области, и между группами компаний, например, между Sony и Panasonic или между Mitsui Bank и Fuji Bank, обычно бывает безжалостной. Но всякий раз, когда необходимо поддерживать отношения с противником, японцы склонны искать точки соприкосновения. И именно здесь задавание вопросов, которым во многом посвящены все эти бесконечные заседания, начинает приносить неплохие дивиденды.

Все стороны проявляют большую осторожность, чтобы не нанести ущерб общим интересам. Большое внимание уделяется также тому, чтобы не было окончательной победы над отдельными людьми или группами, с которыми приходится жить и работать. Японцы знают, что выиграть такую ​​войну — значит потерять мир. Всякий раз, когда группам в Японии приходится жить вместе, обе стороны будут больше заботиться о том, чтобы сделать свой конфликт взаимно продуктивным, чем о победе в каком-либо абсолютном смысле. Но эти же люди сделают все возможное для полной победы над противником, с которым у них нет общих интересов и который поэтому может быть уничтожен.

Идеалы и реальности

Эти четыре привычки или правила конкурентного успеха — серьезно относиться к конкурентоспособности, учитывать в первую очередь национальные интересы, придавать большое значение внешним связям и не стремиться к окончательной победе над противниками, с которыми еще предстоит жить, — являются, конечно, идеалами и заповедями. . Они носят скорее нормативный, чем описательный характер универсальной практики. Каждый японец может указать на десятки случаев, когда правила нарушались или игнорировались безнаказанно.Не каждый японец обязательно считает их правильными.

Некоторые из наиболее успешных японских предпринимателей и компаний — например, Honda или Matsushita, а также Panasonic или Sony — не соблюдают некоторые правила. Эти лидеры не уделяют много времени и внимания внешним отношениям и не очень заботятся о том, будут ли они приняты в «клуб». Они не соглашаются автоматически с тем, что ставить национальные интересы на первое место в мышлении — это обязанность бизнес-лидера.Иногда они даже охотно наносили сокрушительные поражения противникам, с которыми им еще приходилось жить и работать.

В Японии также много критики, особенно в деловых кругах, по поводу некоторых правил, и есть серьезные сомнения в том, что они все еще полностью соответствуют потребностям Японии. Могут ли топ-менеджеры, спрашивают некоторые лидеры, посвятить практически все свое время внешним связям, не теряя при этом связи с быстро меняющимися реалиями экономики, рынков и технологий? Другие ворчат, что попытки найти общий язык с другими группами, в частности с правительством, привели к бесхребетному умиротворению и бюрократическому высокомерию.

Эти правила, другими словами, имеют слабости, ограничения, недостатки; они не пользуются всеобщим одобрением и не применяются без исключения. Тем не менее, они оказались необычайно эффективными в укреплении промышленных показателей Японии. Что же тогда стоит за их признанием и успехом?

Дело за традицией

Самый распространенный ответ, который дают как в Японии, так и на Западе, заключается в том, что эти правила представляют собой уникальные японские традиции и ценности. Но это, конечно, не весь ответ; на самом деле, это в значительной степени неправильный ответ.Конечно, правила социального и политического поведения являются частью культуры и должны ей соответствовать или, по крайней мере, быть приемлемыми для нее. То, как японцы реализуют свои правила, действительно очень японское, но сами правила представляют собой , а не японскую традицию. Они представляют собой выбор среди самых разных, но столь же традиционных альтернатив.

Более того, некоторые правила имеют лишь сомнительную основу в японской традиции. Нынешняя промышленная гармония Японии, хотя обычно приписываемая давним культурным ценностям, резко контрастирует с часто жестокой историей отношений между японскими начальниками и подчиненными.Еще в 1920-е годы (то есть на этапе становления современной японской промышленности) в Японии были самые худшие, самые разрушительные и самые жестокие трудовые отношения из всех промышленно развитых стран мира.

За 150 лет до рождения современной Японии в эпоху Реставрации Мэйдзи в 1868 году отношения между лордами и их вассалами, самураями, с одной стороны, и рабочей силой крестьян, с другой, означали, по крайней мере, одно кровавое крестьянское восстание в год. Таких восстаний за этот период было более 200, и каждое из них было столь же кроваво подавлено.

«Правительство посредством убийства», а не тщательная попытка найти точки соприкосновения, все еще было правилом отношений между конкурирующими группами в 1930-х годах. Не случайно и то, что студенческое насилие и терроризм зародились в Японии в 1960-х годах и приняли там свои крайние формы. Если имеет смысл говорить о японской культурной традиции, насилие и междоусобицы являются ее частью в такой же степени, как поиск гармонии и взаимного интереса.

Деловое наследие

Эти правила экономической жизни возникли не на пустом месте.Они были категорически против, когда впервые были предложены, и долгое время считались совершенно нереалистичными. Величайшая фигура в истории японского бизнеса — это не Эйити Сибусава, человек, сформулировавший идеал современного японского общества. Именно Ятаро Ивасаки (1834–1885), основатель и строитель Mitsubishi, был для Японии девятнадцатого века тем, чем были Дж. П. Морган, Эндрю Карнеги и Джон Д. Рокфеллер вместе взятые для Соединенных Штатов. Решительно отвергая утверждение Сибусавы о том, что бизнес-лидеры должны брать на себя ответственность за национальные интересы и связывать конфликты узами общих интересов, Ивасаки с ходу отверг взгляд Сибусавы на общество.Сибусава пользовался большим уважением, но его учения мало повлияли на практичных людей, которых гораздо больше впечатляли деловые успехи Ивасаки.

В качестве руководства по промышленному поведению эти правила получили всеобщее признание только после Второй мировой войны. Когда побежденная, униженная и почти разрушенная Япония начала мучительно восстанавливаться, она задалась вопросом: «Каковы надлежащие правила для сложного современного общества, общества, которое должно участвовать в конкурентной мировой экономике и зависеть от нее?» Только тогда ответы, которые Сибусава дал 60 лет назад, стали считаться правильными и актуальными.

Исторический контекст

Историки будут долго спорить, почему ответы Сибусавы, не сумев найти восприимчивую аудиторию до войны, нашли ее так скоро после нее. В самом деле, историки будут так же заняты попытками объяснить, что произошло в Японии в 1950-х годах, как они годами пытались объяснить, что произошло в Японии во время Реставрации Мэйдзи. В обоих случаях центральные вопросы во многом одинаковы: как униженная Япония организовалась, чтобы стать современной коммерческой нацией, оставаясь при этом глубоко японской в ​​своей культуре? Как были мобилизованы соответствующие элементы этой культуры, не нарушая остальных?

Можно предположить, что шок от полного поражения и унижение от оккупации иностранными войсками — особенно с учетом того, что ни один иностранный солдат никогда прежде не высаживался на японскую землю — вызвали желание попробовать то, что никогда раньше не пробовали.Далее можно предположить, что, хотя не было ни единого лидера, ни одной великой фигуры, способной вывести Японию на новый путь, насущные потребности японских рабочих служили некоторой движущей силой.

Рабочие — многие из них были безработными, уволенными ветеранами побежденной армии — отчаянно нуждались в новом ощущении «дома» и «общины». Они нуждались в защите от сильного давления, оказываемого на них либеральными экспертами по вопросам труда американской оккупации, давления с целью вступить в левые профсоюзы и стать революционной силой в японском обществе.Потеряв экономическую и, во многих случаях, эмоциональную безопасность, они стремились сохранить как можно больше своей прежней жизни, но сохранить ее в терминах, соответствующих изменившемуся окружающему их миру.

Лицом к лицу с плюралистическим обществом

Никто пока не знает, почему японский менеджмент смог столь эффективно реагировать на эти потребности. Форма, которую принял этот ответ — четыре привычки или правила экономического поведения Сибусавы — основывалась не только на японских источниках.На самом деле привычки можно было бы с таким же успехом объяснить, ссылаясь на чисто западные учения и традиции.

То, что бизнес-лидеры несут ответственность за мышление с точки зрения национальных интересов, проповедовалось на Западе примерно в 1900 году такими неяпонскими лидерами, как Уолтер Ратенау в Германии и Марк Ханна в Соединенных Штатах. Никколо Макиавелли впервые учил около 1530 года, что врага, которого нельзя уничтожить, никогда нельзя побеждать или унижать, а нужно превратить в друга.И тот конфликт, который должен быть встроен в паутину общих интересов, можно найти и у Макиавелли. Это также можно найти в работах Мэри Паркер Фоллетт, наиболее подходящей из настоящих бостонцев, выдвинувшей примерно такой же аргумент в 1920-х годах, когда она впервые применила политическую теорию к менеджменту и разрешению конфликтов.

Все эти представители Запада — Ратенау и Ханна, Макиавелли и Фоллетт — задавали одни и те же основные вопросы: как эффективно управлять сложным современным обществом, плюралистическим обществом в эпоху быстрых перемен? Как он может продуктивно использовать свои трения и конфликты? Как она может развить единство действий из разнообразия интересов, ценностей и институтов? И как она может обрести силу и сплоченность, находясь в окружении и даже в зависимости от множества конкурирующих держав?

Хотя Запад задавал эти вопросы, он не отнесся к ним достаточно серьезно.Почему нет? Возможно, Великая депрессия как-то связана с этим, поскольку до депрессии некоторые лидеры относились к ним серьезно. И Герберт Гувер, и Генрих Брюнинг, последний канцлер демократической довоенной Германии, видели в общих интересах всех групп катализатор подлинного национального единства. Напротив, Новый курс Рузвельта рассматривал принципы уравновешивающей силы и враждебных отношений как основу для единства совсем другого рода. Компромиссы, приемлемые для всех, поскольку они не слишком сильно оскорбляют какую-либо одну группу, предлагают обещание национального единства, основанного на наименьшем общем знаменателе, а не на максимальном взгляде на национальные интересы.

Но это предположение. Дело в том, что секрет экономических достижений Японии заключается не в таинственной корпорации Japan, Inc., творении, которое принадлежит какому-нибудь голливудскому фильму категории B. Гораздо более вероятно, что Япония — в настоящее время единственная среди крупных промышленных держав — занялась определением правил для сложного, плюралистического общества крупных организаций в мире быстрых изменений и растущей взаимозависимости.

1. Более подробное обсуждение этого вопроса см. в моей недавней книге «Управление в неспокойные времена » (Нью-Йорк: Harper & Row, 1980), особенно «Бизнес-предприятие как политический институт», с.205 и «Управление в политической среде», с. 216.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске Harvard Business Review за 1981 год.

стратегий, подходящих для развивающихся рынков

Кратко об идее

Какой самый быстрорастущий рынок в мире для большинства продуктов и услуг? Развивающиеся страны. Тем не менее, многие компании избегают вести бизнес в этих странах. Топ-менеджеры слишком хорошо понимают, что в таких странах отсутствуют рыночные институты, необходимые для успешного ведения бизнеса, такие как эксперты по потребительским данным, поставщики комплексной логистики и фирмы по поиску талантов.

Но избегайте инвестиций в развивающиеся страны, и вы не сможете долго оставаться конкурентоспособными. Как снизить риски? Как рекомендуют авторы Ханна, Палепу и Синха, сначала проанализируйте институциональный контекст каждой страны, включая политическую и социальную системы; открытость для иностранных инвестиций; качество продукции, рынка труда и капитала.

Затем решите: следует ли вам обойти институциональные недостатки целевой страны? Создать новую рыночную инфраструктуру (например, собственную цепочку поставок внутри страны)? Или держитесь подальше, потому что адаптация вашей бизнес-модели была бы непрактичной или неэкономичной?

Компания Dell Computer решила адаптировать свою бизнес-модель для выхода на рынок Китая.Обнаружив, что китайские потребители не покупают через Интернет (краеугольный камень североамериканской бизнес-модели Dell), Dell начала продавать свою продукцию через китайских дистрибьюторов и системных интеграторов.

Правильно диагностируйте институциональный контекст развивающихся стран, и вы примете более разумные решения в отношении иностранных инвестиций. Вы избегаете рынков, обслуживать которые не можете с прибылью, и в то же время использовать множество возможностей, предоставляемых другими развивающимися рынками.

Идея на практике

Диагностика институциональных контекстов

Определите свою стратегию

Основываясь на институциональном контексте вашей цели, решите, будете ли вы:

  • Адаптируйте свою бизнес-модель: Убедитесь, что изменения в вашей модели сохранят ваше конкурентное преимущество.

Пример:

В США McDonald’s отдает на аутсорсинг операции цепочки поставок. Но когда он попытался войти в Россию, он не смог найти местных поставщиков. Таким образом, с помощью своего партнера по совместному предприятию компания определила фермеров, с которыми могла бы работать, и выделила им деньги, чтобы они могли инвестировать в семена и оборудование. И оно отправило российских менеджеров в Канаду на обучение. Создав собственную цепочку поставок и систему управления, теперь она контролирует 80% российского рынка фаст-фуда.

  • Измените институциональный контекст: Продукты или услуги мощной компании могут привести к значительным улучшениям на местных рынках. Например, когда аудиторские фирмы «большой четверки» открыли филиалы в Бразилии, их присутствие повысило общенациональные стандарты финансовой отчетности и аудита. Это, в свою очередь, дало транснациональным корпорациям с бразильскими дочерними компаниями доступ к аудиторским услугам мирового качества.
  • Держитесь подальше: Если адаптация вашей бизнес-модели нецелесообразна, избегайте инвестиций.

Пример:

Ценностное предложение

Home Depot (низкие цены, отличный сервис, хорошее качество) зависит от многих учреждений, специфичных для США, включая надежные транспортные сети, чтобы свести к минимуму запасы и владение акциями сотрудников, чтобы мотивировать работников предоставлять первоклассные услуги. Он избегает стран со слабыми системами логистики и плохо развитыми рынками капитала, где у него возникнут трудности с использованием своей системы управления запасами и, возможно, он не сможет использовать акции, принадлежащие сотрудникам.

Генеральные директора и команды топ-менеджеров крупных корпораций, особенно в Северной Америке, Европе и Японии, признают, что глобализация является самой серьезной проблемой, с которой они сталкиваются сегодня. Они также прекрасно осознают, что за последнее десятилетие стало сложнее определять стратегии интернационализации и выбирать, с какими странами вести бизнес. Тем не менее, большинство компаний придерживаются традиционных стратегий, которые подчеркивают стандартизированные подходы к новым рынкам, а иногда и экспериментируют с некоторыми местными изменениями.В результате многие транснациональные корпорации пытаются разработать успешные стратегии на развивающихся рынках.

Мы считаем, что часть проблемы заключается в том, что отсутствие специализированных посредников, систем регулирования и механизмов обеспечения выполнения контрактов на развивающихся рынках — «институциональные пустоты», как мы назвали их в статье HBR 1997 года, — препятствует реализации стратегий глобализации. Компании в развитых странах обычно считают само собой разумеющимся ту решающую роль, которую «мягкая» инфраструктура играет в реализации их бизнес-моделей на своих внутренних рынках.Но эта инфраструктура часто недостаточно развита или отсутствует на развивающихся рынках. В примерах недостатка нет. Компании не могут найти квалифицированные фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, чтобы надежно информировать их о предпочтениях клиентов, чтобы они могли адаптировать продукты к конкретным потребностям и повысить готовность людей платить. Немногие провайдеры сквозной логистики, которые позволяют производителям сократить расходы, доступны для транспортировки сырья и готовой продукции. Прежде чем нанимать сотрудников, корпорациям приходится самостоятельно проверять большое количество кандидатов, потому что не так много поисковых фирм, которые могут сделать эту работу за них.

Из-за всех этих институциональных пустот многие многонациональные компании плохо себя чувствовали в развивающихся странах. Все собранные нами неподтвержденные данные свидетельствуют о том, что с 1990-х годов американские корпорации работали лучше у себя дома, чем в зарубежных странах, особенно на развивающихся рынках. Неудивительно, что многие руководители настороженно относятся к развивающимся рынкам и вместо этого предпочитают инвестировать в развитые страны. К концу 2002 года — по данным Бюро экономического анализа, агентства США.S. Министерство торговли. Американские корпорации и их дочерние компании имели активы на сумму 1,6 триллиона долларов в Соединенном Королевстве и 514 миллиардов долларов в Канаде, но только 173 миллиарда долларов в Бразилии, России, Индии и Китае вместе взятых. Это всего 2,5% от $6,9 трлн инвестиций американских компаний к концу того же года. На самом деле, хотя инвестиции американских корпораций в Китай удвоились в период с 1992 по 2002 год, эта сумма по-прежнему составляла менее 1% всех их зарубежных активов.

Многие компании избегали выхода на развивающиеся рынки, когда им следовало бы более тесно взаимодействовать с ними.С начала 1990-х годов развивающиеся страны были самым быстрорастущим рынком в мире для большинства товаров и услуг. Компании могут снизить затраты, создав производственные мощности и сервисные центры в тех районах, где квалифицированная рабочая сила и обученные менеджеры стоят относительно недорого. Кроме того, несколько транснациональных корпораций из развивающихся стран пришли в Северную Америку и Европу с низкозатратными стратегиями (китайская Haier Group в сфере бытовых электроприборов) и новаторскими бизнес-моделями (индийская Infosys в сфере услуг в области информационных технологий).Западные компании, которые хотят разработать контрстратегии, должны глубже проникнуть на развивающиеся рынки, которые поощряют инновации другого типа, чем зрелые рынки.

Если западные компании не разработают стратегии взаимодействия с развивающимися странами в своих цепочках создания стоимости, они вряд ли надолго останутся конкурентоспособными. Однако, несмотря на рушащиеся тарифные барьеры, распространение Интернета и кабельного телевидения, а также быстрое улучшение физической инфраструктуры в этих странах, руководители компаний не могут рассчитывать на то, что они смогут вести бизнес на развивающихся рынках так же, как в развитых странах.Это связано с тем, что качество рыночной инфраструктуры сильно различается от страны к стране. В целом в странах с развитой экономикой имеются большие группы опытных рыночных посредников и эффективные механизмы обеспечения выполнения контрактов, в то время как в странах с менее развитой экономикой посредники неквалифицированны и менее эффективны правовые системы. Поскольку услуги, предоставляемые посредниками, либо недоступны на развивающихся рынках, либо не очень сложны, корпорации не могут беспрепятственно перенести стратегии, которые они используют в своих странах, на эти развивающиеся рынки.

Успешные компании разрабатывают стратегии ведения бизнеса на развивающихся рынках, которые отличаются от тех, которые они используют дома, и часто также находят новые способы их реализации.

В течение последних десяти лет мы проводили исследования и консультировались с многонациональными корпорациями по всему миру. Один из нас руководил проектом сравнительного исследования Китая и Индии в Гарвардской школе бизнеса, и все мы участвовали в исследовательском проекте McKinsey & Company Global Champions.Мы узнали, что успешные компании обходят институциональные пустоты. Они разрабатывают стратегии ведения бизнеса на развивающихся рынках, которые отличаются от тех, которые они используют дома, и часто также находят новые способы их реализации. Они также адаптируют свои подходы к институциональному контексту каждой страны. Как мы покажем, фирмы, которые берут на себя труд понять институциональные различия между странами, скорее всего, выберут лучшие рынки для входа, выберут оптимальные стратегии и получат максимальную отдачу от работы на развивающихся рынках.

Почему композитные индексы неадекватны

Прежде чем мы углубимся в институциональные пустоты, важно понять, почему компании часто нацеливаются не на те страны или используют неподходящие стратегии глобализации. Многие корпорации выходят на новые земли благодаря личному опыту топ-менеджеров, семейным связям, интуиции или неофициальным свидетельствам. Другие следуют за ключевыми клиентами или конкурентами на развивающиеся рынки; стадный инстинкт силен среди транснациональных корпораций. Смущают и иностранные инвестиции собачьих компаний.Например, причина, по которой американские компании десятилетиями предпочитали вести дела с Китаем, а не с Индией, вероятно, связана с романом Америки с Китаем, впервые описанным в работе политолога из Массачусетского технологического института Гарольда Айзекса в конце 1950-х годов. Айзекс отметил, что отчасти благодаря работе миссионеров и ученых в Китае в 1800-х годах американцы лучше познакомились с Китаем, чем с Индией.

Компании, которые систематически выбирают новые рынки, часто используют такие инструменты, как анализ странового портфеля и оценка политических рисков, которые в основном сосредоточены на потенциальной прибыли от ведения бизнеса в развивающихся странах, но упускают важную информацию о тамошних «мягких» инфраструктурах.В декабре 2004 г., когда компания McKinsey Global Survey of Business Executives опросила 9750 руководителей высшего звена об их приоритетах и ​​заботах, 61% из них заявили, что размер рынка и рост стимулируют их решения о выходе в новые страны. В то время как 17% считали, что политическая и экономическая стабильность была наиболее важным фактором при принятии этих решений, только 13% заявили, что наибольшее значение имеют структурные условия (другими словами, институциональный контекст).

Как компании оценивают потенциал страны? Руководители обычно анализируют темпы роста ВВП и дохода на душу населения, состав населения и темпы роста, а также обменные курсы и индексы паритета покупательной способности (прошлые, настоящие и прогнозируемые).Для полноты картины менеджеры учитывают положение страны в Глобальном индексе конкурентоспособности Всемирного экономического форума, показатели управления Всемирного банка и рейтинги коррупции Transparency International; его вес в инвестициях фондов развивающихся рынков; и, возможно, прогнозы его следующего политического перехода.

Такие составные индексы, несомненно, полезны, но компании должны использовать их в качестве основы для разработки стратегий только в том случае, если их базовые и целевые страны имеют сопоставимые институциональные условия.Например, Соединенные Штаты и Соединенное Королевство имеют схожие рынки товаров, капитала и труда с сетью квалифицированных посредников и сильными системами регулирования. Две страны также разделяют англо-саксонскую правовую систему. Американские компании могут спокойно войти в Великобританию, зная, что они найдут компетентные фирмы по исследованию рынка, что они могут рассчитывать на английское законодательство для обеспечения соблюдения соглашений, которые они заключают с потенциальными партнерами, и что розничные торговцы смогут распространять товары по всей стране.Это опасные предположения на развивающемся рынке, где вряд ли можно найти квалифицированных посредников или механизмы обеспечения соблюдения контрактов. Однако составные индексы не подают предупреждающих сигналов потенциальным участникам о наличии институциональных пустот на развивающихся рынках.

На самом деле анализ развивающихся стран на основе составных индексов скрывает больше, чем показывает. (См. выставку «Проблемы с составными индексами».) В 2003 г. Бразилия, Россия, Индия и Китай оказались похожими по нескольким индексам.Тем не менее, несмотря на сопоставимые позиции четырех стран, ключевые факторы успеха на каждом из этих рынков оказались очень разными. Например, в Китае и России многонациональные розничные сети и местные розничные торговцы расширились до городских и пригородных районов, тогда как в Бразилии лишь несколько глобальных сетей открыли магазины в ключевых городских центрах. А в Индии правительство запретило прямые иностранные инвестиции в розничную торговлю и недвижимость до февраля 2005 года, поэтому доминируют семейные ритейлеры.Бразилия, Россия, Индия и Китай могут быть крупными рынками для многонациональных производителей потребительских товаров, но руководители должны разрабатывать уникальные стратегии распределения для каждого рынка. Этот процесс должен начинаться с глубокого понимания различий между рыночной инфраструктурой стран. Эти различия могут сделать для некоторых компаний более привлекательным вход, скажем, в Бразилию, чем в Индию.

Как составить карту институциональных контекстов

Когда мы помогали компаниям продумывать свои стратегии глобализации, мы придумали простой концептуальный прием — структуру пяти контекстов, — которая позволяет руководителям отображать институциональные контексты любой страны.Экономика 101 говорит нам, что компании покупают ресурсы на рынках продуктов, труда и капитала и продают свою продукцию на рынках продуктов (сырья и готовой продукции) или услуг. Поэтому при выборе стратегии руководители должны выяснить, как работают (и не работают) рынки продуктов, труда и капитала в целевых странах. Это поможет им понять различия между внутренними рынками и рынками развивающихся стран. Кроме того, социальные и политические условия каждой страны, а также то, как она открылась для внешнего мира, формируют эти рынки, и компании также должны учитывать эти факторы.

Структура пяти контекстов помещает надстройку ключевых рынков на основу социально-политического выбора. Многие транснациональные корпорации обращают внимание либо на макрофакторы (степень открытости и социально-политическая атмосфера), либо на некоторые рыночные факторы, но мало кто обращает внимание на оба фактора. Мы разработали наборы вопросов, которые компании могут задать, чтобы создать карту контекста каждой страны и оценить, в какой степени предприятия должны адаптировать свои стратегии к каждой из них. (См. врезку «Выявление институциональных пустот.)) Прежде чем мы применим эту схему к некоторым развивающимся странам, давайте кратко коснемся пяти контекстов.

Политические и социальные системы.

Как мы уже говорили, политическая система каждой страны влияет на ее рынки товаров, труда и капитала. В социалистических обществах, таких как Китай, например, рабочие не могут создавать независимые профсоюзы на рынке труда, что влияет на уровень заработной платы. Социальная среда страны также важна. В Южной Африке, например, поддержка правительством передачи активов исторически бесправной общине коренных африканцев — похвальная социальная цель — повлияла на развитие рынка капитала.Такие переводы обычно оценивают активы произвольным образом, что затрудняет для транснациональных корпораций определение стоимости южноафриканских компаний и влияет на их оценку потенциальных партнеров.

Сложные отношения между этническими, региональными и языковыми группами на развивающихся рынках также влияют на иностранных инвесторов. В Малайзии, например, иностранные компании должны вступать в совместные предприятия только после проверки того, принадлежат ли их потенциальные партнеры к преобладающему малайскому сообществу или к экономически доминирующему китайскому сообществу, чтобы не противоречить давней политике правительства по передаче некоторых активов из с китайского на малайский.Эта политика возникла из-за представления о том, что расовые беспорядки 1969 года были вызваны напряженностью между имущими китайцами и неимущими малайцами. Хотя риторика несколько изменилась за последние несколько лет, промалайская политика остается в силе.

Руководителям было бы полезно определить центры власти в стране, такие как ее бюрократия, СМИ и гражданское общество, и выяснить, существуют ли системы сдержек и противовесов. Менеджеры также должны определить, насколько децентрализована политическая система, подлежит ли правительство надзору и независимы ли бюрократы и политики друг от друга.Компании должны измерять уровень фактического доверия населения, а не вынужденного доверия. Например, если люди верят, что компании не исчезнут вместе с их сбережениями, фирмы смогут раньше или позже привлечь деньги на местном уровне.

Открытость.

Руководители

часто говорят о необходимости открытости экономики, потому что считают, что лучше всего входить в страны, которые приветствуют прямые инвестиции транснациональных корпораций, хотя компании могут попасть в страны, которые не допускают иностранных инвестиций, создав совместные предприятия или лицензируя местные предприятия. партнеры.Тем не менее, они должны помнить, что понятие «открытость» может быть обманчивым. Например, руководители считают, что Китай является открытой экономикой, потому что правительство приветствует иностранные инвестиции, но Индия является относительно закрытой экономикой из-за прохладного приема, который индийское правительство оказывает транснациональным корпорациям. Однако Индия была открыта для идей Запада, и люди всегда могли свободно въезжать в страну и выезжать из нее, тогда как на протяжении десятилетий китайское правительство не разрешало своим гражданам свободно выезжать за границу и до сих пор не разрешает. не позволяйте многим идеям пересекать его границы.Следовательно, хотя транснациональным компаниям может быть легче инвестировать в Китай, чем в Индию, менеджеры в Индии более склонны ориентироваться на рынок и глобальную осведомленность, чем менеджеры в Китае.

Чем более открыта экономика страны, тем больше вероятность того, что в ней будет разрешено работать глобальным посредникам. Таким образом, транснациональным корпорациям будет легче работать на более открытых рынках, поскольку они могут пользоваться услугами как глобальных, так и местных посредников.Однако открытость может быть палкой о двух концах: правительство, позволяющее местным компаниям получать доступ к глобальному рынку капитала, нейтрализует одно из ключевых преимуществ иностранных компаний.

Два макроконтекста, которые мы только что описали, — политическая и социальная системы и открытость — формируют рыночные контексты. Например, в Чили военный переворот в начале 1970-х годов привел к созданию правого правительства, а либеральная экономическая политика этого правительства привела к активному рынку капитала в стране.Но рынок труда Чили оставался слаборазвитым, потому что правительство не позволяло профсоюзам свободно действовать. Точно так же открытость влияет на развитие рынков. Если рынки капитала страны открыты для иностранных инвесторов, финансовые посредники станут более изощренными. Так произошло, например, в Индии, где рынки капитала более открыты, чем в Китае. Точно так же на товарном рынке, если транснациональные корпорации смогут инвестировать в розничную торговлю, поставщики логистических услуг будут быстро развиваться.Так было в Китае, где провайдеры закрепились быстрее, чем в Индии, которая лишь недавно позволила транснациональным корпорациям инвестировать в розничную торговлю.

Товарные рынки.

Развивающиеся страны за последнее десятилетие открыли свои рынки и быстро росли, но компании по-прежнему с трудом получают достоверную информацию о потребителях, особенно о тех, у кого низкий доход. Например, сложно развивать бизнес в области потребительского кредитования, потому что источники данных и кредитные истории, которые фирмы используют на Западе, не существуют на развивающихся рынках.Исследования рынка и реклама в развивающихся странах находятся в зачаточном состоянии, и трудно найти глубокие базы данных о моделях потребления, которые позволяют компаниям сегментировать потребителей на более развитых рынках. Существует несколько государственных органов или независимых изданий, таких как Consumer Reports в Соединенных Штатах, которые дают экспертные рекомендации по характеристикам и качеству продуктов. Из-за отсутствия судов по защите прав потребителей и групп защиты интересов в развивающихся странах многие люди чувствуют, что находятся во власти крупных компаний.

Рынки труда.

Несмотря на большую численность населения развивающихся рынков, у транснациональных корпораций возникают проблемы с набором менеджеров и других квалифицированных работников, потому что качество талантов трудно определить. В странах с низким уровнем доходов относительно немного поисковых фирм и агентств по подбору персонала. Существующие высококачественные фирмы сосредоточены на поиске на высшем уровне, поэтому компании должны изо всех сил пытаться найти менеджеров среднего звена, инженеров или руководителей цехов. Разрослось количество инженерных колледжей, бизнес-школ и учебных заведений, но, за исключением немногих элитных, компании не могут определить, какие учебные заведения готовят квалифицированных менеджеров.Например, появилось несколько индийских компаний, занимающихся обучением людей для работы в колл-центрах, но ни одна из организаций не оценивает качество предоставляемого обучения.

Рынки капитала.

Рынки капитала и финансовые рынки в развивающихся странах отличаются отсутствием развитости. Помимо нескольких фондовых бирж и назначенных государством регулирующих органов, не так много надежных посредников, таких как кредитно-рейтинговые агентства, инвестиционные аналитики, коммерческие банкиры или фирмы венчурного капитала.Транснациональные корпорации не могут рассчитывать на привлечение долгового или акционерного капитала на местном уровне для финансирования своей деятельности. Как и инвесторы, кредиторы не имеют доступа к точной информации о компаниях. Предприятиям нелегко оценить кредитоспособность других фирм или взыскать дебиторскую задолженность после того, как они предоставили кредит клиентам. Общеизвестно, что корпоративное управление в странах с формирующимся рынком находится на низком уровне. Поэтому транснациональные компании не могут доверять своим партнерам соблюдение местных законов и соглашений о совместных предприятиях. На самом деле, поскольку клановый капитализм процветает в развивающихся странах, транснациональные корпорации не могут предполагать, что только мотив получения прибыли является тем, что движет местными фирмами.

Несколько генеральных директоров спрашивали нас, почему мы подчеркиваем роль институциональных посредников и игнорируем отраслевые факторы. Они утверждают, что структура отрасли, например уровень конкуренции, также должна влиять на стратегии компаний. Но когда профессор Гарвардской школы бизнеса Ян Ривкин и один из авторов этой статьи ранжировали отрасли по прибыльности, они обнаружили, что корреляция отраслевых рейтингов между парами стран близка к нулю, а это означает, что привлекательность отрасли сильно различается в зависимости от страны. к стране.Таким образом, хотя такие факторы, как экономия за счет масштаба, входные барьеры и способность дифференцировать продукты, имеют значение в каждой отрасли, вес их важности варьируется от места к месту. Привлекательная отрасль на вашем внутреннем рынке может оказаться непривлекательной в другой стране. Компании должны анализировать отраслевые структуры — всегда полезное упражнение — только после того, как они поймут институциональный контекст страны.

Применение платформы

Когда мы применили схему пяти контекстов к развивающимся рынкам в четырех странах — Бразилии, России, Индии и Китае, — различия между ними стали очевидны.(См. выставку «Карта контекстов в Бразилии, России, Индии и Китае».) Транснациональные корпорации сталкиваются с различными видами конкуренции в каждой из этих стран. В Китае государственные предприятия контролируют почти половину экономики, члены китайской диаспоры контролируют многие действующие там иностранные корпорации, а частный сектор замыкает хвост, потому что предпринимателям практически невозможно получить доступ к капиталу. Индия является зеркальным отражением Китая. Корпорации государственного сектора, хотя и важны, не занимают такого заметного места, как в Китае.В отличие от Китая, Индия настороженно относится к иностранным инвестициям, даже со стороны членов индийской диаспоры. Однако в стране появилось множество организаций частного сектора, некоторые из которых конкурентоспособны на глобальном уровне. Трудно представить себе успешный бизнес в Китае, не связанный с правительством; в Индии большинство компаний преуспели вопреки государству.

Бразилия сочетает в себе черты Китая и Индии. Как и в Китае, в Бразилии было размещено множество государственных предприятий.В то же время он держал свои двери открытыми для транснациональных корпораций, а европейские корпорации, такие как Unilever, Volkswagen и Nestlé, смогли построить там крупный бизнес. Volkswagen имеет шесть заводов в Бразилии, доминирует на местном рынке и экспортирует свою модель Gol в Аргентину и Россию. Бразилия также может похвастаться компаниями частного сектора, которые, подобно индийским фирмам, конкурируют на местном рынке с глобальными фирмами. Некоторые бразильские компании, такие как компания по производству основных материалов Votorantim и производитель самолетов Embraer, стали конкурентоспособными на мировом рынке.

Россия также представляет собой нечто среднее между Китаем и Индией, но большинство ее компаний менее конкурентоспособны, чем бразильские. Несколько транснациональных корпораций, таких как McDonald’s, преуспели, но большинству иностранных фирм не удалось добиться успеха. На рынке присутствует всего несколько сильных компаний частного сектора, таких как производитель молочных продуктов «Вимм-Билль-Данн» и оператор сотовой связи «ВымпелКом». Российское правительство формально и неформально участвует в нескольких отраслях. Например, доля государства в капитале «Газпрома» позволяет ему влиять на энергетический сектор страны.Более того, администраторы всех уровней могут практически наложить вето на деловые сделки, в которых участвуют местные или иностранные компании, а получение разрешений и согласований в России является сложной задачей.

На уровень глубже финансовые рынки Бразилии, России, Индии и Китая тоже различаются. В Бразилии и Индии местные предприниматели, которые являются главными конкурентами транснациональных корпораций, полагаются на местные рынки капитала в поисках ресурсов. В Китае иностранные компании конкурируют с государственными предприятиями, которые обычно финансируются банками государственного сектора.Разница важна, потому что ни китайские компании, ни банки не вынуждены демонстрировать прибыль. Более того, финансовая отчетность в Китае непрозрачна, даже если компании зарегистрированы на фондовых биржах. Государственные компании могут годами следовать стратегиям увеличения своей доли рынка за счет прибыли. Стандарты корпоративного управления в Бразилии и Индии также больше похожи на западные, чем в России и Китае. Таким образом, в России и Китае транснациональные корпорации не могут рассчитывать на внутренние системы местных партнеров для защиты своих интересов и активов, особенно своей интеллектуальной собственности.

Три варианта стратегии

Когда компании адаптируют стратегии к контексту каждой страны, они могут извлечь выгоду из сильных сторон конкретных мест. Однако прежде чем адаптировать свои подходы, фирмы должны сравнить выгоды от этого с дополнительными затратами на координацию, которые они понесут. Выполнив это упражнение, компании обнаружат, что у них есть три разных варианта: они могут адаптировать свою бизнес-модель к странам, сохраняя неизменными свои основные ценностные предложения, они могут попытаться изменить контекст или они могут остаться вне стран, где адаптация стратегий может быть неэкономичным или непрактичным.Могут ли компании поддерживать стратегии, предполагающие существование институциональных пустот? Они могут. Потребовались десятилетия, чтобы заполнить институциональные пустоты на Западе.

Адаптируйте свои стратегии.

Чтобы добиться успеха, транснациональные корпорации должны изменить свои бизнес-модели для каждой страны. Им, возможно, придется адаптироваться к пробелам на товарных рынках страны, на ее рынках ресурсов или на том и другом. Но компании должны сохранять свои основные бизнес-предложения, даже когда они адаптируют свои бизнес-модели. Если они сделают слишком радикальные изменения, эти фирмы потеряют свои преимущества глобального масштаба и глобального брендинга.

Транснациональным корпорациям, возможно, придется приспосабливаться к пробелам на товарных рынках страны, на ее рынках ресурсов или и там, и там. Но компании должны сохранять свои основные бизнес-предложения, даже когда они адаптируют свои бизнес-модели.

Сравните бизнес-модели Dell в США и Китае. В Соединенных Штатах производитель оборудования предлагает потребителям широкий выбор конфигураций и изготавливает большинство компьютеров на заказ. Dell не использует дистрибьюторов или реселлеров, отгружая большинство машин напрямую покупателям.В 2003 году почти 50% доходов компании в Северной Америке приходилось на заказы, размещенные через Интернет.

Краеугольным камнем бизнес-модели Dell является то, что запасов практически нет. Но Dell поняла, что ее подход к прямым продажам не сработает в Китае, потому что люди не привыкли покупать ПК через Интернет. Китайские компании использовали бумажную обработку заказов, поэтому Dell пришлось полагаться на факсы и телефоны, а не на онлайн-продажи. А несколько китайских правительственных ведомств и государственных предприятий настаивали на том, чтобы поставщики оборудования делали свои заявки через системных интеграторов.В результате Dell сильно полагается на дистрибьюторов и системных интеграторов в Китае. Когда она впервые вышла на местный рынок, компания предложила меньший ассортимент продукции, чем в Соединенных Штатах, чтобы поддерживать низкий уровень запасов. Позже, когда ее цепочка поставок стала более эффективной, она предложила покупателям в Китае полный ассортимент продукции.

Умные компании, такие как Dell, модифицируют свою бизнес-модель, не разрушая тех ее частей, которые дают им конкурентное преимущество перед конкурентами. Эти фирмы начинают с определения ценностных предложений, которые они не будут изменять в любом контексте.Это то, что сделал McDonald’s, когда полностью адаптировал свою бизнес-модель к российским рынкам факторов производства. В Соединенных Штатах McDonald’s передал на аутсорсинг большую часть операций по цепочке поставок. Но когда в 1990 году компания попыталась выйти в Россию, она не смогла найти местных поставщиков. Сеть ресторанов быстрого питания попросила нескольких своих европейских поставщиков активизироваться, но они не были заинтересованы. Вместо того, чтобы сдаться, McDonald’s решил действовать в одиночку. С помощью своего партнера по совместному предприятию, администрации города Москвы, компания определила некоторых российских фермеров и пекарей, с которыми она могла бы сотрудничать.Он импортировал крупный рогатый скот из Голландии и красновато-коричневый картофель из Америки, привлекал специалистов по сельскому хозяйству из Канады и Европы для улучшения методов управления фермерами и давал фермерам деньги, чтобы они могли инвестировать в более качественные семена и оборудование.

Затем компания построила в Москве McComplex площадью 100 000 квадратных футов для производства говядины; хлебобулочные, картофельные и молочные продукты; кетчуп; горчица; и соус Биг Мак. Она создала автопарк для доставки продуктов в рестораны и финансировала своих поставщиков, чтобы у них было достаточно оборотных средств для покупки современного оборудования.Компания также привлекла около 50 менеджеров-экспатриантов для обучения российских сотрудников своим стандартам обслуживания, измерениям качества и рабочим процедурам, а также направила группу российских менеджеров из 23 человек в Канаду для прохождения четырехмесячной программы обучения. «Макдоналдс» создал в России вертикально интегрированный бизнес, но компания придерживалась одного принципа: она будет продавать россиянам только гамбургеры, картошку фри и кока-колу в экологически чистой среде — и быстро. Спустя пятнадцать лет после подачи первого Биг Мака на Пушкинской площади в Москве McDonald’s инвестировал в страну 250 миллионов долларов и контролирует 80% российского рынка фаст-фуда.

Изменить контексты.

Многие транснациональные корпорации достаточно сильны, чтобы изменить условия, в которых они работают. Продукты или услуги, предлагаемые этими компаниями, могут привести к радикальным изменениям на местных рынках. Например, когда в 1991 году был запущен первый в Азии спутниковый телеканал STAR из Гонконга, он во многом изменил индийский рынок. Компания не только привела к тому, что правительство Индии в одночасье потеряло монополию на телевещание, но также привела к бурному развитию индустрии производства телевизоров и запуску нескольких других спутниковых каналов, ориентированных на индийскую аудиторию.К середине 1990-х годов спутниковые телеканалы превратились в активное рекламное средство, и многие организации использовали их для запуска продуктов и услуг, ориентированных на новый класс индийских телезрителей.

Вхождение иностранных компаний меняет стандарты качества на местных товарных рынках, что может иметь далеко идущие последствия. Японская компания Suzuki произвела революцию в области качества после того, как в 1981 году пришла в Индию. Потребность автопроизводителя в больших объемах высококачественных компонентов побудила местных поставщиков.Они объединились с поставщиками Suzuki в Японии, сформировали кластеры качества и работали с японскими экспертами над производством более качественных продуктов. В течение следующих двух десятилетий движение за тотальное управление качеством распространилось на другие отрасли промышленности Индии. К 2004 году индийские компании получили больше премий Деминга, чем фирмы в любой другой стране, кроме Японии. Что еще более важно, поставщикам автомобилей из Индии удалось выйти на мировой рынок, и некоторые из них, такие как Sundram Fasteners, стали предпочтительными поставщиками для международных автопроизводителей, таких как GM.

Компании также могут изменять контекст на рынках факторов производства. Рассмотрим рынок капитала в Бразилии. Поскольку транснациональные корпорации открывали дочерние компании в этих странах, им требовались аудиторские услуги мирового уровня. Немногие бразильские бухгалтерские фирмы могли предоставить эти услуги, поэтому аудиторские фирмы «большой четверки» — Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst & Young, KPMG и PricewaterhouseCoopers — решили открыть там филиалы. Присутствие этих компаний быстро повысило стандарты финансовой отчетности и аудита в Бразилии.

Аналогичным образом Knauf, один из ведущих производителей строительных материалов в Европе, пытается расширить рынок кадров в России. За последнее десятилетие немецкий гигант построил в России 20 заводов и инвестировал в них более 400 миллионов долларов. Кнауф работает в отрасли с интенсивным использованием людей; в компании и ее дочерних компаниях в России работает около 7000 сотрудников. Для повышения стандартов строительной отрасли страны в 2003 году Кнауф открыл в Санкт-Петербурге образовательный центр, тесно сотрудничающий с Государственным архитектурно-строительным университетом.Школа выступает и как механизм, обеспечивающий Knauf талантами, и как институт, способствующий столь необходимому развитию российской архитектуры.

Действительно, по мере того как фирмы меняют контекст, они должны помогать странам полностью развивать свой потенциал. Это создает беспроигрышную ситуацию для страны и компании. Metro Cash & Carry, подразделение немецкой торговой компании Metro Group, изменило контексты в нескольких странах Европы и Азии в пользу общества. Компания из Дюссельдорфа, которая продает ресторанам все, от мяса и овощей до салфеток и зубочисток, вышла на рынок Китая в 1996 году, России в 2001 году и Индии в 2003 году.Metro стала пионером в установлении деловых связей между фермерами и мелкими производителями в сельской местности, которые продают свою продукцию малым и средним городским компаниям.

Например, Metro инвестировала в холодовую цепь в Китае, чтобы она могла доставлять такие товары, как рыба и мясо, из сельских районов в города. Это изменило местные условия несколькими важными способами. Во-первых, инвестиции Metro побудили фермеров в Китае вкладывать больше средств в свои сельскохозяйственные операции. Metro также лоббировала в правительстве стандарты качества, чтобы компании не продавали некачественную продукцию незадачливым потребителям.Переместив операции с придорожных рынков на компьютеризированные склады, деятельность компании привела к тому, что основные продукты попали в налоговую базу. Правительства, которым нужны деньги для инвестиций в местные услуги, остались на стороне компании. Это хорошо для Metro, поскольку на развивающихся рынках иностранные компании всегда остаются без внимания.

Держись подальше.

Некоторым фирмам может быть непрактично или нерентабельно адаптировать свои бизнес-модели к развивающимся рынкам. Home Depot, успешный магазин товаров для дома U.ритейлер S. осторожно относится к выходу на рынок развивающихся стран. Компания предлагает клиентам особое ценностное предложение: низкие цены, отличный сервис и хорошее качество. Чтобы осуществить это, он опирается на различные учреждения, специфичные для США. Она зависит от автомобильных дорог США и систем управления логистикой, чтобы свести к минимуму количество товарных запасов, которые она должна иметь в своих больших магазинах складского типа. Он полагается на то, что сотрудники владеют акциями, чтобы мотивировать работников цеха оказывать первоклассные услуги. И его ценностное предложение использует тот факт, что высокая стоимость рабочей силы в Соединенных Штатах побуждает владельцев домов заниматься проектами «сделай сам».

Home Depot предприняла предварительный набег на развивающиеся рынки, открыв два магазина в Чили в 1998 году и еще один в Аргентине в 2000 году. Однако в 2001 году компания продала эти операции с чистым убытком в размере 14 миллионов долларов. В то время генеральный директор Роберт Нарделли подчеркнул, что большая часть будущего роста Home Depot, скорее всего, будет приходиться на Северную Америку. Несмотря на эту первоначальную неудачу, компания не полностью отказалась от развивающихся рынков. Скорее, он перешел от стратегии «с нуля» к подходу, ориентированному на приобретение.В 2001 году Home Depot вышла на рынок Мексики, купив розничного продавца товаров для дома Total Home, а в следующем году она приобрела еще одну небольшую сеть Del Norte. К 2004 году у компании было 42 магазина в Мексике. Хотя Home Depot недавно заявила, что изучает возможность выхода на рынок Китая, возможно, путем приобретения, у нее нет розничных операций в других развивающихся странах.

Home Depot должна подумать, может ли она изменить свою бизнес-модель в США, чтобы она соответствовала институциональному контексту развивающихся рынков.Например, в стране с плохо развитым рынком капитала компания может быть не в состоянии использовать владение акциями сотрудников в качестве инструмента компенсации. Точно так же в стране с плохо развитой физической инфраструктурой у Home Depot могут возникнуть трудности с использованием своих систем управления запасами, что может изменить экономику бизнеса. На рынках, где стоимость рабочей силы относительно низка, целевым покупателем может быть не домовладелец, а подрядчики, которые служат посредниками между магазином и домовладельцем.Такое изменение ориентации на клиента может потребовать совершенно другой стратегии маркетинга и мерчандайзинга, которую Home Depot пока не уверена в необходимости.• • •

Хотя компании не могут использовать одни и те же стратегии во всех развивающихся странах, они могут добиться синергизма, рассматривая различные рынки как часть системы. Например, GE Healthcare (ранее GE Medical Systems) производит детали для своих диагностических машин в Китае, Венгрии и Мексике, а программное обеспечение для этих машин разрабатывает в Индии.Компания создала эту систему, когда поняла, что рынок диагностических машин в большинстве стран с низким уровнем дохода невелик. Затем GE Healthcare решила использовать предприятие, созданное в Индии в 1990 году, в качестве глобальной базы поставщиков. Спустя несколько лет, благодаря опыту, заимствованному у GE Japan, продукция индийского предприятия наконец-то соответствовала строгим стандартам GE Healthcare. В конце 1990-х годов, когда GE Healthcare хотела перевести завод из Бельгии, чтобы сократить расходы, индийская дочерняя компания превзошла мексиканскую коллегу, обеспечив высочайшее качество при минимальных затратах.Под руководством тогдашнего генерального директора Джеффа Иммельта GE Healthcare научилась использовать все свои операции в странах с низким уровнем доходов — Китае, Венгрии, Мексике и Индии — как части системы, которая позволяла компании дешево производить оборудование для мирового рынка.

Хотя компании не могут использовать одни и те же стратегии во всех развивающихся странах, они могут добиться синергизма, рассматривая различные рынки как часть системы.

Материнская компания GE также привлекла кадровый резерв на развивающихся рынках, открыв, например, технологические центры в Шанхае и Бангалоре.В этих центрах компания проводит исследования во всем, от дизайна материалов до молекулярного моделирования и силовой электроники. GE рассматривает Китай и Индию не только как рынки, но и как источники талантов и инноваций, которые могут трансформировать ее цепочку создания стоимости. И именно так многонациональные компании должны взаимодействовать с развивающимися рынками, если они хотят обеспечить свое будущее.

Версия этой статьи появилась в июньском выпуске Harvard Business Review за 2005 год.

От влияния к разгрому | The Economist

КАЖЕТСЯ неприличным поднимать его в такое время, но у европейского бизнеса есть более серьезная проблема, чем решение Великобритании покинуть Европейский Союз.После десятилетия застоя фирмы континента испытали тревожный спад своего глобального влияния. Сползание Европы вниз в корпоративном рейтинге было жестоким, даже до обвала рынка после Brexit. Из 50 самых дорогих фирм в мире только семь являются европейскими, по сравнению с 17 в 2006 году. Не менее 31 — американской и восемь — китайской (еще немногие другие фирмы из развивающихся стран пока действительно велики). Давно пора, чтобы боссы, инвесторы и правительства Европы обратили на это внимание.

На рубеже веков казалось естественным, что европейские фирмы будут конкурировать лицом к лицу с американскими, разделяя между собой мир, особенно с учетом того, что когда-то агрессивные транснациональные корпорации Японии отступали.В последующие годы вес Европы вырос по сравнению с американским, измеряемый прибылью и стоимостью зарегистрированных на бирже фирм. Он достиг своего пика перед финансовым кризисом (см. график 1).

Как все изменилось. Семь европейских фирм, которые действительно попадают в этот список, часто являются странностями: три из них швейцарские, что говорит о том, что в горном воздухе и рости действительно есть что-то особенное; другой, AB InBev, пивной фирмой, руководят бразильцы, которые случайно выбрали Бельгию для своего основного листинга акций. Традиционные чемпионы континента в супертяжелом весе стали подмастерьями в среднем весе.В Великобритании BP, HSBC, Vodafone и GSK опустились на середину глобального рейтинга соответствующих отраслей. То же самое можно сказать и о французских аналогах: Total, BNP Paribas, Orange и Sanofi-Aventis.

Европейские фирмы занимают первое место только в одном из 24 глобальных секторов (Нестле в пищевой промышленности). Европейские лидеры, как правило, намного меньше, чем их конкуренты за Атлантикой. Рыночная стоимость Unilever составляет три пятых стоимости Procter & Gamble, Airbus примерно вдвое меньше, чем Boeing, а Siemens составляет треть размера General Electric.Рыночная стоимость Deutsche Bank составляет десятую часть стоимости JPMorgan Chase. Walmart в десять раз больше, чем Tesco или Carrefour, две крупнейшие сети супермаркетов в Европе.

Экономика Европы и Америки примерно одинакова, но совокупная рыночная стоимость 500 ведущих европейских фирм вдвое меньше, чем у 500 крупнейших американских фирм. Совокупная прибыль на 50-65% меньше, в зависимости от используемого показателя. Из этих фирм средняя американская компания стоит 18 миллиардов долларов, а чистая прибыль в прошлом году составила 746 миллионов долларов.Средняя европейская фирма стоит 8 миллиардов долларов, а заработала всего 440 миллионов долларов.

Так не должно было получиться. В 1980-е корпоративную Европу сдерживали лоскутное одеяло из национальных границ, тяжелая рука государства и перекрестное владение акциями банков и страховых компаний. Начиная с конца 1980-х годов появились новые идеи для оживления европейского бизнеса. Наметилась тенденция к приватизации отраслей и подотчетности их перед инвесторами. Был толчок к созданию общеевропейских фирм, которые могли бы конкурировать на едином рынке ЕС, используя в большинстве стран единую валюту.И было стремление сделать европейские фирмы глобальными, используя исторические связи своих родных стран по всему миру.

Эти идеи произвели фурор в 1990-х и начале 2000-х годов. Были заключены внутриевропейские сделки, направленные на увеличение объемов производства, в результате которых были созданы GlaxoSmithKline, Sanofi-Aventis, TotalFinaElf и Air France-KLM. Другие сделки, направленные на глобальный охват. В Испании Telefónica, Santander, Repsol и BBVA вложили огромные средства в Латинскую Америку, стремясь построить второй «домашний» рынок.Некоторые отправились за покупками в Северную Америку. BP купила Amoco, Vivendi купила Seagram, а Unilever купила Best Foods. Европа даже устроила респектабельную борьбу против Силиконовой долины. Еще в 2000 году старый континент доминировал в мобильных технологиях, многие из которых были там изобретены. Nokia, Ericsson и Alcatel были одними из самых дорогих фирм в мире.

Вылет из высшей лиги

Что пошло не так? Медленный рост в Европе не помог, а сильный доллар сделал внутренние операции американских фирм более ценными.Но четыре других фактора также объясняют скольжение. Во-первых, Европа выбрала не тот бизнес. Основное внимание было уделено старым отраслям, таким как производство сырьевых товаров и стали, а также банковскому делу, где новые правила вызвали депрессию в трансграничном кредитовании. Европа отстала в технологиях — она не создала фирм масштаба Facebook или Google. С начала 2000-х ее лидеры в области технологий и телекоммуникаций оказались неспособны заново изобретать себя, даже когда американские современники, включая Cisco и Microsoft, научились развиваться.

Второе объяснение состоит в том, что Европа сосредоточилась не на тех частях света. По данным банка Morgan Stanley, фирмы континента ориентированы на развивающиеся рынки, которые приносят 31% их доходов. Для американских фирм этот показатель составляет 17%. Поскольку развивающийся мир замедлился, он непропорционально сильно ударил по корпоративной Европе, от банков до производителей коньяка и роскошных сумок.

В-третьих, Европа перестала заключать сделки, хотя остальной мир продолжал консолидироваться.Доля глобальных сделок европейских эквайеров упала с трети до финансового кризиса до пятой после него (см. график 2). Тем временем американские фирмы продолжали наращивать объемы производства внутри страны, стремясь доминировать на своем огромном внутреннем рынке.

Наконец, менее агрессивное отношение европейских менеджеров к акционерной стоимости может объяснить разницу в рыночной стоимости между Европой и Америкой. Европейские фирмы генерируют более низкую рентабельность собственного капитала и возвращают меньше денежных средств акционерам за счет дивидендов и обратного выкупа.Это может объяснить, почему на каждый доллар ожидаемой прибыли и вложенного капитала европейские фирмы получают более низкую оценку.

Одним из ответов на все это является то, что необработанный размер — это не то же самое, что глобальный вес. Несколько наиболее ценных фирм Америки, в том числе AT&T и Berkshire Hathaway, в основном являются отечественными. Многие другие огромны благодаря своему бизнесу дома, но слабее за границей. P&G может быть намного больше, чем Unilever, но ее бизнес на развивающихся рынках меньше, чем у ее англо-голландского конкурента.Средние инженерные фирмы Германии доминируют в специализированных категориях продуктов, не имея многомиллиардной рыночной капитализации.

Тем не менее снижение масштабов корпоративной Европы по-прежнему вызывает беспокойство. Инвестиции в исследования и разработки (НИОКР), как правило, в непропорционально большой степени осуществляются многонациональными компаниями. Из 50 крупнейших в мире компаний, расходующих средства на НИОКР, только 13 — европейцы (по сравнению с 19 в 2006 г.), а 26 — американцы.

Отсутствие масштаба может также сделать фирмы уязвимыми в качестве объектов поглощения.Показательным примером является покупка GE в 2014 году большей части акций Alstom, символа французского инженерного мастерства. Из фирм в британском индексе FTSE 100 около пятой части получили заявки за последние три года или рассматриваются в качестве возможных целей, среди них AstraZeneca, фармацевтическая компания, BP и IHG, гостиничная группа. Более того, у американских компаний есть сильный стимул покупать за границей из-за налоговых правил, побуждающих их хранить наличные деньги за границей.

Свободные торговцы могут быть спокойны по этому поводу, но иностранное владение может стать политической проблемой.Европа будет привлекать больше спорных китайских сделок. Pirelli, итальянская шинная компания, была куплена ChemChina в 2015 году, которая теперь покупает Syngenta, швейцарскую семенную фирму. Заявка китайской фирмы на покупку немецкого производителя роботов Kuka вызвала политический резонанс. Борьба Европы с Google за право быть забытым, антимонопольное законодательство и налоги — признак того, что становление континента как американской технологической колонии не будет безболезненным.

Очевидным ответом является новый толчок к консолидации в Европе.Но такие сделки часто превращаются в кошмар, потому что националистические эмоции зашкаливают. Попытка поглощения британской оборонной фирмы BAE Systems компанией Airbus в 2012 году провалилась после политических споров; Предлагаемое поглощение Лондонской фондовой биржи компанией Deutsche Börse может быть отменено после голосования по Brexit. В прошлом году союз Lafarge и Holcim, французской цементной компании и конкурента из Швейцарии, погряз в скандалах.

Сложность проталкивания недавних транзакций перекликается с прошлым. Многие карьеры были разрушены общеевропейскими сделками.Из 50 крупнейших подобных транзакций, предпринятых за последние 20 лет, около трети не удалось осуществить. Остальные часто были синяки для реализации.

Есть некоторые признаки новой волны европейских сделок. Shell, в настоящее время самая мощная энергетическая компания континента, купила конкурента BG в 2015 году. Несколько магнатов возродили идею европейских империй 1990-х годов. Винсент Боллоре, контролирующий французский конгломерат Vivendi, в настоящее время инвестирует в Италию и хочет создать европейского медиа-гиганта, чтобы бросить вызов империям клана Мердока и Netflix.

Но если Европа хочет создать гигантов, возможно, ей придется сдерживать не только свои националистические инстинкты, но и смягчить свой более жесткий подход к антимонопольному законодательству. Секрет некоторых крупных американских фирм в том, что они создали олигополии у себя дома. Например, в Америке доминирование в предоставлении услуг широкополосной связи разрешено нескольким фирмам, что обеспечивает высокие прибыли. В Европе есть множество операторов, и ее регулирующие органы снизили цены и маржу.

Разрешив слияние компаний, Европа может вступить в фаустовское соглашение.Помощь своим фирмам в восстановлении глобального влияния может плохо сказаться на потребителях, если конкуренция уменьшится. Но возможен еще худший исход: корпоративная слабость Европы в конечном итоге приведет к оборонительному протекционизму, и континент закроется от внешнего мира.

Эта статья появилась в разделе «Бизнес» печатного издания под заголовком «От влияния к разгрому»

Тренинги для руководителей ЕС (HRTP, WCM, LEAN в Европе) отраслевые миссии для представителей компаний ЕС, нуждающихся в поддержке в их деятельности с Японией или для повышения конкурентоспособности своих компаний.Ниже приведены подробности и даты сеансов программ:

Подготовка к Японии

Учебная программа HRTP — Япония была переработана и стала двухнедельной миссией под названием «Готовься к Японии ». Новая миссия сохраняет ключевые элементы старого курса и дает менеджерам из ЕС уникальную возможность испытать и понять как культурные, так и экономические элементы, которые определяют и объясняют деловые и технологические достижения Японии.

Подробнее


ВКМ

Пятидневная учебная миссия World Class Manufacturing (WCM) представляет собой углубленный анализ японской производственной методологии и предназначена исключительно для руководителей и менеджеров из ЕС, обладающих знаниями в области WCM и инженерным образованием. Он помогает участникам лучше понять TQC (общий контроль качества), TQM (всеобщее управление качеством), TPM (общее техническое обслуживание), JIT (точно вовремя), TIE (общий промышленный инжиниринг) и текущее производство KAIZEN. методы (постоянное совершенствование).

Подробнее


Lean в Европе и Lean Café

Мероприятие Lean в Европе организует углубленные однодневные посещения европейских заводов мирового класса, которые призваны помочь повысить конкурентоспособность промышленности. Во время каждого визита участники получают подробное представление о «бережливом пути» принимающей компании, включая инструменты, которые она использует в своем неустанном стремлении быть конкурентоспособными, и видят инструменты в действии.Эти визиты с передовым опытом призваны вдохновить участников на путь бережливого производства их компаний, а также могут предоставить ценную обратную связь принимающим компаниям.

Ограничения, вызванные продолжающейся пандемией коронавируса, означают, что визиты Lean в Европе в настоящее время не запланированы. Вместо этого мы ежемесячно проводим вебинары Lean Café , посвященные идеям бережливого производства и предназначенные для обсуждения и обмена передовым опытом и идеями.

Подробнее о Lean Café
Подробнее о Lean в Европе посещений (в настоящее время приостановлено)


Мастер-класс по бережливому производству — Приведение дел в порядок

Серия из 8 лекций, направленных на то, чтобы помочь компаниям использовать методы непрерывного совершенствования, чтобы стать более конкурентоспособными.Лекции читал профессор Ричард Киган (советник по бережливому производству Центра ЕС-Япония, адъюнкт-профессор Дублинской бизнес-школы Тринити-колледжа, а затем менеджер отдела конкурентоспособности в Enterprise Ireland).

Подробнее


Семинары по поддержке экспорта в ЕС или онлайн

В рамках своих постоянных усилий, направленных на то, чтобы помочь европейским МСП получить доступ к японскому рынку, Центр ЕС-Япония совместно организует семинары «Поддержка экспорта» в сотрудничестве с организациями-членами ЕС Enterprise Europe Network (https://een.ec.europa.eu/).

Подробнее  


« Экспорт в Японию» Онлайн-обучение

Программа онлайн-обучения на тему «Экспорт в Японию: процедуры и правила», которая будет проходить с сентября 2020 года.

Это серия обучающих онлайн-вебинаров (16), в которых представлена ​​самая последняя рыночная информация, доступная в 2020 году, и на практике объясняются самые важные вещи, которые должны знать компании ЕС при экспорте в Японию, чтобы преимущества свободной торговли могли стать больше. широко доступны для экспортеров из ЕС в течение второго года действия Соглашения об охране окружающей среды между ЕС и Японией.

Подробнее


Межкультурные семинары в ЕС или онлайн

В сотрудничестве с местными членами сети Enterprise Europe Центр ЕС-Япония организует межкультурные семинары в ЕС, чтобы познакомить европейские компании с основными принципами японской бизнес-культуры.

Подробнее

вех: 1937–1945 — Офис историка

В 1930-е годы Великая депрессия и память о трагические потери в Первой мировой войне подтолкнули американское общественное мнение и курс на изоляционизм.Изоляционисты выступали за невмешательство в европейское азиатские конфликты и невмешательство в международную политику. Хотя Соединенные Штаты приняли меры, чтобы избежать политических и военных конфликтов на океанов, она продолжала расширяться экономически и защищать свои интересы в Латинской Америка. Лидеры изоляционистского движения опирались на историю, чтобы поддержать их положение. В своей прощальной речи президент Джордж Вашингтон выступал за невмешательство в европейские войны и политику.Для большей части девятнадцатого века, просторы Атлантического и Тихого океанов сделали его Соединенные Штаты могут пользоваться своего рода «бесплатной безопасностью» и оставаться в значительной степени оторваны от конфликтов Старого Света. Однако во время Первой мировой войны Президент Вудро Вильсон сделал дело для США вмешательство в конфликт и заинтересованность США в сохранении мирный мировой порядок.Тем не менее, американский опыт той войны послужил поддержать аргументы изоляционистов; они утверждали, что маргинальные США интересы в этом конфликте не оправдывали количество жертв США.

Президент Вудро Вильсон

После Первой мировой войны отчет сенатора Джеральда П. Най, республиканец из Северной Дакоты, подпитывал эту веру, заявляя, что что американские банкиры и производители оружия настаивали на U.С. участие для их собственная прибыль. Издание 1934 года книги «Купцы». смерти Х.К. Энгельбрехт и Ф.К. Ханигена, за которым последовал трактат 1935 года «Война — это рэкет». награжден генералом морской пехоты Смедли Д. Батлером, оба служил для увеличения подозрений населения в спекуляции и влиянии во время войны общественное мнение в сторону нейтралитета. Многие американцы решили не позволять банкам и промышленным предприятиям приносить такие большие жертвы очередной раз.Реальность мировой экономической депрессии и необходимость увеличения внимание к внутренним проблемам лишь укрепило мысль о том, что Соединенные Штаты должны изолировать себя от тревожных событий в Европе. Вовремя В межвоенный период правительство США неоднократно предпочитало невмешательство участие или вмешательство в качестве надлежащего ответа на международные вопросы. Сразу после Первой мировой войны Конгресс отверг У.С. членство в Лига Наций. Некоторые члены Конгресса выступили против членства в Лиге из-за опасений, что это втянет Соединенные Штаты в европейское конфликты, хотя в конечном итоге пункт о коллективной безопасности потопил возможность участия США. В 1930-е годы Лига доказала неэффективно перед лицом растущего милитаризма, отчасти из-за решения США не участвовать.

Сенатор Джеральд Най

Японское вторжение в Маньчжурию и последующее стремление получить контроль над большие просторы Северо-Восточного Китая в 1931 году под руководством президента Герберта Гувер и его государственный секретарь Генри Стимсона, чтобы установить доктрину Стимсона, которая заявил, что Соединенные Штаты не признают территорию, завоеванную агрессии и в нарушение международных соглашений.Со Стимсоном доктрине, США выразили обеспокоенность агрессивными действиями без берется за любое прямое участие или вмешательство. Другие конфликты, включая итальянское вторжение в Эфиопию и гражданскую войну в Испании, а также не привело практически ни к каким официальным обязательствам или действиям со стороны Соединенных Штатов. Правительство. Вступив в должность, президент Франклин Делано Рузвельт стремился видят необходимость более активного участия США в международных делах, но его способность применять свое личное мировоззрение к зарубежным политика была ограничена силой изоляционистских настроений в США.С. Конгресс. В 1933 году президент Рузвельт предложил Конгрессу принять меры, которые предоставил бы ему право консультироваться с другими странами, чтобы оказать давление на агрессоров в международных конфликтах. Законопроект встретил мощную оппозицию от ведущих изоляционистов в Конгрессе, включая прогрессивных политиков такие как сенаторы Хайрам Джонсон от Калифорнии, Уильям Бора от Айдахо и Роберт Ла Фоллет из Висконсина.В 1935 году полемика по поводу участия США в Мировой суд вызвал аналогичную оппозицию. По мере роста напряженности в Европе из-за нацизма агрессивных маневров Германии Конгресс протолкнул серию актов о нейтралитете, служил для предотвращения запутывания американских кораблей и граждан во внешних конфликты. Рузвельт сетовал на ограничительный характер законов, но поскольку он все еще нуждался в поддержке Конгресса для его внутренней политики Нового курса, он неохотно согласился.

Изоляционисты представляли собой разнообразную группу, включавшую прогрессистов и консерваторов. владельцев бизнеса и борцов за мир, но поскольку они не столкнулись с последовательными, организованной оппозиции со стороны интернационалистов, их идеология победила время и очередной раз. Рузвельт, по-видимому, признавал силу изоляционистских элементов в Конгресса до 1937 года. В тот год, когда ситуация в Европе продолжала обостряться хуже и в Азии началась Вторая китайско-японская война, президент дал речи, в которой он сравнил международную агрессию с болезнью, которую другие страны должны работать над «карантином».В то время, однако, американцы были еще не готовы рисковать своей жизнью и средствами к существованию ради мира за границей. Даже начало войны в Европе в 1939 году не рассеяло вдруг избежать международных конфликтов. Наоборот, общественное мнение изменилось не в пользу полный нейтралитет в отношении поддержки ограниченной помощи США союзникам, за исключением фактической вмешательство в войну. Внезапное нападение японцев на U.С. ВМС в Перл-Харбор в декабре 1941 года убедил большинство американцев считают, что Соединенные Штаты должны вступить в войну на стороне союзников.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.